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1、东风汽车公司员薪酬制度的设计一、背景资料东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业（集团）总 公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最 强的四大汽车企业集团之一.其前身是196 9年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主 要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型 商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主） 四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、 河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设 有分支企业.其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零 部
2、件和汽车装备。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、 乘用车、发动机及汽车零部件和 汽车水平事业.公司现有总资产7 32。 5亿元，员工12。4万人。2008年销售汽车132. 1万辆，实现销售 收入1 9 69亿元,综合市场占有率达到14。08%。在国内汽车细分市 场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位轿车排名 第三位.2008年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业50 0强第5位.经过3 9年的发展,公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产 制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓.在科学发展观的指 引下，公司的经营规模和经营质量快速提
3、升，公司也相应确立了建设“永 续发展的百年东风,面向世界的国际化东风,在开放中自主发展的东风 的发展愿景,提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国 际居前、中国领先的盈利率实现可持续成长,为股东、客户、员工和社 会长期创造价值”的事业梦想。如今，公司12万多员工正在为这一愿 景和事业梦想而努力奋斗.展望未来,东风公司一定会在新的发展阶段， 为广大用户提供更多的优质产品和服务,为社会、为国家、为中国汽车 工业做出更大的贡献。东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作， 搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完 善了商品计划和研发流程。东风将在消化、
4、吸收国内外先进技术的基础 上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。瞻望前程，东风公司已经确立了 “建设一个永续发展的百年东风，一 个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定 位.公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的 历史性机遇，力争通过五年的奋斗,实现产销规模、经营效益和员工收入 三个翻番,企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建 设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团.二、薪酬制度（一）薪酬制度原则1。公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公 平的才能产生认同感.2. 竞争原则。企业想要获得具有竞争里的优秀
5、人才，必须要制定出 一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。3. 激励原则。通过薪酬来激励员工是最有效的方法。4. 经济原则.这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本.东风汽车公司的薪酬制度原则体现了与公司发展阶段的管理理念相 适应体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差 异，为员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性的激励性，对 外具有竞争性。从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非 金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属 于有形的外在报酬主要包括:直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金 构成。福利由生活福利、有偿假期、个
6、人福利和公共福利等内容组成。 非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获 得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励 又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升 机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素 构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高 效果，但是持续的时间不长久处理的不好，会产生适得其反的反作用； 而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间,但一经激励，不仅可 以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。
7、因此，企业组织可以通过工作制度、员 工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得 到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和 推动员工,使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工， 加薪再加薪的循环中摆脱出来.总而言之，薪酬制度的原则要与公司发展阶段的管理理念相适应，体 现公司价值取向和企业文化，体现员工岗位、能力与业绩的差异，员工 提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争 性。(二)主要薪资形式的实施办法(3 P)3P理论是指:人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系 统、绩效评价系统和薪酬管理系统。岗位、绩效、薪
8、酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人 力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多， 可对于如何凸显人力资源的重要性 这一问题，往往无从下手.其实，人 力资源管理的职能虽多,但岗位(Position)管理、绩效(Performance) 管理和薪酬(Pay)管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学 管理的基础，成为人力资源管理的核心。人力资源管理中的3P,彼此紧密相关，构成一个整体.其中，岗位管理 是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩 效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关 键。工资是指用人单位依据国家有关规定或
9、劳动合同的约定，以货币形 式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。工资形式是工资制度的重要内 容之一，它是指对劳动者实际付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的 计算与支付的方法，工资形式规定着劳动状况和劳动报酬量之间的比例 关系.东风汽车公司自从建立以来经过了四次工资制度改革，即工资形式 随时间和环境的改变而改变.1o ( 1 992200 1 )，以岗位技能为主的制度的工资形式自1 9 9 2年起,东风公司正式实行岗位技能结构工资制度。针对不 同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制； 对产品开发、营销人员实行 提成奖励工资制;对有突出贡献的人员，设 立总经理奖励基金，实行特殊
10、奖励等等。通过一系列改革，死活工资的 比例由过去的6:4,调整到现在的4：6;普通员工之间的收入最大拉开大 到6倍.以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍的同时，也不可避免 地出现了一些问题，如激励不够充分;业绩评价体系不健全，单纯以利润 为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激 励机制;各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均 主义倾向仍然 存在，“死”工资比重仍然偏高等.2.(200 1 -2 0 02),历时一年半短暂的以经济利润为主的薪酬制度形 式 EVA是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加 经济价值,也叫经济利润.是衡
11、量组织为社会创造价值的指标。EVA的基 本计算公式是：EVA二企业当年净利润一资金成本。从200 1年5月推 广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开 始了实验；2 00 2年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改 革;2002年12月，有消息人士透露，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓” 年关将近，不管有没有开始实施方案，为避免工人情绪失控，先暂缓三 个月.从2 0世纪九十年代开始，美国一些大公司把EVA作为一个度量企 业业绩的指标和建立激励制度的基础，并获得了巨大成功，从而使EVA 走向了当今世界。同其它企业业绩评价指标相比,EVA最大的不同是加入 了资金成本这一因素
12、。资金成本是EVA体系一个最重要的理论支撑点。 所谓资本成本，就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用。EVA 理论认为，要正确评价企业的业绩,就必须把资金成本考虑进去。不包含 资金成本的利润不是真正的利润。对一个企业来说，只有收回资金成本 后的EVA，才是真正的盈利.如果EVA刚好等于补偿投资风险的必要回 报，则公司的剩余收入是零，即投资人所投资本的经济增加值为零；若 EVA是正数，说明企业创造了价值;若是负数、说明企业发生价值损失, 投资者的财富受到侵蚀。因此,EVA比任何传统的指标都更能体现投资者 的利益和企业的运作状况.与EVA业绩评价体系相适应，EVA还有一套 自己特有的薪酬制度。E
13、VA理论特别强调，不能仅仅只局限于正确地度 量EVA，仅仅把它作为一种非常高级的理财工具,还更要按照这种度量 方式来支付薪酬，使其成为一种改变人们行为的工具，成为一种极其先 进的激励制度，这样才能更有效地发挥EVA应有的作用.3o （2004年），以KPI （关键业绩指标）为主的薪酬制度形式KPI(Key Performanceindicator),即关键绩效指标，是通 过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指 标是用于衡量工作人员工作绩效表现
14、的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。KPI的作用在于把目标与薪金挂钩，激发员工的积极性，让企业进 入良性循环。KPI的考核分为分ABCDE五个等级，其中C为及格，对于外聘人员 包括12 0名日产外派人员来说，得到E则意味着离开。去年，中村毫不犹 豫地把两名部长级别的日方人员送回国内，而在接受本刊采访时，中村 表示，被送回去的日方人员并不止这两个，但对于来自东风的员工，他却 表示不能强迫执行。绩效评价体系可操作性差，规定死板，评价缺乏公信力。合资后，表 面上建立了 KPI绩效评价体系，打分，评ABCDE。但很多领导打的都是 印象分，特别是没有定量考核的部门。因为ABC有指标限制，有的部门 评
15、ABCDE看资历，刚调来的,年轻的，再出色也评不上A甚至B都没份； 有的部门轮流做庄，这个季度你是A,下个季度你仍然出色,对不起，要 平衡，A要给他，BC就更是如此了。大家现在对ABC已经没有什么兴趣了，反正说你是你就是，不是也 是,是也不是。KPI是2004年4月导入东风有限的关键绩效考核制度以一个商用车 分公司的厂长为例,在他的KPI指标中包含权重有:制造费用占2 0%, 应收账款占5%,物流费用、管理费用各占10%,任何一部分目标达不 成,就意味着相应比例的工资无法拿到。公司的目标通过这些权重分解 到每一个工厂、部门、班组并给每个人设定个人必达目标和挑战目标.4. ( 2 007-20
16、1 0 )，建立以工资集体协商制度的工资形式2 0 0 7年5月14日，国家劳动和社会保障部劳动工资司司长邱小 平在天津表示，中国将力争在未来5年内使各类企业都建立工资集体协 商制度，形成正常的工资增长机制.据民意调查，70%以上的职工支持这 一制度.200 0年11月，工资集体协商试行办法以劳动部第9号令发布， 并要求在全国逐步推行。2 0 0 7年制定的劳动合同法，对于平等协 商、订立集体合同进一步作出了明确规定.工资集体协商制终于变成了 “刚性”要求。2 0 0 8年3月5日，在十一届全国人大一次会议上，国 务院总理温家宝在政府工作报告中明确提出，要“推动企业建立工资集 体协商制度”.不
17、久，全总又连续下发了中华全国总工会关于建立集体 协商指导员队伍的意见和中华全国总工会关于开展集体协商要约行 动的意见.工资集体协商已势在必行。同年7月13日，东风公司工资集体协商工作推进会在惠州召开。会 议提出公司推进工资集体协商工作的近期目标任务是:到2 0 0 7年底公 司工资集体协商建制率达到30%，200 8年达 到50%，到2 0 0 9年 年底，全公司基本建立工资集体协商制度，集体合同对职工的覆盖率达 到85%以上。优化建议：（针对最近一次的薪酬制度）（一）实行联合薪酬制度，将集体协商与技能和能力薪酬体系相结 合，加强各岗位价值在薪酬制度体系上的特点体现；（二）集体协商制度容易形成
18、小集团现象，出现“拉帮结派”的现象。为避免这一现象建立起第三方监督协会，保证薪酬管理过程的公平性。（三）薪酬规定和薪资调整办法1.薪酬规定：第一条：新入职员工工资规定1）应届毕业生见习期相关规定应届毕业生岗前见习期按以下固定标准支付工资：学历见习期如习期年薪（7L）讨应薪姬薪n本科L并月25000IT6个月360005-72）应届毕业生见习期满相关规定 所在岗位为7级以下的应届本科毕业生见习期满后，经考核合格 能够达到岗位任职资格标准的，按照其所在岗位1档起薪。所在岗位为 9级以下的应届硕士毕业生见习期满后，经考核合格能够达到岗位任职 资格标准的，按照其所在岗位3档起薪；应届博士生见习期满后,
19、根据该 员工见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、专业能力等进行定 档定薪。 所在岗位为7-10级的应届本科和硕士毕业生见习期满经考核合 格能够达到岗位任职资格标准的，进入成长期。成长期内年薪根据现在 岗位的薪级设定不同成长期年限和工资标准，具体标准见下表；本科生 成长期对应薪级薪档：薪缭见习期年薪成氏堀对应薪缱薪档成长照满后年嵩（1位2年3年250002W0C6-1)囱00250002QOOOC6-1)33000(7-1)19000身级250002000C6-1)33000(7-1)4200010缄25000200 C&-1)33000(7-1)38COO(a-l)48000见型期年薪祯
20、元）成险起时可薪级薪档成长州满口甲新3年2年3600011000 (8-3)17000迪级11000 (8-3J4 顽0&5000研究生成长期对应薪级薪档: 培养期间对应薪级薪档为基础档，同时结合员工上一年的业绩 评价结果和晋级晋档规定进行调整;晋级晋档规定见本手册第十九条。 应届本科生成长期满后，工资按照其所在岗位1档起薪.应届硕 士生成长期满后，从所在岗位3档起薪. 培养期间业绩突出被聘为副科长、主任老师的，按照副科长、主 任师的定档规则执行（两级职能部门按副科长、主任师所在岗级的3档 定档）。第二条：其他新入职员工除应届毕业生外的其他新入职员工（包括社会招聘人才、军转干部、 复员军人等）
21、，在见习期内按其所在岗位所在薪级的A档标准起薪；见 习期满后，根据该员工见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、 专业能力等进行定档定薪。2 .薪资调整办法：1）薪级薪档调整员工薪档调整每年根据员工年度综合评价结果（Z年度综合）和所在 薪档确定，并于次年1月1日起执行。对不同薪档的员工，在不同评价 结果情况下采用不同薪档调整方式，如下表所示。年度薪档曲I评价综合结果-2 Ti2& 455785+ 1显A坪坨 +2+1 +1+1 +LQO+1+1H +1O OO COCH +1OOO OO OO OC-1-1PO 0O0 0O T-1 T-1-2-2O 。-1-1 -1-1-2-2-72-2-
22、2说明： “+1 ”代表晋一档，+2”代表晋两档，-1 ”代表降一档， “-2代表降两档，“O”代表维持原档。 对处于5-8档的员工，若连续两年个人综合评价结果为B,晋一 档. 处于24档的，连续两年年度年度综合评价结果为D且个人 当年行为评价在C （包含C）以下的降一档。 符合下列条件之一的人员，在根据评价结果进行薪档调整的基础 上，额外再晋一档：省级（含）以上劳动模范公司技能大赛金、银奖获奖者特殊贡献者（如国家科技进步二等奖及以上、省部级科学技术一 等奖）对符合以下条件之一的员工，原则上晋一级，薪档则设定在 晋升后所在薪级中高于该员工现有收入的最接近的薪档。a。处于第9档且连续两年年度综合
23、评价结果为A;b. 处于第9档，当年评价结果为A,且当年符合本条款中上述第4 条所列条件之一。 对符合以下条件之一的员工，原则上降一级，薪档则设定在降低 后低于所在薪级中与该员工现有收入最接近的薪档.a.处于第1档，当年年度综合评价结果为E且个人当年行为评价在C （包含C）以下；bo处于第1档，连续两年年度综合评价结果为D且个人当年行为 评价在C（包含C）以下.2）公司普调每2-3年对现有工资水平进行整体审阅，根据企业目标实现情 况，综合考虑以下因素进行整体工资水平调整：关键人员流失情况；公司经营预测（事业计划）：市场份额、盈利能力等；管理改善程度：人均销售收入、人均利润率、人事费用率、每台
24、人工成本等；公司可支付能力；市场竞争力：市场工资水平。特殊情况的调整：当公司发生重大经营状况变化时或者人员流失 率较高的时候，应及时进行整体工资水平的调整。（四）福利发放办法1。津贴主要包括中夜班津贴、回民津贴、公司级专家津贴、节日慰问金. 支付标准如下：1）中夜班津贴:中班每班次5元，夜班每班次8元；2）回民津贴:按国家相关规定确定；3）公司级专家津贴:按公司、国家相关规定确定；4）节日慰问金： 十一及中秋慰问金:每人500元,支付对象为在岗人员（不含劳务 工和高管），支付时间为当年9月下旬。 春节慰问金：每人100 0元,支付对象为在岗人员（不含劳务工 和高管），支付时间为当年农历12月中
25、旬. 三八妇女节慰问金:每人10 0元，支付对象为在岗女性员工（不 含劳务工），支付时间为当年3月上旬。说明:在岗人员指节日之前一年内累计在岗时间超过（含）半年的员 工，员工在本薪酬制度覆盖范围内单位流动，可累计计算在岗时间用于 支付节日慰问金。标准调整项目1）午餐支出：标准支付方式钮沏人 X曜衅员工的卖际出勤情睨支付卫生保健费:体检费年热段麻稚频次年龄W3S岁之SO元/人就霍费用WSOO兀/人次城商年至少安抻员匚体.松一次.础年年多体推明岁W年龄W祈150心人次WMLK即。兀/人，祗年降膈安650 心人次W费用Ml既。沏人，次 女员工专项体检费标准：W2 0 0元/人次，频次：1次/年。 职
26、业健康检查费标准：W2 6 0元/人次，频次：1次/年.说明：公司每年组织专人与主要的体检机构商定体检项目及价格，并在公司内公布，各单位实际执行标准不得高于公布的价格。3）托儿补助费：标准：2 0 0元/人月.说明:托儿补助费实行据实报销制，最高报销额不超过200元/人月, 母亲所在单位报销上半年费用，父亲所在单位报销下半年费用。（五）薪酬支付办法第一条：工资支付周期员工工资按月度、半年、年度支付，支付周期如下表所示:瓣人员面搂，机关淮直接人员更向时间月按支付月基本工贺、基本保宙工 资、面现1单，津贴、年 功工贺月基福工赏.基本保留1演,炯班口8、律也i.年功工责抵月更付月即1:贺耳月加半年支
27、付半年业筑1:瓷年支特何如1巡绊1展许业纽1.说南4月支拘超挑战奖一金业缅保贸工资业缩保用工资定时支!、状顼奖节麒日染何金节偶日慰问金第二条：工资支付形式公司以法定货币形式支付员工工资.各项工资均通过银行转账到员 工个人银行帐户，各单位不得以现金形式支付工资。个人工资清单由本 人领取，特殊情况下可由部门负责人代领.从工资中代扣代缴款项包括：1. 社会保险各险种个人应缴部分；2. 住房公积金个人应缴部分；3. 个人工资收入所得税；4. 其他按规定或协议应予扣除的款项。（六）薪酬预算与控制办法严格执行,发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定 薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预
28、算.可以在人力资源 部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算.比较常用的方法是根据 薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为：薪酬费用比率二薪酬费用总额：销售总额二（薪酬费用总额：员工人 数）：（销售总额：员工人数）比如根据东风汽车公司的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比 率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬 费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直 接会影响薪酬预算的制定.薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而 采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、 最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。四、薪酬表及薪酬结
29、构（一）薪酬表下图为东风汽车集团的职位薪筹表：主要分为15个等级和13个级别，针对不同等级不同级别进行了具 体的薪酬设计安排。-2-i1545$780刊+211如性1?4001401姬T55O0171?OIB80019M02002饷4敏14SOOS04OO17300I阿3200CH10D24500255M3165009400敬a213W224D0290CO24025C0C273 DQ2E7OT302004SOPOO210濒2002湖293003080V32400399003570052削2W毗密aw雌3淞3410035000377003&500.业6262002TO2K0Q3D3O0皿3300
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