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1、No.1,管理者沟通、指导和授权艺术,盛高咨询 周伟/总经理,No.2,1.决定做什么,然后2.运用借力去完成工作,“管理”之定义,沟通,辅导,授权,No.3,管理者沟通技能,厘清沟通内涵,分析沟通障碍,实现有效沟通,No.4,为什么要沟通？,No.5,职责转变,*辅导员工，发展员工的潜能*与别人合作，群策群力。*建立团队*主持会议*解决难题*采取主动*分析及策划*应付一切转变*接受新职责,*订立及检讨目标*兼管下属*分配下属的工作*作出决策*激励员工*支持员工的创新意念*鼓励员工积极参与*建立信心，使员工投入工作,No.6,成败之别,邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。辅导
2、员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。增加员工的自信，以激励他们努力工作。总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。订下跟进工作的日期，以监察工作进展。专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对方。经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。,No.7,成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。,No.8,实现有效沟通,诚信宽容沟通心态,有效沟通建议之一,诚实、信用 诚恳、信任承认、理解,No.9,达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双
3、方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。,正确理解沟通内涵,No.10,实现有效沟通,培养有效倾听技能,有效沟通建议之二,你的倾听能力如何？,No.11,自我测试 1、我常常试图同时听几个人的交谈。2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。3、我有时假装自己在认真听别人说话。4、我认为自己是非言语沟通的好手。5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。1
4、0、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。13、为了理解对方的观点，我总会很下工夫。14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,No.12,有效倾听技能 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记。,实现有效沟通,No.13,实现有效沟通,双向互应交流沟通,有效沟通建议之三,P:权威教诲 A:理智逻辑C:任性情感,No.14,PAC,PAC,PAC,PAC
5、,上级：这任务一周能完成吗？,下属：如果顺利的话，我想能完成的,上级：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了,下属：主任，我不太舒服，想请假 回去休息行吗？,互应性沟通模式,No.15,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,下属：主任，这次加薪有我吗？,主管：任务都完成不好，还谈什么加薪！,上级：老王，下班后你能否留一下，处理一件紧急事,下属：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？,甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！,乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！,交叉性沟通模式,No.16,实现有效沟通,语言体态有效配合,有效沟通建议之四,距离、表情姿态、服饰。,No.1
6、7,命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果,专题：关注沟通中的形象,属于形象的内容：长相（先天的，一般不能改变）衣着发式表情、动作 后天的，可以改变语言的运用语气、语调运用,建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。,No.18,专题：调适你的人际距离,朋友距离,亲密距离,社交距离,公众距离,No.19,实现有效沟通,因人而异进行沟通,有效沟通建议之五,控制者、表现者 爱心者、规则者,No.20,富于表达的,1,4,2,3,攻击性,被动性,具体化,抽象化,&控制者：沟通风格：从适中到极富表达型思
7、维方式：从适应型到具体化,&爱心者：沟通风格：从适中到谦虚表达型思维方式：从抽象化到适应型,&规则者：沟通风格：从中性到适度表达型思维方式：从具体化到适应型,&表现者：沟通风格：从极富表达型到适中型思维方式：从抽象化到适应型,No.21,实现有效沟通,上下前后左右互通,有效沟通建议之六,上级、下级 上游、下游同事、部门,No.22,专题：与上司（老板）沟通,&基本原则：了解上司意图表现你的支持寻求上司反馈迎合上司风格,No.23,讨论与分析,你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励
8、方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。,No.24,与上司沟通程序,目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。主体策略：适当的自我定位。渠道策略：合适的沟通渠道。信息策略：传递信息的内容。环境策略：选择合适的沟通环境。,No.25,客体分析策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其
9、是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因。了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还是不信任；关系是否融洽。越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能把所获信息的信息源告诉直接上司。,No.26,客体背景分析,上司（直接和越级）知识、专业背景、学历和文化层次。上司（直接和越级）的心理特点；价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度。越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、反对？上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受？,No.27,主体认知策略,&对自我的认知：弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？”越级上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力对问题看法的客观程度。对目标问题考虑
10、的深入程度和系统程度考虑好自己的可信度。,No.28,信息分析策略,信息策略原则：站在越级上司的角度来分析问题。就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构；从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,No.29,沟通渠道分析策略,渠道选择：直接面对面沟通还是间接沟通 用口头沟通，还是用书面沟通 用正式渠道还是非正式的渠道不能让直接上司知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会，合理化建议方式作为反映问题的渠道。其他灵活安排的渠
11、道。,No.30,沟通环境分析策略,沟通环境策略：选择最合适的渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。以合适的时机、合适的场合、以咨询的方式提出。表面上的不刻意，实际上的精心准备。营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合。,No.31,过程管理,激励,反馈,指导,与下属的沟通,专题：绩效考评沟通,No.32,留给课后的思考：&如何管理企业中的小道消息？,No.33,管理者辅导艺术,辅导概念内涵演化发展,辅导对组织和个体意义,管理者有效的辅导策略,No.34,管理者辅导艺术,辅导概念内涵和演化发展辅导对组织和个体的意义现代组织中的指导人计划
12、,No.35,管理者辅导艺术,&管理者在辅导活动中的四种功能：职业支持者：岗位适应、职业生涯规划心理辅导者：人际关系、工作压力缓解角色榜样者：工作和企业价值观倡导者能力开发者：管理胜任力的培育开发者,No.36,管理者辅导艺术,&有效辅导者的特征：&正面教育&充满热情&乐于支持&信任别人&有针对性&目标明确&信息广泛&善于观察&尊重他人&具有耐心&表达清晰&有主见性,No.37,管理者辅导艺术,&有效辅导一般流程：1、指明挑战和期望结果 2、设想各种各样的方法 3、制定行动计划和方案 4、指导中设定时间界限 5、指导中建立评价标准 6、努力为行动提供方便 7、全力将行动贯彻到底,No.38,管
13、理者辅导艺术,有效辅导策略教练式辅导策略顾问式辅导策略纠正式辅导策略,No.39,教练式辅导的操作步骤,第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞（反馈）或给予再指导,管理者辅导艺术,No.40,1、将工作分成若干阶段2、每个阶段的内容不能太多或太少3、让下属循序渐进，分阶段吸收4、每个阶段之间要有停顿，让你或 下属发问5、列出每个阶段的重要性,10,辅导时将工作分成阶段段,No.41,正面的反馈1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.下属知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,辅导中提供反馈,
14、步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,No.42,负面反馈,负面反馈步骤：1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,No.43,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,16,反馈要具体,No.44,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之
15、前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极方面,No.45,以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任,纠正问题员工错误步骤,No.46,No.47,绩效管理中的反馈沟通、辅导,No.48,绩效管理是一个连续的过程,反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论
16、要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定,No.49,行为表现反馈频率,No.50,要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指,给予反馈时,No.51,给予反馈：两种方式+两种类型,两种类型：积极的 正面强化指导建设性的 劝告指导,两种方式：团队反馈一对一反馈,No.52,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的,真心的及时经常逐渐减少,No.53,练习：学会表扬人,以我为例,No.54,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则（诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,No.55,建设
17、性反馈金点子2,BEST反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,No.56,BEST反馈例子,B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要,No.57,反馈练习,Nothing succeeds like success.没有比成功更算成功的了
18、。Nothing fails like failure.没有比失败更叫做失败。,No.58,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,接受反馈,No.59,给予及接受反馈的练习,你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！,No.60,通过面谈获得的结果,考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素
19、是（外因）,No.61,技能评估,目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。,No.62,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（Process skills）和专业技能（Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习）,No.63,技能评估 Skill evaluation,程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运
20、用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？,No.64,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观基础上的技能符合要求有待提高,No.65,培训及发展计划,经理的职责确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划HR 的职责 提供培训课程分
21、析技能需要给经理以建议和咨询,No.66,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程、外部培训等在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等,No.67,绩效评估十大误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,完美主义,盲点,从众心理,N
22、o.68,绩效评估误差根源,不完全,不可靠,正确的评估,A实际绩效,B评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,No.69,如何作评估前的准备工作,收集有关行为表现的信息和文件收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见如果你的准备失败了，那你就准备失败吧！,No.70,如何做成功的行为表现管理讨论,讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个
23、表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现 总结以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格,No.71,成功的行为表现管理讨论,增强激励，员工满意度和认同感加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责增加成就感，自豪感增加员工在工作中的主人翁精神增加团队合作精神以更有效地实现公司目标,No.72,讨论：四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结
24、论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,No.73,评估结论的运用,优秀满意不满意,No.74,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,No.75,案例：杰斯为什么不开心？,达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方,No.76,管理-实践的科学,直线虽短，可容易跌倒,台阶虽多，可踏踏实实,
