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1、第十二章 組織知識管理的行為面觀點,本章大綱,第一節 組織知識管理的行為面分析第二節 激勵理論與員工的知識管理行為第三節 組織文化與員工行為第四節 組織文化與知識管理第五節 組織的領導與知識管理第六節 組織的酬償制度與知識管理第七節 組織內部有效率的知識市場,組織知識管理的行為面分析,組織知識管理的行為面分析的基本概念組織知識管理的行為面分析的重要性組織知識管理行為面分析的主要架構,組織知識管理的行為面分析的基本概念,是指瞭解員工行為在推動知識管理的過程中所扮演的角色如何？哪些是影響員工執行知識管理的重要因素？以及組織應如何來設計及推展這些重要因素。,組織知識管理的行為面分析的重要性,員工是組
2、織管理四大構面之一Leavitt認為科技、任務、員工及組織的這四個構面是互動的，亦即組織建立了新的知識管理流程、知識管理資訊平台、知識管理的組織結構，此時亦要結合員工（人）對新知識的管理認知、觀念、文化與動機。,圖12-1 Leavitt的鑽石模式,組織知識管理的行為面分析的重要性（續）,員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為每個人都以滿足自己的需求，追求自己的利益為目的。傳統組織文化、制度與知識管理原則相矛盾傳統的組織酬償個人的績效，尊重擁有獨占知識的專家，且忽視知識分享的行為。知識內隱在人的心智模式內,圖12-2 影響員工工作績效的主要因素,組織知識管理行為面分析的主要架構,影響員工工作
3、績效的主要因素員工本身知識管理的能力員工本身知識管理的激勵因子組織所提供的知識管理機會沒有時間沒有工具沒有預算,組織知識管理行為面分析的主要架構（續）,影響員工動機的主要理論因素激勵理論研究員工動機的理論稱為激勵理論(Motivation Theory)，主要包括下列幾種：期望理論(Expectancy Theory)。目標設定理論(Goal Setting Theory)。工作任務特性理論(Job Characteristic Theory)。激勵保健理論(Motivation-Hygiene Theory)。XY理論(XY Theory)。,圖12-3 影響員工激勵程度的主要因素模式,激勵
4、理論與員工的知識管理行為,所謂激勵理論是指，以經由滿足員工的需求，驅使員工朝組織的目標努力工作為研究重點的一個學域，其主要包括三個要素：努力(Effort)組織目標員工需求(Need),期望理論與知識管理的意涵,期望理論是指員工之所以努力工作乃是因為他預期可以獲得某些對其產生具吸引力的結果。努力與績效的關聯性績效與酬償的關聯性酬償與個人需求目標的關聯性,期望理論與知識管理的意涵（續）,知識管理的意涵不要讓員工工作沒有績效而徒勞無功有功必賞符合員工需求的酬償生理需求(Physiological)安全需求(Safety)社會需求(Social)尊嚴需求(Esteem)自我實現(Self-Actua
5、lization)需求,圖12-4 期望理論模式,目標設定理論與知識管理的意涵,目標設定理論是指對員工而言，若組織有設定明確與較難達成的目標，會比沒有設定目標以及過於容易達成、或根本達不到的目標，所產生的激勵作用更大。有明確的目標，員工才有努力的方向。訂定困難度較高但可以達成的目標。知識管理的意涵對於知識管理許多的流程目標須明確訂定。,目標設定理論與知識管理的意涵（續）,目標的設定應考慮財務性vs.非財務性、質化vs.量化、過程vs.目標等各種績效衡量工具的平衡，如此才不會有所偏失。對於目標的設定必須合理。,工作任務特性模式與知識管理的意涵,工作任務特性模式是指如果員工的工作具有技能多樣性、任
6、務完整性與重要性、自主性及回饋性等工作特性的設計，則可對員工的生產力、士氣與績效發揮激勵的作用。技能多樣性任務完整性任務重要性自主性回饋性,工作任務特性模式與知識管理的意涵（續）,知識管理的意涵員工是組織潛力無窮的珍貴資產，不應只是一顆小螺絲釘。要充分授權而形成自主性分享知識的團隊。與知識管理相關工作的設計應注意其任務的特性。,激勵保健理論與知識管理的意涵,激勵保健理論傳統的激勵因素分為兩種：一是能積極激發員工工作動機的所謂激勵因子(Motivation Factor)；一是只能消極降低員工對工作不滿程度之保健因子(Hygiene Factor)。前者有促進員工努力的效果；後者則沒有，只能防止
7、員工的抗拒而已。激勵因子主要包括內在因素，例如成就感、他人的認同，與工作本身或職責的達成，以及個人的成就與進步等而言。,激勵保健理論與知識管理的意涵（續）,保健因子主要包括外在的因素，例如公司的管理政策、領導方式、工作環境、薪水，與同事的關係、階級地位及工作保障等。知識管理的意涵內在與外在激勵與保健因子的平衡設計良好的任務特性來滿足員工的內在激勵因子,XY理論與知識管理的意涵,XY理論的定義X理論此理論是基於人性是負面的假設，亦即員工基本上不喜歡工作、藉機會逃避、怠惰並推卸責任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創新。因此，組織必須施行高度的命令與控制的方式來加以管理。Y理論認為人性為正面的假設
8、，即員工熱愛工作、富創造力，且能主動要求承擔職責，並會自愛、,XY理論與知識管理的意涵（續）,自我反省。因此，組織要授權員工參與決策、賦予挑戰性的工作，讓其自主負責，如此才能激發員工高度的內在動機與潛力。知識管理的意涵要相信員工有分享知識的動機管理及控制與鼓勵及支援這兩種政策的平衡,組織文化與員工行為,組織文化的基本概念組織文化的表現方式組織文化的功能與重要性強勢與弱勢的組織文化,組織文化的基本概念,不成文相當的穩定性且不易改變影響力非常深遠組織文化常會傳達下述一些內隱規範的訊息來影響員工的行為，例如讓員工認知到下列的觀點：明確地瞭解到哪些是應該遵行及禁忌的事項清楚地瞭解哪些行為是受到期望的組
9、織會以某些準則或行為來衡量執行的成效,組織文化的基本概念（續）,瞭解組織的升遷標準明確地瞭解組織中最有價值的目標清楚地知道員工受到認同的行為標準組織招募及任用的標準之確立,組織文化的表現方式,組織文化是無形的、看不到的(Invisible)，但其常以下列幾個主要的方式表現出來儀式與典禮為了彰顯組織中主要的價值觀、目標及行為，於組織內一連串重複出現的活動。流傳的故事組織的文化也常常會顯露在長久流傳於員工之間的傳奇故事(Story)。,組織文化的表現方式（續）,實質象徵組織的文化也可以從其辦公室的設計、員工的穿著、主管的排場等，實質象徵(Symbol)中顯露出來。組織的願景與信念組織對於其最注重的
10、價值或行為的規範，也常可從其所提出的願景(Vision)或口號(Slogan)中顯示出來。,組織文化的表現方式（續1）,衡量成功的方式透過組織衡量成功的方式，常可看出其對員工行為的期望，及其重視的價值與目標，如：只衡量個人工作績效，而不重視知識分享績效只衡量創新知識之成功，而不著重在舊知識利用的成效方面只衡量個人工作績效的成功而非團隊的整體績效,組織文化的功能與重要性,引導與塑造員工的態度與行為澄清疑惑與控制員工行為提高組織的內聚力與穩定性約束員工個人的自我利益如果員工間沒有共同文化的規範，只著手對其個人利益最大的事項，則將很難達成組織的利益。文化的僵固性許多強勢文化的組織由於其文化的僵固性與
11、不易改變等特性，使其成為組織轉型來適應新環境的最大障礙。,強勢與弱勢的組織文化,強勢文化是指組織的文化與核心價值觀，被廣泛且強烈地接受，亦即有愈多的員工接受組織的核心價值觀，並有強烈的認同感時，則此強勢文化對組織員工行為的影響力就愈大，弱勢文化對員工的影響力就較小。,組織文化與知識管理,支援組織知識管理的文化善用組織文化的力量來推動知識管理,支援組織知識管理的文化,在組織整體文化方面英雄文化是指如果有個人或團隊在執行知識管理上的成效不錯時，則組織應能明確地肯定其功勞，並以具體的方式來表揚，視其為組織內的英雄。家庭文化是指組織將所有的員工視為一個大家庭的成員而給予關懷及愛護。,支援組織知識管理的
12、文化（續）,創業家的文化是指組織鼓勵所有員工視組織為自己所擁有的公司，而致力於思考如何可以掌握商業的契機，以提升顧客的滿意度、提升生產力及創新產品等。授權的文化是指組織為了提升員工的潛力與對組織附加價值的貢獻，而充分地授權員工，以提高其決策的權力，充分支援其工作所需的資源、資訊、技能與知識。,支援組織知識管理的文化（續1）,權力距離小的文化權利距離是指一個組織內職階最高與最低員工之間的權力分配與差距大小如何；權力距離愈大的文化，代表該組織為傳統官僚式、科層式的組織，權力距離小的文化，則較注重參與、民主、授權式的管理。,支援組織知識管理的文化（續2）,理想文化與實際文化組織常存在著兩種文化：一種
13、為理性上的認知，稱為理想文化(Ideal Culture)；一種為實際影響員工的實際文化(Actual Culture)。對於此種分岐，組織應該在改變知識管理文化結構之前，先以知識管理的客觀評估工具，如知識管理評估工具(KMAT)來實際、客觀地調查組織本身目前的知識管理文化，有此基準點後才能知道改革的目標與方向。,支援組織知識管理的文化（續3）,組織文化的改變策略重複地彰顯新策略所能產生明確的績效改善。明確地闡釋舊文化的貢獻以及適應程度。確定招募的員工要有新文化的觀念。盡量不要表揚及鼓勵舊文化的擁護者。確認高階主管的言行間不能存有舊文化的觀念和心態。,表12-1 影響知識管理各流程行為的主要文
14、化,表12-1 影響知識管理各流程行為的主要文化（續）,表12-2 宣示的理想文化vs.實際的文化,表12-2 宣示的理想文化vs.實際的文化（續）,善用組織文化的力量來推動知識管理,善用文化的表現方式來推動知識管理塑造強勢的知識管理文化來引導與約束員工注意知識管理理想與實際文化的差別審慎執行知識管理文化之轉型,組織的領導與知識管理,領導的基本概念知識管理領導者的角色,領導的基本概念,所謂領導，是指管理者激勵部屬、引導及協調成員的活動、選擇最有效的溝通管道以及解決成員間的衝突，其最終目的在於激勵與引導員工的行為朝組織的目標前進。其重要性可由下面幾點來作說明：管理的四大功能之一，四大功能包括：規
15、劃、組織、控制、領導。影響組織文化的主要因素。為知識管理的四大促進者。,知識管理領導者的角色,知識管理願景的提出者知識管理文化風氣的塑造者知識管理策略目標的訂定者知識管理資源的承諾與配置者知識管理障礙與衝突的掃除者知識管理執行績效的最高考核者知識管理的創業家角色,組織的酬償制度與知識管理,酬償制度的基本概念組織酬償的類型知識管理的酬償制度設計重點,酬償制度的基本概念,組織如何以有形的酬償制度(Reward System)配合無形的文化規範來影響員工的行為，便成了知識管理的一項重要的管理議題。,組織酬償的類型,內在酬償是指員工自己感受到的一些報酬，大部分是來自工作中的滿足感。外在酬償包括直接調薪
16、、績效獎金、分紅與間接的保險、休假、俱樂部會員卡等。,圖12-5 組織酬償的各種類型,圖12-5 組織酬償的各種類型（續）,圖12-5 組織酬償的各種類型（續1）,知識管理的酬償制度設計重點,組織在知識管理方面之酬償制度必須是明確的酬償制度要與知識管理目標密切配合酬償制度要平衡內在酬償與外在酬償團隊與個人酬償的平衡組織要彰顯與肯定員工對知識管理行為的貢獻酬償要實質且制度化組織要肯定及全力支援員工在推動知識管理所需的資源,知識管理的酬償制度設計重點（續）,組織提供的知識價值必須能喚起員工的內在酬償酬償制度的評估衡量要平衡與客觀酬償制度要與文化相容,組織內部有效率的知識市場,組織知識管理的目的，就
17、是要在組織內部形成一個有效率的知識市場(Knowledge Market)。知識市場的概念與重要性何謂有效率的知識市場如何發展有效率的知識市場,知識市場的概念與重要性,企業要推動知識管理，根據Davenport&Prusak(1998)的主張，端視其是否能在企業內形成一個以知識為產品的有效率市場。,何謂有效率的知識市場,包括下列八項：知識市場上的賣方及買方皆樂意地進行交易，順利完成買賣行為。買方容易快速地獲取知識產品的資訊。買賣雙方容易快速地取得雙方的資訊。買賣雙方對知識的價值有清楚的共識。知識的報酬價格非常明確及清楚。買方在購買前能對知識品質加以評估。,何謂有效率的知識市場（續）,若知識的品
18、質非常佳，將可加速移轉流通的速度。買賣雙方沒有摩擦，而能使搜尋成本與交易成本達到最低。,如何發展有效率的知識市場,買賣雙方都有意願與動機去進行交易提供充分的知識產品相關資訊要確定知識產品價格機制的充分運作要有順暢的知識產品交流管道與市場要形成廣大的市場規模要鼓勵品質優良的知識產品公司要提供實質的資源來支持形成競爭激烈的自由市場,本章總結,知識管理推動最重要的因素在於員工的配合與動機。知識管理的行為面之所以重要包括：(1)員工是組織管理四大構面之一；(2)員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為；(3)傳統組織文化、制度與知識管理原則相矛盾；(4)知識內隱在人的心智模式內。知識管理影響員工工作績
19、效的主要因素：(1)員工本身知識管理的能力；(2)員工本身知識管理激勵因子；組織所提供的知識管理機會。,本章總結（續）,影響員工激勵程度的主要因素有：(1)組織的知識管理文化；(2)組織知識管理的領導；(3)組織知識管理的酬償與考核制度。期望理論引申知識管理的實施是要讓員工個人的努力績效組織的酬償個人的需求目標四者的密切配合。目標設定理論引申知識管理的目標應：(1)有明確的目標，員工才有努力的方向；(2)訂定困難度高但可以達成的目標。,本章總結（續1）,工作任務特性模式引申知識管理的工作設計要讓員工能：(1)技能多樣性；(2)任務完整性；(3)任務重要性；(4)自主性；(5)回饋性。激勵保健理
20、論引申知識管理要特別注意內在的激勵因子，而不只是外在的保健因子，亦即兩者間應均衡發展；另外，應設計良好的任務特性來滿足員工的內在激勵因子。文化本身具有：(1)不成文；(2)相當的穩定性且不易改變；(3)影響力非常深遠等特性，因此知識管理的實施要特別注意組織文化的因素。,本章總結（續2）,知識管理要善用組織文化的表現方式，例如儀式與典禮、流傳的故事、實質象徵及組織的願景與信念等，來強化組織的知識管理文化。組織文化的功能有：(1)引導與塑造員工的態度與行為；(2)澄清疑惑與控制員工行為；(3)提高組織的內聚力與穩定性；(4)約束員工個人的自我利益；(5)文化的僵固性。組織要提倡支援知識管理不同流程
21、行為（包括知識的創造、獲取、分享傳遞及利用）的各種文化。,本章總結（續3）,組織要注意宣示的理想文化與實際文化的不同，後者才會真正影響員工的行為。知識管理要有好的領導，CEO要扮演好的角色，包括：(1)知識管理願景的提出者；(2)知識管理文化風氣的塑造者；(3)知識管理策略目標的訂定者；(4)知識管理資源的承諾與配置者；(5)知識管理障礙與衝突的掃除者；(6)知識管理執行績效的最高考核者；(7)知識管理的創業家角色。,本章總結（續4）,組織知識管理的酬償制度要注意下列幾點：(1)組織在知識管理方面之酬償制度必須是明確的；(2)酬償制度要與知識管理目標密切配合；(3)酬償制度要平衡內在酬償與外在酬償；(4)團隊與個人酬償的平衡；(5)組織要彰顯與肯定員工對知識管理行為的貢獻；(6)酬償要實質且制度化；(7)組織要肯定及全力支援員工在推動知識管理所需的資源；(8)組織提供的知識價值必須能喚起員工的內在酬償；(9)酬償制度的評估衡量要平衡與客觀；(10)酬償制度與文化相容等。,本章總結（續5）,組織要在內部形成有效率的，及具有順暢交流管道與市場的知識巿場。,
