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1、绩效管理与团队建设,林 焕 城Harrison HC Lin,如何保证企业战目标被实现?,企业的绩效永远来自于团队的绩效高绩效团队：强将 干部精兵 员工切记：企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能创造绩效，让企业基业长青。,人才梯队建设模型,人才梯队建设,工作中培训,工作外培训,绩效评核,个别式,交互式,个别式,交互式,经验传授工作指导工作轮调岗位代理个案研究工作报告,项目研讨内部培训内部会议,外部培训项目研究计划指导演讲,会议研讨会发表会专题研讨,工作绩效评核(KPI、MBO)发展潜能评核才能表现评核,主管的绩效来自于部属的绩效,主管的
2、绩效永远来自于部属的绩效，拟好单位的经营战略规划后，必须善用绩效管理做监督追踪，搭配培训管理，随时确保部属有能力去执行，这样就能确保部属的工作绩效，实践您的经营战略。,主管日常要做的育才工作,新进人员培训认知培训(理念、文化、环境、行为规范)专业培训(工作知识、工作技能、作业规范)新进人员试用评核(绩效、能力)部属的在职训练 教导、指导、引导部属的日常工作考核(绩效、能力),绩效管理,了解团队成员的能力,绩效管理v.s.绩效考核,绩效管理着重会影响绩效表现的工作环境、工作本身及员工的各个层面，可以是过去、现在、或者是未来导向,绩效考核着重过去绩效表现，用来做薪酬、升迁、职务异动决策参考,员工过
3、去的绩效表现状况如何？,如何鼓励现在以及未来的工作绩效表现？,绩效管理的目的,管理性的目的：利用绩效考核结果所获得的讯息作为许多管理上的决策，例如薪资、奖金、职务异动、奖惩、人力发展等。发展性的目的：协助表现良好的员工持续发展，对于表现不理想的员工则协助其改善工作绩效。策略性的目的：绩效管理最重要的目的是把员工的行动跟组织的目标充分的结合。策略执行过程中主要的方式是经由明确订定达成该策略目标所需要的结果、行为方式，以及员工的特质；接着是发展一套衡量与回馈制度，使员工该特质能发挥到最大，充分地执行这些行动，进而产生所欲的结果。,绩效管理的要点,好像大家都把绩效管理的重点放在打考绩上面，绩效管理的
4、重点应该是培养人才(台积电-张忠谋)谁能创造绩效？要怎么界定他有绩效？要怎么评估他有绩效？绩效表现不好怎么办？绩效表现卓越怎么办？,全面性绩效管理,传统绩效管理：强调量化的财务、生产力及质量成果，即绩效表现的”WHAT”，重点放在量化的考核，应用于薪酬(调薪、奖金)管理上。现在绩效管理：着重于才能管理与评量，即绩效表现的“HOW”，重点放在素质/潜能考核，应用于训练、发展上。兼顾绩效及才能表现，结合量与质的绩效管理，称之为全方位的绩效管理,全面性绩效管理架构,What,How,绩效管理模型,界定,评估,发展,应用,愿景理念策略目标、计划绩效指标,确认绩效发展项目确认绩效目标确认绩效衡量标准沟通
5、、面谈,目标计划考核才能表现考核回馈、面谈,训练需求训练发展计划接班人计划薪酬计划,绩效管理与应用,Source:Competency at work,Spencer,工作目标设定界定才能表现期望,观察才能表现观察目标执行,计划与资源强化行为,绩效结果VS工作目标检视才能表现状况,绩效表现VS薪酬调整规范,才能表现VS职位才能要求,绩效表现VS惩罚规范,才能表现VS将来职位才能要求,正式及非正式发展活动,才能表现VS前程发展计划,建立健全的绩效考核制度,要使绩效考核制度能达到公平、公正、公开，一般须遵循以下原则：效度原则考核的项目必须能有效与企业/单位的策略、目标相结合信度原则行为表现或工作成
6、果必须有明确的相对应等级/分数量化的指标的考核项目须定义清楚并明确计算方式，采用的计算公式要与实际作业流程相结合非量化的考核项目须定义/描述清楚行为表现；相同的行为表现，在不同阶层应有不同的对应等第/分数,建立健全的绩效考核制度,公平性原则执行评核时依实际的行为表现或工作成果给予相应的成绩，不受个人特征(如年龄、年资、学历、性别、种族、个人偏好等因素)的影响，而产生差别待遇的不公平现象，影响评核结果的真实性与公平性简便性原则绩效考核表格与内容及等级/分数处理必须简单易行；过度繁杂的表格或程序，反而会降低主管进行考核的意愿与效果，导致降低了绩效考核应有的效益,建立健全的绩效考核制度,结果回馈绩效
7、面谈不仅要进行考核目标与标准的沟通、同时也要对过去的表现成果及未来改进或发展进行双项沟通，达到以下目的：主管能针对员工提供正式的绩效回馈与肯定，以达成PDCA的管理循环；使主管与员工就绩效改进、绩效维持及绩效发展达成共识促使评核主管能更谨慎进行绩效考核，让评估结果更明确、客观与公平,绩效考核制度设计要点与原则,准确测量员工过去一段时间内的工作表现 用什么方法量测过去的工作表现？提供回馈给员工，以便改善、维持、精进员工的工作表现 不好：多么不好？为什么不好？如何做好？好：有多好？为什么好？如何更好？,绩效考核的方法,每个企业在选择绩效考核的方法会因企业文化、作业流程、着重因素而有所不同，通常很少
8、会采取单一的考核方法，现代考核的目的与功能兼具工作成果(performance)及发展潜能(potential)，通常会采用二种以上的方法，考核方法取向大致可分为以下三种类型：特质取向：以心理学上的人格特质为度量变项，如忠诚、信用、进取心等内隐性的特质。行为取向：以心理学上的行为观点，应用在工作行为表现上，衡量其行为特性，如团队合作、领导力、沟通协调等外显的行为表现。成果取向：结合营运策略与目标，予以设定量化性的指标，依据实际的工作成果，衡量其成效，如生产计划达标率、销售计划达标率等量化的成果状况。,绩效考核的方法,平衡计分卡,透过财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个指标间相互驱动的因果关系
9、，展现组织策略轨迹，实现绩效管理、绩效改进，以及策略实施和策略修正的目标将公司的使命与策略具体行动化，创造企业竞争优势；将组织的使命和策略转换成目标与绩效，做为策略衡量与绩效管理体系的架构从四个构面，展开个构面的关键成功因素(KSF)，再从KSF展开到关键绩效指标(KPI),平衡计分卡关联图,如何满足股东？,必须擅长什么？,能否提高/创造价值？,顾客希望我们提供？,关键绩效指标(KPI),KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目
10、标分解为可运作的經營目標、管理目標、作業目标的工具，是企业绩效管理系统的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上,关键绩效指标的特点,KPI来自于对公司战略目标的分解。KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应。KPI是组织上下认同的,关键业绩指标建立程序,确认企业经营理念及经营目标定义主要绩效范围(KRA,key result area)定义及说明考核指标的意义及计算方式展开部门及个人绩效指标绩效标准及给分计算设置进入PDCA循环，不断优化指标，提升绩效,各阶层关键指
11、标原则,高阶主管指标着重于经营指针 经营目标中阶主管指标着重于管理指针 计划目标基层干部指标着重于作业指针 作业目标,目标管理法,由各阶层主管与员工一起设定未来的工作目标，尽力要求工作绩效以达成目标。以设定的目标和工作结果来做比较，作为考核的标准。只重视目标的达成，至于执行上管理方式的差异往往不与重视。管理者可以发展自己的管理技巧，活用管理知识并配合自己的特点。由于管理模式活用范围大，最终能达到发展的目的。,目标管理法,目标管理的成功与否，完全在于下列三点：设定的目标须可以衡量，且要陈述目标达成的定义管理者必须了解授权的重要性，并做好授权的工作目标管理系统必须使上司与部属产生管理行为模式的改变
12、目标管理着重自我分析甚于考核，而且重视未来的成果，部属可以经由上司之间的咨议，确定并计划自己的目标和需要。如果目标管理被适切实施，上司和部属之间的关系将获得改善，部属可以自由发展，组织氛围也可以获得极佳改善,能力评鉴法,行动心理学派提出的概念：动机、特质行为表现绩效能力：能创造卓越绩效的行为组合,知识,技能,自我概念,特质,动机,外显行为,潜在特征,高绩效者绝对所需，但并不足够,成就大事/促成大业的重要推手,Source:Spencer&Spencer,Work at competence,能力的特性,能力必须具有能被确认出来的行为能力必须带来卓越绩效能力是能经过学习而渐渐发展的能力因不同的职
13、位需要不同程度的行为不同的企业可能需要不同的能力能力是会改变的,绩效考核结果统计,考核分数代表的意义？考核等级代表的意义？相对绩效标准：就被评估者之间的绩效结果分数相互比较，并按其绩效分数排序定绩效等级绝对绩效标准：以被评估者的绩效结果分数，设定计绩效等级,相对绩效与绝对绩效的运用,常用的绩效考核结果统计方法,绝对分配法：设定个等级的分数范围，依据员工的绩效结果总分归阶相对分配法：强迫评估者将员工的绩效表现分数高低排序，然后依据各等级的百分比进行绩效等级归阶综合分配法：设定个等级的分数范围，依据员工绩效表现分数高低排序，依据各等级的百分比进行绩效等级归阶，如未达设定等级的分数，往下降阶,绩效分
14、数归阶范例,绩效考核程序,绩效考核程序,设计绩效考核首先必须确定公司的目标利用工作分析设计考核项目及指标与部属沟通及讨论工作目标及绩效标准考核周期内随时观察记录工作表现，并适时回馈、教导依据所设定的考核标准，公正来评量部属的实际表现对绩效考核结果所完成的目标、优点、缺点，充分交换意见，研讨下期绩效改善或绩效发展方案,绩效指标的来源,单位的经营战略计划书岗位说明书公司的经营理念、文化、愿景,绩效指标设定,绩效指标制定要点指标必须与组织战略指标连接指标必须与实际工作现况连接KPI指标必须是可以量化才能指标必须具體化，且必须是可以被观察的行为绩效目标设定要有挑战性、激励性绩效目标设定要考虑时段性,绩
15、效标准设置,绩效标准设定要点标准必须是可被实现，且要有挑战性標準對不同層級或不同屬性的員工要有所區別定量目标 时间+指标+数值 9月份+生产计划达标率+达98%以上定性目标 时间+活动+认定标准 9月底前+人才培育计划+呈总经理核准才能指标 具体描述可被观察的行为 举办正式/非正式团体活动，凝聚士气,绩效标准的确认,绩效的指标与标准设置后，必须与部属进行绩效评核前面谈，以取得共识，让整个团队努力的目标能趋于同一个方向或焦点，面谈要点如下：说明与解释绩效指标与评核标准询问部属的意见与看法(注：仅仅是询问想法，不一定要依部属的想法做修改)解答疑问，并确认是否清楚达成共识(共识是刚性的，部属不接受也
16、得接受),绩效考核作业要点,公平、公正、客观的原则进行KPI/MBO指标考评时，严格依照定量、定性的规定评分进行才能指标考评时，要确实依据所观察到部属的行为表现进行考评(为了要达到考评的真实性，主管平时就应对部属的行为表现做纪录，以避免造成考评时偏簸给分)考核周期内发现员工绩效有偏差须立即回馈给员工，并进行教导，改进缺点,常见的绩效评核偏差现象,绩效面谈,绩效面谈的目的检讨部属的才能及工作指标的完成状况辨认及规划下一周期的工作指标辨认及提醒员工才能标表现的优劣简单的说就是检讨过去、激励未来,绩效面谈前的准备,准备好评核部属绩效表现的资料：KPI的纪录、才能行为表现的纪录判断部属的工作能力与意愿
17、思考部属的发展计划思考部属的培训计划,绩效面谈进行步骤,开场白与暖场说明面谈的目的告知评核的结果(先说好的肯定，再说需改进的地方)让部属陈述意见进行双方沟通讨论发展计划(表现好)或培训计划(表现有待改进)拟定下一周期的指标双方确认面谈结果,面谈时应注意事项,必须很忠实的向部属告知部属的绩效状况面谈时对事不对人，不要伤害部属的自尊与人格和善的与部属对话，切忌怒言相向部属绩效表现不好，不全然是他自身的问题，要让他充分陈述意见专心倾听，不要中途打断部属陈述意见，耐心听完他的意见陈述意见与你冲突时，不要跟部属争执，如实把你的讯息传达给他即可,绩效结果应用,高绩效卖力工作,高绩效工作不努力,绩效不高卖力工作,绩效不高工作不努力,努力,绩效,优秀是卓越的杀手骄傲是堕落的根源持续进步才能达到卓越境界,
