职业经理人与团队管理.ppt

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1、职业经理人与团队管理,第一模块领导行为基础,第一部分领导的本质与重要性,一、领导者与管理者问题：1.领导是否应该是非强制性的？2.领导与管理之间是否有区别？,二、领导是什么,1、领导是一种影响2、领导是一组技能3、领导是一门科学4、领导是一类艺术5、领导是一种魅力,最新的观点（Peter Block）作为伙伴关系的领导,领导与群体成员是一种长期的关系，即伙伴关系，其实也是一种亲子关系，在这种关系中，家长一方对子女一方的福祉承担责任。1、目的的交换2、说不的权力3、共同负责4、绝对忠诚,领导角色准备程度1非常不同意；2不同意；3中立；4同意；5非常同意1.使大家依靠我来出主意和建议，是很愉快的事

2、。2.确切地说，是我在激励其他人。3.向其他人提出一些有关他们工作的煽动性的问题是一种很好的实践。4.对我来说，赞扬他人是非常自然的一件事。5.即使在我情绪不佳时，我也喜欢为他人喝彩。6.我的团队的成就重于我的个人荣耀。7.许多人效仿我的建议。8.构筑团队精神对我来说是很重要的。9.我很乐于辅导其他团队成员。10.赞赏他人的成就对我来说十分重要。,领导角色准备程度11.我很乐于招待公司的访问者，即使这会妨碍我完成报告的撰写。12.对我来说在其他场合代表我的团队是很有乐趣的事。13.我的团队成员的问题也就是我的问题。14.解决冲突是我乐于从事的一种活动。15.我会同组织的其他部门合作，即使我不赞

3、同那个部门的成员的立场。16.在工作中，我经常提出很多想法。17.只要有适当的机会，我喜欢与人交涉谈判。18.在我发言时，团队成员总会倾听。19.在我的生活中人们经常请我出面担当活动的领导。20.我总是一个有说服力的人。,计分与解释：90-100分：高度准备就绪扮演领导角色60-89分：中度准备就绪扮演领导角色40-59分：对于扮演领导角色缺乏一定准备39分或以下：对于扮演领导角色很少有所准备,三、领导者角色,1.名义领袖2.发言人3.谈判者4.教练与激励者5.团队创造者6.团队实践者7.技术问题的解决者8.创业者9.战略策划者,四、领导者的满足,1.权力与威望感2.他人成长和发展的机会3.高

4、收入4.尊重与地位5.发展的良好机会6.知晓内情的感觉7.控制资金与其他资源的机会,五、领导者不满与挫折,1.太多无报酬的时间付出2.太多“头疼的事”3.权力不足以承担责任4.孤独5.太多的人事纠纷6.太多的组织政治7.追求相互冲突的目标,领导者所面对的九种两难情境,1、广泛授权还是事必躬亲2、独立还是依赖3、长期还是短期4、创造性还是纪律5、信任还是变化6、官僚体制还是精简机构7、生产取向还是员工取向8、领导还是管理和技术能力9、收入增长还是成本控制,你是一位好领导吗?领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。那么，你是一位好的领导吗?你的管理能力如何?

5、请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。在以下三种职业中，你最喜欢哪种?A做某个组织的发言人。B做某个团体的领导人。C做一支军队的指挥官。你认为授权下级有何好处?A有利于提高员工个人能力。B可以让上级领导集中精力于高层管理。C减轻上级领导的工作负担。当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见?A是的，我一贯重视员工的意见。B不，我认为管理者有权作决定。C不一定，这要取决于我是否有时间。你授权给下级时，给他们多大权限?A希望他们先斩后奏。B每作重要决定时都征求你的意见。C 自行决定是否要征求你的意见。你希望下属参与制定工作计划吗?A不，因为他们会劝我降低指标的。B是的，

6、因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。C有时候，但重大项目除外。,如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：A 立即向他表示祝贺。B不加评论，避免他趁机要求加薪。C遇到他时顺便表扬几句。如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：A 尽快找他促膝谈心，找出问题所在。B态度强硬地逼他改正。C让人事部门去调查原因。如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会：A 发一份简报，将新措施方案刊载在其中。B安排一名助手去向大家解释。C召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：A 告诉他那个职位本来就不适合他。B教他改进的方法，以便在下

7、一次提升时脱颖而出。C劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。如果你对某位下属捉出的过激方案不感兴趣，你会：A 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。B告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。C表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。,答案：A0 A0 A10 A5 A0 B10 B5 B0 B0 B.10 C.5 C.10 C.5 C10 C5 A10 A。10 A5 A0 A10 B.0 B0 B0 B10 B5 C.5 C5 C10 C5 C0 80100分 你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力

8、。建议你再参考本书有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。5575分 你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练，建议你参考本书有关提高管理能力的方法。2550分 你过于保守，束缚着下属的发展。你不仅需要参加各种培训和学习本书的 各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。020分 你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名领导者。,什么能使人成为一位领导者？,成为一位领导者，或进一步开发你的技能，是一个漫长的、复杂的过程，但也是会有所回报的过程。德鲁克认为：如果你具有下列这些品质，你就是一位真正的领导者。这些品质是你可以开发的必要的行为和态度。1.领导者在做事

9、前会问“必须要做什么？”而不是“我需要做什么？”2.领导者接下来会问:“我必须做什么事情才能作出真正的贡献？”最佳的答案是适合领导者的优势和工作的需要。3.领导者会不停的问：“我的组织目的和目标是什么？”以及“什么是可接受的绩效并对现实的状况有所贡献？”4.领导者不会想在把自己克隆为许多员工。他们从不会问“我是否喜欢这个员工？”5.领导者不会惧怕任何拥有他们自己所缺乏的优点的人。,思考与讨论,1、请给出一个例子，当你处于一个没有正式领导职位的情境，你是如何在工作之中和之外实施领导的？请解释为什么你把你所从事的活动描述为领导？2.基于一项非正规调查的信息，许多在高中时被选为“最有可能成功的人”，

10、在他们后来的职业生涯中往往成为领导者。你如何解释这些发现？,想一想,第二部分领导特质与领导类型,一般领导特质,与任务相关的特质,有效领导的人格特质,自信,顽强承受挫折,温情,幽默感,热情,谦逊,诚实可靠,外倾,果断,情绪稳定,一般领导特质,与任务相关的人格物质,勇气,内控,弹性与适应,激情,领导技能开发练习培养内控力,1、一个你记得胜利或有良好表现的竞赛或运动会中，哪些在你控制之中的因素使你赢得胜利？哪些不在你控制之中的因素使你赢得胜利？2、一门你成绩不好的课程，哪些在你控制之中的因素导致你成绩不佳？哪些不在你控制之中的因素导致你成绩不佳？3、你所在的团队项目工作成效不佳，哪些在你控制之中的因

11、素导致你们成效不佳？哪些不在你控制之中的因素导致你们成效不佳？,魅力型领导,1、魅力的含义2、魅力型领导者的类型（1）社会魅力型（2）私人魅力型（3）工作魅力型（4）个人魅力型（5）超凡魅力型,情感表达量表1.看电影时，我会因为喜悦或赞赏而大声叫出来。2.在群体会议中，我有时会用“好”“妙极了”等语言表达赞赏之意。3.在群体会议中，我有时会用“绝对不行”“太可怕了”等语言表达不赞赏之意。4.在参加会议时，经常有人说我“你看上去太闷了”。5.在参加社交聚会时，经常有人说我“你看上去太闷了”。6.在社交聚会和商业会议上，经常会有人问我“你是不是睡着了”。7.当有人帮我一个忙时，我会不断地致谢。,8

12、.在婚礼、毕业典礼或者订婚仪式等场合上，我很容易流泪。9.讲到或者看到重要新闻，例如坠机，经常会使我热泪盈眶。10.当我年轻时，我过度地参与了肢体打斗和喊叫的游戏。11.我害怕不得不向同事表达我的愤怒。12.我曾不止一次当着很多朋友哭喊。13.其他人告诉我，我很慈爱。14.其他人告诉我，我很冷酷和与人疏远。15.在观看远去时，我很兴奋，一般第二天嗓子是哑的。,16.对我而言，向其他人表达爱意很困难。17.即使当我独处时，我有时也会因喜悦或愤怒而发出声来。18.很多人恭维过我的微笑。19.了解我的人能够从我脸上的表情中读懂我的感受。20.不止一次地有人告诉我“我不知道怎样了解你”。,计分和解释：

13、90-100分你的情绪水平会为你的魅力水平制造麻烦，很多人会把你的行为理解为失控。70-89分你的情绪水平对于一个魅力型领导者而言恰当，你会有情绪化的表现，但是你的情绪化表现没有给你带来麻烦。20-69分你的情感水平相对于你的魅力而言太弱了。为了更有魅力，你必须努力学习表达你的感情。,3、魅力的培养,（1）为他人创造愿景（2）热情、乐观并且充满活力（3）明智地坚持（4）记住人们的名字（5）令人印象深刻的出场（6）坦率（7）展示咄咄逼人的态度,领导者魅力来源于领导者和追随者的一种落差，这种落差既包括领导者与追随者在心理上的差别，也包括能力上的差别。因此，所谓魅力，是指思想感情方面特别吸引人的一种

14、力量。“魅”，从“鬼”，从“未”。从“鬼”，“魅”是“精怪”，物老则成魅。因此，魅力一般被认为是不知其渊源，不知其来自何处的力量。从“未”，是一种“差”，即显魅者与观魅者之间的落差。观魅者越弱，显魅者越强，“鬼力”越大。反之，观魅者越强，显魅者要想有魅力，就越要提高。,第三部分领导理论,一、领导方式理论,1、专制型2、民主型3、放任型,（一）领导行为四分图,高,关心人,低,抓组织,高,二、领导行为理论,抓组织：通过各种行为来组织和界定群体中的关系，比如分派具体的任务、明确需要遵循的程序、安排工作以信明确对于团队成员的要求。关心人：指领导者能够在多大程度上提供情绪上的支持、温暖、友情和信任。表现

15、得友善且平易近人、为群体成员的个人福利着想、保持群体跟上发展的步伐、为群体成员提供一些帮助。,（二）利克特的领导方式,1、以任务为导向的领导方式2、以员工为导向的领导方式,A、任务相关的态度和行为,1、情境适应性2、确定方向3、高绩效标准4、勇于冒险与偏好行动5、手把手地指导和反馈6、绩效稳定性7、提出尖锐问题的能力,B、关系取向的态度和行为,1、联动和动员他人2、创建一致性3、启发灵感和透明感4、满足高层次需求5、给予情绪支持和鼓励6、提升规则和价值7、成为公仆型领导者,（三）领导方格理论,高,关心人,低,关心生产,高,权威顺从型管理（9.1）乡村俱乐部型管理（1.9）贫乏型管理（1.1）中

16、庸管理（5.5）团队型管理（9.9）,（四）领导权变理论,A、菲德勒模型-最佳的领导风格是由领导的工作情境决定的。1.领导者成员关系2.工作任务结构3.职位权力,用最不情愿共事者量表测量领导风格在你的一生中，你可能已经在很多个团队中与各种各样的人一起工作过在工作上，在社会团队中，在宗教组织里，在志愿者团队里，在运动小组中，以及在其他很多情境里。你的同事中有一些可能非常容易和你共事以达成团队目标，而另外一些同事可能较不容易共事。回忆所有和你一起工作过的人，然后想起一个与你合作共事最困难的人。他/她可能现在和你一起工作，也可能是你以前的同事。他/她并不一定是你最不喜欢的人，但应该是你与其共事最难过

17、盛一项工作的人，是与之合作最困难的人。,请用下面的量表描述这个人，在合适的集团上画X。在你画X之前请看各线两端的词。答案没有正误之分。请快速作答：你的第一个答案可能是最好的。不要遗漏任何题目，每个题目上只做一个标记。现在请描述你最无法共事的这个人。令人愉快的87654321令人不愉快的友好的87654321不友好的拒绝的12345678接纳的紧张的12345678放松的疏远的12345678亲密的冷淡的12345678热情的,支持的87654321敌对的令人生烦的12345678有趣的好争辩的12345678和睦的阴郁的12345678高兴的坦诚的87654321警戒的中伤人的12345678

18、忠诚的不可信赖的12345678可信赖的体贴的87654321不体贴的讨厌的12345678和蔼的随和的87654321随和的不真诚的12345678真诚的友善的87654321不友善的,高于64分，是高LPC领导者，是关系驱动的等于或低于57,低LPC领导者，是任务驱动的在58-63之间，是社会独立型领导者，是社会独立型领导。,B、领导效能的路径目标理论,团队成员的特性,领导风格指导型支持型参与型成就导向型,任务的要求,结果生产力士气,1.指导型风格：强调诸如计划、组织、控制等正式活动。当任务不清晰时，指导型风格能提升士气。2.支持型风格：关注团队成员的福祉，创造一个情绪支持的氛围。当团队成

19、员在完成让人不满意的、充满压力或挫折的任务时，他能提升士气。不够自信的团队成员较为喜欢。3.参与型风格：能与团队成员商议，以获取他们的意见，然后在决策时认真考虑这些意见。在受充分激励的员工完成非重复性任务时，此类型最适合用来提高他们的士气。4.成就导向型风格：提出挑战性的目标，推动工作进步，并对团队成员提出高期望。团队成员也要求承担责任。成就导向型的领导风格既能对成就导向型的团队成员起作用，出能对那些从事不明确的、非重复性工作任务的人起作用。,领导如何影响绩效1.识别或刺激团队成员的需求，而这些需求是领导者能控制的。2.对团队成员完成工作目标的个人回报。3.通过指导和指出方向，使得通往回报的路

20、径更容易。4.帮助团队成员澄清他们的期望，使其了解付出多大努力能带来高绩效，多高绩效能带来奖励。5.为过盛目标减少阻挠的障碍。6.如果团队成员有效地完成工作，增加提高个人满意度的机会。7.当心，不要对人们已经做得很好工作给以指导，那样会苦恼他们。8.为了获得高绩效和高满意度，领导者必须在任务缺乏结构化时增强结构化，同时必须根据适当的绩效水平来确定报酬水平。,Hersey-Blanchard的情境领导模型,高,关系行为,低,任务行为,高,下属的准备程度,中等,低,高,R有能力，且愿意或自信,R有能力但不愿意或犹豫,R能力不足，但愿意或自信,R能力不足，不愿意或犹豫,认知资源理论：智力、经验和压力

21、如何影响领导,1、由一有经验的领导可以借助于很多行为，因此经验老到而智力较差的领导可能在高压力的条件下产生高绩效团队。2、由于经验导致了习惯性的行为模式，所以非常有经验的领导者在需要创新时常常会采取旧方法来解决问题。3、如果一个领导承受着压力，他的智力能力会偏离手头的任务，4、指导性领导者的智能与团队绩效的相关程度，比非指导性领导者的智能更高。、领导者智能与团队绩效相关的程度，依赖于任务要求使用智能的程度。,第三部分权力、政治与领导力,权力领导力三要素：权力、知识、信任权力：影响决策、控制资源,一、权力的来源与类型,1、职位权力组织授予的权力合法权力：作出决策并能得到遵守的合法的权力。（组织文

22、化对任何权力都有限制。）奖励权力：由于雇员遵从决策而给予奖赏的权力。（领导者的自由支配）强制权力：对不服从行为进行惩罚的权力，其基础是畏惧心理。（领导者滥用强制权力将面临权力被剥夺的危险）信息权力：由于正式的控制了人们工作所需的信息从而具有的权力。,2、个人权力个人特点产生的权力专家权力：通过专业知识、技能和才干来影响别人的能力。参考权力：通过一些悦人的特质和性格来影响他人的能力。威望权力：来自于一个人的地位和声望。,3、因所有权产生的权力 经理人以股东代表的身份获得权力，其大小依赖于领导者与股东和董事会成员的联系的紧密程度。4、因控制资源产生的权力 能够提供如人力资源、资金、顾客与客户、技术

23、投入、材料投入等关键资源的部门或个人所获得的权力。5、因利用机会产生的权力 在合适的地点、合适的时间作出合适的举动，可以产生权力。作出合适的举动就会得到回报。6、因处理紧急问题产生的权力“策略性权变理论”：最能够应付企业的紧急问题和不确定性问题的部门将获得较多的权力；一个部门可以通过“向心性”来获得权力7、因接近权力层产生的权力 一个人与权力层越接近，他的权力就越大；一个部门要企业中报告级别越高，该部门具有的权力就越大。,（一）授权的本质 一个领导人和他人一起分享自己的权力时，他的权力和影响力就增加了。授权：将经理人的决策权力与责任授予集体成员。授权的成分：意义：工作目标的价值，根据某人的理想

24、和标准来评估。胜任力（自我效能）：对自己有能力做好某项工作的信任。自主：某人感到在启动和规范行为时可以自行作出选择。影响：某人能够在工作中影响战略性的、管理的或经营的结果。内要承诺：当雇员对某个项目、个人或个人动机的计划作出承诺时，也就有了内在承诺。,二、成为授权型领导的技巧,1、强化主动性与责任心2、把工作与企业目标联系起来3.、提供充足的信息4、允许集体成员选择工作方法5、鼓励自我领导6、实施团队为基础的人力资源政策7、确定授权的限制8、持续领导,（二）授权实践,三、有利于组织政治的因素,（一）组织政治 通过业绩或运气以外的方式获得权力的非正式方法。“最大的政治错误就是认为组织政治不存在了

25、。这常常是个语言问题。当我们在某件事上获胜时，我们称之为领导力。而当我们失败时，我们称之为政治。使用政治手段意味着更有可能获得有成效的结果。”JOHN ELROD,（二）组织中导致政治行为的因素,1、金字塔形组织结构2、绩效的主观标准（不在于你知道什么，而在于你认识谁）3、环境不稳定性和动荡（依赖于组织政治来营造一种有利的印象）4、情绪不安全感（使用组织政治来讨好主管，因为他们对自己的才能和技能缺乏自信。）5、权谋倾向6、对重要问题的意见不一致,四、政治技巧与策略,（一）与伦理有关的技巧与策略1、以获得权力为目的的策略（1）与有权力的人接触（2）控制关键信息（3）保持信息灵通（4）控制沟通渠道

26、（5）引入外部专家（6）迅速表现（7）记住，每个人都希望得到回报,2、以发展关系为目的的策略和技巧（1）表现出你的忠诚（2）营造你的形象（3）让满意的客户与你的老板接触（4）谦恭、快乐、积极的态度（5）寻求建议（6）多写感谢信（7）聪明的恭维别人,3、目的在于避免政治错误的策略错误做法：（1）在公开场合批评老板（2）绕过老板（3）拒绝来自最高管理层的要求（4）幼稚,（二）非伦理的政治技巧与策略,任何获得权力的方法如果过于极端就会出轨1、背后伤人2、斩草除根3、立某人于必败之地4、分而治5、进行领地竞赛,教室政治七人组成一个小组，每组的任务是识别在本班或外班观察到的学生政治行为，给你观察到的政治

27、手段分类，并指出你认为使出政治手段的人想得到什么。并且尝试着指出其最后得到了什么？最后，总结你所观察到的政治行为的领导力内涵。每个小组任命一位领导向其他小组的人介绍本组的发现。,五、控制机能失调的政治,1、公开的交流2、避免个人好恶3、在组织的最高导确立好榜样4、个人和组织目标一致5、威胁要在公开场合讨论有问题的信息6、雇用正直的人可以减少参与机能失调的政治的人,第二模块团队理论基础,第一部分团队基础,一、团队是什么,团队：由两人以上组成，各成员互相影响，并就工作进行协调以完成特定目标。团队合作：在理解和忠于组织目标的基础上，与其他成员一起完成工作。,单独领导者：1.角色没有限制（干预）2.追

28、求一致3.寻找助手4.支使下属5.设计目标,团队领导者：1.角色有局限性（委派）2.培养多样性3.寻求潜能4.培养同事5.创造使命,领导者在基于团阴的组织中的角色1.建立信任和鼓励团队合作2.指导团队成员和群体成员达到更高的绩效水平3.促进和支持团队的决策4.开发团队能力5.营造团队一致性,6.参与和影响变革7.鼓励团队向更高的绩效水平努力8.授予权力或方法，使群体成员完成他们的工作9.鼓励团队成员消除没有价值的工作,二、团队收益及团队成本,益处：1、成员的努力增加2、成员的个人满意度增加3、不同能力及技能的整合4、组织的灵活性增加,团队带来的潜在成本：1、权力调整2、免费搭车（社会性虚度）3

29、、协调成本4、法律上的争论,三、组织依赖于多种类型的团队,1、生产或服务团队（组装团队、制造机组、飞行乘务团队、维修机组）2、咨询或参与性团队（特别工作小组、委员会、问题解决团队）3、项目或开发团队4、行动或谈判团队（外科手术团队、体育团队、飞机驾驶员团队、娱乐业团队）5、特别类型团队（自我引导的团队、虚拟团队）,四、培养有效的团队流程,1、形成（1）不确定性很大（2）成员会依赖团队，直至了解基本规则及自己应做什么（3）主要目标是发展聚合力社会化分担目标促进竞争奖励团队,2、感情爆发特点：冲突、意见分歧原因：无效沟通解决：（1）聚焦于事实（2）开发多种备选方案（3）保持力量平衡（4）不要强迫全

30、体一致,3、制定准则（1）开发积极的准则关键事件先例为第一延续行为明确的声明（2）确定成员的角色任务专家角色社会情感角色非参与角色,4、履行绩效高峰时刻5、结束重点是总结及使速度降下来。,五、促进团队合作的领导者行为,（一）领导者可以利用自身资源的行为1、确定团队使命2、建立团队合作的标准、包括 情绪智力方面3、强调因出色而骄傲4、举行聚会5、作为团队合作的榜样,6、采用一致型领导风格7、进行督促、制定绩效标准、提供方向8、鼓励和其他群体的竞争9、鼓励使用行话10、征求团队有效性的反馈11、最小化微观管理,1.他很带宽2.比尔给我寄了一封冒着恶火的邮件3.你的想法真是没有颗粒度4.他对于电子报

31、表很绝对5.他想把我非线性了6.那是我听过的最随机的事情,（二）通常需要依靠组织结构和政策的行为,1、设计有利于沟通的物理结构2、强调群体的认同和奖励3、建立仪式和典礼4、实践透明化管理5、选择团队取向的成员6、采用利于团队合作的技术,第二部分团队中的沟通,一、什么是沟通,沟通与可接近性是我们公司的主流文化富吉奥米塔来，佳能公司的总裁兼首席执行官沟通：两个或多个人之间通过使用一套相互理解的符号互相交换信息的过程、,二、沟通过程的组成要素,发送者,信息,接收者,加密,解密,反馈,干扰,三、沟通扭曲的原因,（一）发送者加密1、语言的歧意2、信息充满各种各样的混乱3、缺少交流技巧4、情绪障碍5、信息

32、量过载（二）接收者解密,四、团队沟通的方式,1、书面沟通2、口头沟通3、非语言交流沟通面部表情55声音38言辞7,注 意 说 话 的 语 气,（）你 在 说 什 么（）你 是 怎 么 说 的（）你 的 身 体 语 言,7,38,55,非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,聆 听 的 原 则,适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,五、沟通方向与沟通网络,1、下行沟通2、上行沟通3、水平沟通4、正式与非正式沟通小道消息特点：（1）它不受管理层控制（2）大多数员工认为它比高级管理层通过正式的沟通渠道解决问题更有效（3）它在很大

33、程度上有利于自身利益,第三部分激励理论,激励理论,1、需要层次理论2、X理论和Y理论3、激励因素保健因素理论4、期望理论5、公平理论6、强化理论7、激励需要理论8、ERG理论9、不成熟成熟理论10、挫折理论,一、期望理论（VIE理论）,努力,环境,绩效表现,能力,结果,结果,结果,期望,工具性评价,效价,相关技能和行为,1、决定为了实现组织目标需要获得哪种层次和哪种类型的绩效。2、通过激励人们使得绩效水平可以达到。3、培训和鼓励人们4、在奖赏和绩效之间给出明显的联系5、确保奖赏是足够的6、分析什么因素阻碍了奖赏有效性的发挥7、解释第二层结果的含义和意义8、理解效价上的个体差异,二、目标理论,价

34、值观,提高的绩效,目标是：具体的困难但实际的用于评估绩效的与反馈和奖赏有关的由个人或团队设定的学习取向的,三、行为矫正理论,法则：导致个体正性结果的行为倾向于被重复策略：正性强化规避性激励惩罚消退,规则：1、以想要的行为为目标2、选择一种恰当的奖赏或处罚3、提供充分的反馈4、不要给每个人同等水平的奖赏5、找到一些建设性行为加以强化6、确定间歇性地给予奖励的时间表7、确保奖赏和处罚在时间上要紧跟在行为后面8、周期性地改变奖赏9、使奖赏可见化，处罚让大家都知道,战略管理与知识管理,一、战略领导的本质,1、战略领导：为组织指引方向，提供必要灵感的过程。也指有效执行战略管理所必须的领导类型。,创新思维

35、（经前从未这样做过）,创造愿景（分享我的梦）,战略领导,高级认知行为（战略是很难的脑力工作）,获取多渠道信息（战略的制定是民主的）,预见并创造未来（让我们创造一个新世界）,二、SWOT模型分析机会优势劣势威胁,三、企业战略举例1.差异化2.成本领导3.集中4.高品质5.模仿6.战略联盟,7.利用并购成长8.快速和先行战略9.全球多元化10.坚持核心竞争力11.品牌领导12.网络交易13.雇用有才干的人获得竞争优势,四、知识管理和学习型组织知识管理（KM)：系统地分享组织信息，以达成一些目标,学习型组织：1.高层管理者创造学习的战略意图2.鼓励员工产生个人可以把握的小的蓝图3.行为学习4.从失败

36、中学习5.鼓励组织成员进行创造性的思考，要去想象现在还不存在的可能性,五、领导力开发 1.单回路学习、双回路学习 2.教育 3.经验 4.职业指导,美国的企管顾问师威廉 葛诗礼，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。,权责不明 多头马车 踢皮球推卸责任 死爱面子 不能容忍部属的错误 把建议当作是批判 授权不够自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争,喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观,以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当做机器 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚 工作没有计划,不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长,