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1、职业经理人培训,经理人应具备的素质 经理人应具备的基本观念与角 色定位 员工辅导技巧,课 程 内 容,管理是建立在企业文化基础上,管理是建立在企业文化基础上,第一单元,企业文化-企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是
2、人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观在企业中的作用,你的工作价值观?1.工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?2.排出轻重顺序3.若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4.当上项事件发生时,如何才能留住我?5.重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.明确定义价值规则。7.与企业的价值观融合8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,第
3、二单元 经理人应具备的素质,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；个人
4、信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；。,德才兼备，先德后才，以德为重,辨证务实的思想方法；对“三要素”的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；,德才兼备，先德后才，以德为重,有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能
5、力；有经验、能吃苦；。,员工心目中的好经理,1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有.。,孤芳自傲的经理,第三单元 经理人的基本观念与角色定位,1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化,基本观念,经理的职责,我是否够格当经理？,、我的体力有很大的极限吗？
6、、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,经理的角色定位与职责-经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得 杜拉克,经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人
7、自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。主动对下属的成长与发展负责。组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。,经理的角色认知,辅 佐 篇如何有效辅佐上司,经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上
8、司，找 出把事情做成的最佳方法。必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。,经理的角色认知,共 事 篇如何与其他经理共事,不同专业的经理人不要互相看不起。沟通不良通常是关系不良的表象。经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。,经理的角色认知,激 励 篇如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协 助其部属得以发挥，同时能很好的表现。经理要做的第一
9、件事，询问其部属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。,经理的职责,激 励 篇如何激励下属-评价与发展,若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？”不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达
10、到目标。,经理的职责,激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询,请勿空谈某人20年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如“你真的需要这种经验，我会帮你。”帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。协助下属认识自我、获取必要的经验。要当众表扬，批评最好在私下里。,经理的职责,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力,管理者可以影响部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部
11、门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源,管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度,管 理 者 角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者职权分解管理者分类与技能要求,规 划 者,一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目
12、标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定,沟 通 者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通、,团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满、,教 练 员,一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工、,角色转变困难四原因,一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、
13、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,技术专家心态管理者心态领导者心态,管理者直接责任,计划 决策 指挥 控制 推动 检查,管 理 者 领 导 责 任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职 权 分 解,直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）,技术技能 人际技能 概念技能,管理能力层级发展,管理技能提升：有效管理能力保证,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,员工辅导技巧,高 中度 低工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工
14、作意愿高 D4 D3 D2 D1已发展发展中,工作的四个阶段,工作意愿 高 工作能力 低,工作的四个阶段,D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3
15、发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。,D1的需要他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权
16、限及责任工作成果经常得到反馈,D2的需要明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励,D3的需要一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定达成目标的障碍被清除,D4的需要变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖,高支持行为 低 指导行为 高,四个阶段的管理,型态1：指令型高指导/低支持行为领导者对部属
17、的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。型态2：教练型高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。型态3：支持型高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。型态4：授权型低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,指令型（S1）配合发展阶段以（D1）。指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于
18、D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。教练型（S2）配合发展阶段2（D2）教练型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。,支持型（S3）配合发展阶段（D3）支持型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。授权型（S4）配合发展阶段4（D4）授权型高度发展阶段。D4阶段
19、的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。,阶段式管理的三项技巧诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识,建立伙伴关系把阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属 你的部属。做什么，而是你“和”部属一起做。对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确 及方针建立共识。的目标。对预期的成效标准建立共识。部属需要知道做得好是什么样子。针对每一个目标，诊断部属的 阶段是针对特定的目标或任务而 言。阶段（D1，D2，D3
20、或D4）。针对每一个目标，与部属共同 没有“最好”的领导型态；一切依 约定定一个适当的领导型态 情境而定。部属可以预期从你那里获得多 少的指导和支持。在约定的领导型态下进行后续 好的工作成效是一段旅程，而 步骤时，要继续保持沟通，当 不是目的地。部属的发展阶段改变时，领导 者的领导型态也要适时调整。,这是一个沟通的时代，而不是比声音与拳头的时代透过沟通冷战时期结束了；透过沟通不流血的民主达到了；透过沟通人际的冲突能平和的化解。亲子不沟通，孩子变成街头游童！夫妻不沟通，双人枕头同床异梦！朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松！师生不沟通，校园悲剧层出不穷！劳资不沟通，伙计员工引起内讧！同事不沟通，工作学习做无用工！我们不沟通，大好前程自己葬送！,结语,谢谢大家,
