《销售区域与销售渠道管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售区域与销售渠道管理.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第四章 销售区域与销售渠道管理,第一节 销售区域管理,一、销售区域的涵义1.理论概念销售区域是指在一段给定的时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个分销商的一群现实及潜在顾客的总合。,*理论概念下的销售区域分类,1.按地区划分2.按行业划分3.按产品划分4.按客户划分5.其他,2.实践概念,销售区域=地理范围（行政区域）,销售区域实践概念形成的原因,1.同一地理范围内，具有相同的人文特点2.同一地理范围内，经济环境大致相同3.同一地理范围内，政治法律环境相同4.同一地理范围内，自然环境相同5.通讯联络费用较低6.便于利用区域性媒体进行广告等信息的传播7.便于进行业绩评价与控制8.便
2、于实施监管,二、销售区域的作用1.更好地服务于目标市场 2.鼓舞士气 3.评价业绩 4.费用控制三、销售区域管理方式的局限性（1）销售区域设计是否得当直接影响了其作用（2）在采用以销售人员的人际关系为基础设计的销售方式时，没有必要按地理标准划分销售区域（3）如果企业规模太小或者产品特点限制，也可能不适宜进行销售区域的划分（4）销售区域的划分极易出现销售人员与客户的个人感情超过企业与客户的关系，从而导致一连串的潜在问题,五、传统销售区域的划分,六分法：东北区、华北区、西北区、华东区、华南区、西南区四分法：东区、西区、南区、北区八分法：东北区、华北区、西北区、华东区、华南区、西南区、北京区、上海区
3、,案例阅读,某大型饮料跨国公司欲开发中国市场，总经理交代中国销售总监提报区域划分方案。中国销售总监提报如下方案：方案一：将全国划分为北方区、华东区、华南区、西部区。总部设在上海。方案二：将全国划分为东北区、华北区、西北区、华东区、华南区、西南区。总部设在北京。方案三：将全国划分为东北区、华北区、西北区、华东区、华南区、西南区、北京区、上海区。总部设在北京。问题：三个方案中哪个更好？为什么？,四、销售区域设计的原则,1.公平合理原则（1）各销售区域应具有大致相同的市场潜力（2）各销售区域工作量应大致相同2.可行性原则3.挑战性原则4.目标具体化原则,六、区域市调,行政区划状况区域内消费者生活水平
4、区域内消费者消费习惯区域市场需求情况区域内通路调查：代理商、大型卖场、批发市场竞品及替代品状况,七、区域组织架构,一、分公司1.主要职能：销售公司、物流中心2.组织架构及人员安排经理直营通路负责人外埠负责人财务营管及物流人员3.分公司经理的职责,二、办事处三、厂方代表四、省、市级经理五、区域辅助机构售后服务网产品咨询机构专卖店,八、销售区域的时间管理,（一）维尔/伯斯研究结果的启发*时间分配中应考虑的7个因素（富特累尔）1.辖区内的顾客数量；2.对顾客进行销售访问的次数；3.每次销售访问所需时间；4.对顾客进行销售访问的频率；5.在辖区内旅行的时间6.非销售时间；7.投入时间的收益,（二）制定
5、日、周、月计划（三）合理安排销售拜访的日程和路线1.统筹安排，尽量用最少的时间、最少的费用，走访尽可能多的客户2.根据确实需要拜访的目标数量和所在地考虑出差日程和路线的安排3.注意交通工具的衔接4.避免路线的折返,（四）确定拜访的频率,1.考虑工作需要2.与客户的熟识程度3.客户的定货周期,第二节 销售渠道管理,一、设计渠道长度1.产品从生产领域向消费领域转移过程中所经过的中间环节或层次的多少。2.渠道长度选择的影响因素市场因素；购买行为因素；产品因素；中间商因素；企业自身因素二、设计渠道宽度1.分销渠道的某个环节上所使用的同种类型中间商的多少（密集分销；独家分销；选择性分销）2.渠道宽度选择
6、的影响因素市场因素；购买行为因素；产品因素；企业自身因素,三、设计渠道广度在同一市场上制造商所采用的不同类型渠道的数量。四、关于渠道冲突（一）横向冲突某渠道内同一层次中的成员之间的冲突（二）纵向冲突同一条渠道中不同层次之间的冲突（三）多渠道冲突两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突,五、自建营销网络与利用中间商,（一）利用中间商,1.优点（1）避免了自建营销网络所需要的大量成本投入（2）节约了时间，可利用现成的销售网络，快速覆盖市场（3）利用了中间商的资金，起到部分融资的作用（4）中间商分担了物流、分销、售后服务等工作，制造商可集中精力搞产品研发和品牌建设（5）消除进入障碍（6）及时满足顾客需
7、求（7）解决制造商销售人才准备不足的问题,2.缺点（1）对新产品和弱势品牌而言，招商难度大（2）中间商素质参差不齐，优秀的中间商较少（3）市场价格体系不稳，易发生窜货等不良现象（4）销售网络及终端市场不易控制,（二）自建销售网络,1.优点（1）企业直接面对市场，可以有效承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、售后服务等营销职能（2）稳定市场价格，抵制窜货（3）掌握市场主动权，减少对中间商的依赖（4）建立、培养优秀的销售队伍2.缺点（1）必须以充足的资金和实力作为后盾（2）对销售队伍的严格要求,六、中间商的选择标准,（一）中间商的销售能力1.服务能力2.物流能力3.客户网络资源4.市场覆盖范围5.促销
8、能力（二）中间商的财务状况（三）合作意愿,（四）社会关系（五）声誉（六）中间商的历史经验（七）产品组合情况（八）区位优势（九）经济成本（十）其他条件的考察：营业执照、地址、法人代表的身份证、注册资金是否属实、公司的硬件办公设施、软件条件、代理商与卖场的关系等,*选择中间商的方法：评分法,七、代理商的寻找,交易会等各种专题会同业介绍商场寻找替代品的代理商电话查寻行业性杂志网上招商替他媒体招商,八、代理协议的签署,1.代理标的物的具体约定2.代理的级别3.付款方式：全额预付、预付部分定金、批结、实销实结4.代理的区域5.代理的期限6.建议各地代理商统一价格7.标明加盟金数量8.标明押金金额、方式、
9、归还期限、归还方式,九、中间商管理,（一）对中间商的筛选（二）对中间商的定期评价与考核（三）对中间商的跟踪与监控（四）对中间商的法律合同管理（五）加强渠道成员档案管理,1.基础资料,2.信用资料,3.经营资料,4.销售业绩统计,（六）以支持、合作为主的中间商管理,1.直接激励（1）保证代理商的获利以及长久获利（1）返利政策返利的标准；返利的形式；返利的时间；返利的附属条件（2）价格折扣数量折扣；等级折扣；现金折扣；季节折扣（3）开展促销活动促销目标；促销力度；促销内容；促销时间；促销考评；促销费用申报；促销活动管理,2.间接激励（1）协助中间商进行库存管理（2）帮助零售商进行零售终端管理（3）
10、协助中间商管理其客户网（4）伙伴关系管理（5）协助中间商提高其素质*渠道激励案例：亿佳能让渠道成员忠心耿耿,十一、终端通路管理,（一）进店准备工作,了解该店有无竞品了解该店有无替代品了解竞品的销售状况对卖场进行详细调查：位置、面积与客流、其他了解卖场结款信誉了解卖场的风气了解卖场的决策程序了解卖场的合作方式：租赁专柜、商场买断式、实销实结、账期结算（账期30天；月结30天）、保底销售,（二）进店费,同类产品的进店费替代品的进店费进店费的支付方式：现款、货款扣除、货补、促销代补进店费的支付主体：厂方、代理商、按比例分摊进店费的发票抬头：厂方抬头、代理商抬头,（三）节庆费,（四）其他费用,价格扣点
11、：明扣、暗扣年底返佣；有条件返佣、无条件返佣陈列费海报宣传费节日堆头费特价活动费统仓统配费,十二、设立专卖店,（一）为什么要设立专卖店,进入障碍小有利于产品的集中陈列突出品牌保障货款安全便于消费者全面了解公司和产品便于总部进行促销活动可以预防假冒伪劣商品便于征求消费者意见,（二）哪些产品适合设立专卖店,营业额较大、体积较大的产品消费者购买过程较复杂的产品名牌产品特种产品行业专卖管制品,（三）专卖店的种类,厂方自建型经销商单建型合作建立型,十、窜货的管理,（一）窜货的概念由于某些原因导致的企业同类产品跨销售区域销售的现象（二）窜货的危害1.造成价格体系混乱2.使得消费者、中间商对企业品牌失去信心，损害企业形象3.有可能伴随假冒伪劣产品的出现4.严重挫伤经销商的积极性5.导致区域市场的崩溃,（三）窜货的原因1.管理制度问题2.激励措施有失偏颇3.价格体系混乱4.代理商选择不当5.抛售处理品和滞销品6.销售目标压力7.全国大型零售连锁企业集团的出现8.市场报复,（四）窜货的治理对策1.加强销售渠道管理2.签定相关协议3.外包装区域差异化4.建立合理的差价体系5.加强营销队伍的建设与管理6.货运监管制度化7.确定经销商的合理定额,
