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1、,项目管理基础知识,2017年1月,XX,成功项目管理,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,1.1 项目1.2 项目管理1.3 与其他学科的关系1.4 项目分类,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Proces
2、s）,项目管理术语,项目管理中的名称术语CPM=关键路径法（Critical Path Method）PERT=计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）IPMA=国际项目管理协会(International Project Management Association）PMI=美国项目管理协会（Project Management Institute)PMBOK=项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）,项目管理认证体系,项目管理的认证体系 美国项目管理协会PMI:Project Mana
3、gement Professional-PMP 国际项目管理协会IPMA:Certificated Program Director-CPD（高级项目经理）Certificated Project Manager-CPM（项目经理）Registered Project Management Professional-PMP（项目管理专家）Project Management Fachmann-PMF（项目管理技术员）,项目管理发展历史,现代项目管理，20世纪90年代 90年代，信息技术为核心的知识经济时代：顾客，买方市场 竞争，异常激烈 变化，越来越快 项目管理变得越来越重要，通过项目管理：建
4、立起跨组织、跨地域的团队，满足客户需求；管理变革和创新，增强企业的核心竞争力；建立柔性的组织模式和管理机制，以适应变化；,什么是项目？,项目的定义：为完成一个独特的产品、服务或者成果所做临时性的工作或努力。独特性：以前从来没有做过 临时性：明确开始和结束时间 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程（逐步完善的过程）,什么是运作？,项目与日常运作：企业年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。项 目 运日常 作 独特的 重复的 临时性 周而复始 渐进明细 流程化的,项目与运作？,项目,日常运作,什么是项目管理？,PMBOK定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于
5、项目活动之中，以达到项目的要求。项目资源：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。项目管理是通过诸如启动、计划、实施、控制和收尾等项目管理过程来实现的。这些管理活动包括：识别需求，管理已明确的需求，识别未明确的需求；确定清楚能够实现的项目目标，项目经理是负责实现目标的个人平衡和折中，质量、范围、时间和费用之间的关系，不同干系人之间的需求和期望,项目管理知识体系,项目管理知识体系,标,项目组合管理,项目计划管理,项目管理,准,化,的,可,测,量,的,可
6、,控,的,持,续,改,进,能力,过程,层次,项目管理的层次,项目管理的能力,项目管理的成熟度：项目管理成熟度模型把项目管理能力分为四个梯级：,标准化的（Standardizing）,可测量的（Measuring）,可控制的（Controlling）,持续改进的（Continuously Improving）,项目管理的职能,项目管理的9大知识领域：（9 KNOWLEDEG AERAS OF PROJECT MANAGEMENT）项目整体管理（Integration）项目范围管理（Scope）项目时间管理（Time）项目成本管理（Cost）项目质量管理（Quality）项目人力资源管理（Huma
7、n Resoure）项目沟通管理（Communication）项目风险管理（Risk）项目采购管理（Procurement）,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Proces
8、s）,2.1 项目生命周期管理2.2 项目干系人管理2.3 项目组织结构,项目管理的环境,项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个项目的环境，这个环境包括：项目生命周期项目利益相关者关系组织的影响（集团、成员公司）,项目管理的环境,项目生命周期,项目经理或者组织可以将一个项目划分成若干个阶段，以便有效的进行管理控制，并与项目执行组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。项目生命周期明确了项目的开始和结束，以及开始和结束时，哪些行为包括在项目范围之内，哪些不包括在内。,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,收尾阶段,开始1,开始2,开始
9、3,结束1,结束2,结束3,结束4,客户朴素需求,项目明确需求,生命周期特征：,强,时间,概念阶段,设计阶段,实施阶段,收尾阶段,建议书,合同,产品完成,资源投入/变更代价,项目生命周期,干系人对项目影响/风险数量,项目阶段特征：每一个项目阶段都以一个或者多个可交付成果的完成为标志。,概念阶段,设计阶段,可交付成果,结束,评估,阶段：1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查 3、确定是否可以进入下一个阶段？,项目生命周期,实施阶段,收尾阶段,系统集成生命周期（项目式订单）软件项目、建筑项目、制药项目、国防项目,典型项目生命周期,项目干系人：他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或
10、者成功后受到积极或消极影响，包括：项目当事人（Parties）：是指项目参与各方。如，业主、投资方、贷款方、承包方、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。项目干系人（Stakeholder）：是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织，除上述当事人外还包括受项目影响的人。分析：从项目经理的角度分析标准化体系建设项目的干系人,项目干系人管理,项目干系人识管理,项目干系人：发 起 者 为项目提供资金和资源 项目经理 负责管理项目的个人 用 户 使用项目产品的个人或组织 执行组织 一个团队或一个企业 其他项目组如：信息中心 项目供应商,识别干系人需求：项目管理者必须（1）识别项目干系人，确定他们的需
11、求，然后对这些需求进行（2）管理和施加影响，以确保项目的成功。干系人有明确需求和隐含期望，准确分析干系人需求，切忌唯上、揣摩（老板、成员公司）；由于利益之争、技术观点、本位主义等因素，干系人往往存在不同的期望；在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害客户利益为代价。,项目干系人管理,组织的影响,组织对项目影响 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织的体系、文化和政策方面的影响：组织体系（项目型/非项目型）组织结构（职能型/矩阵型/项目型）组织文化和风格（民主/唯上）项目管理办公室（Yes/No）,组织的影响,职能型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项
12、目协调,优点：按专业化分 有明确上级缺点：受部门制约，扯皮 上级协调，效率低,弱矩阵型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目协调,优点：明确协调人或接口人缺点：难以协调,组织的影响,平衡矩阵型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,PM,项目协调,优点：明确PM出现缺点：PM和FM不平衡,组织的影响,强矩阵型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目协作,优点：PM有明确上级 不受部门制约缺点：双重汇报,MPM,PM,PM,PM,组织的影响,项目型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,
13、S,S,项目协调,优点：按项目划分 有明确上级缺点：资源利用率不高 无家可归,组织的影响,复合型组织：,FM,CE,S,S,S,FM,S,S,S,FM,S,S,S,项目A协作,优点：适合多领域项目协作,MPM,PM,PM,PM,项目B协作,组织的影响,主要组织结构形式对比：,组织的影响,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9
14、、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,3.1 项目管理过程3.2 5大管理过程组3.3 过程之间的关系,项目管理过程组：启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程,项目管理过程,过程组工作量分布：过程之间重叠，并且跨越阶段，各个过程投入资源量不一样，前一过程成果是后一过程的输入,项目管理过程,项目管理体系,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Qua
15、lity）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,4.1 项目计划制定4.2 项目计划执行4.3 综合控制,项目计划执行,制订项目计划的方法工作分解方法WBS项目估计方法Monte Carlo模拟方法项目计划模版,项目计划项目章程。项目管理方法和策略的描述。范围说明。工作分解结构，作为一个基准范围文件。可交付成果的成本估算、
16、进度和职责分配。绩效测量基准计划，即进度基准、成本基准。主要的里程碑。关键人员及其预期的成本和/或工作量。风险管理计划。,辅助管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人员管理计划沟通管理计划风险应对计划采购管理计划,项目计划制定,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resou
17、re),12、项目采购管理（Procurement）,5.1 启动5.2 范围计划5.3 范围定义5.4 范围验证5.5 范围控制,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,内 容,简介范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制,简 介,项目范围管理目的确定项目的范围Product Scope：产品、服务或成果的特征与功能Project Scope：未提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作位于产品范围之内的项目三角形项目范围管理定义定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的
18、定制功能范围管理的作用：明确范围，避免需求蔓延，需求变更。,5.1 启动,项目章程项目经理任命项目经理职责项目经理权限,5.2 范围计划,范围说明书项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述（解决方案）项目的可交付物（成果）通常是产品的细分项目的目标（三重限制）质量（Q）、费用（R）、进度（T）避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔,5.3 范围定义,WBS的作用WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理、可执行的活动作为项目计划和跟踪的基础,WBS示例一：,制作WBS,准备WBS计划不断细化WBS结构通过滚动计划方式不断细化WBS,制作WBS,WBS分解的
19、详细程度请根据以下准则检查WBS的详细程度任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日,案例分析：就川专公司标准化体系建设项目制作WBS,5.4 范围验证,范围核实,可能出现的问题：目标不明确范围特别大、特别广缺少用户参与范围核实：项目干系人承认,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管
20、理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 历时估计6.4 进度计划编制6.5 进度控制,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,内容,简介活动定义活动排序活动资源估计活动历时估计制订进度计划进度控制,6.1 活动定义,6.2 活动排序,依赖性关系的四种类型FS Finish to Start需求分析-总体设计SF Start to Finish系统上线-项目结项FF Fi
21、nish to Finish单元测试-集成测试用例SS Start to start编写系统测试用例-总体设计,前导图法（PDM）Precedence Diagramming Method又称为单代号网络法（AON）一般用于描述FS依赖关系类型的活动,活动排序,箭线图法ADMArrow Diagramming Method或双代号网络法AOA使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方,活动排序,箭线图法,6.3 历时估算,估计方法量化估计方法工作量/生产效率 活动历时类比估算法根据从前历史活动类比估算历时，自上而下一种估算方
22、法专家估计法基于宽带DELPHI方法,6.4 进度计划制定,工期分析方法CPM(Critical Path Method)关键路径法存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique）计划评审计术使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）图形评审技术允许活动有回路或条件分支,CPM(Critical Path Method)关键路径法美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目项目关注于费用控制项目中的活动存在很强的依
23、赖关系,B,TA 最早开始时间 MAX(TB最早结束时间、TC最早结束时间)TA最早结束时间=TA最早开始时间+TA工期,C,A,从前往后,T0,TA最晚结束时间 MIN(TD最晚开始时间、TE最晚开始时间)TA最晚开始时间=TA最晚结束时间 TA工期 TA总时差=TA最晚结束时间 TA最早结束时间=TA最晚开始时间 TA最早开始时间,A,D,E,从后往前,T0,制定进度计划,A/25,B/18,E/12,C/13,D/10,F/15,G/5,H/7,案例分析：制定川专军品项目进度计划,A/25,B/18,E/12,C/13,D/10,F/15,G/5,H/7,PERT计划评审技术PERT加权
24、值与CPM单一活动值的关系,可 持 续 性,发生的相对概率,GERT图形计划评审技术采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动,工期压缩赶工（Crashing）分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间并行（Fast Tracking）将通常情况下按顺序（串行）进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径问题：压缩工期会带来的问题有哪些？,6.5 进度控制,内容提要,5、项目范围管理（
25、Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本管理（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,7.1 资源计划6.2 成本估算6.3 成本预算6.4 成本控制,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,成本类型可变成本（Variable Cost）固定成本（Fixed Cost）直接
26、成本（Direct Cost）间接成本（Indirect Cost）沉入成本（Sunk Cost）机会成本（Opportunity Cost）,项目的财务评价指标投资收益率投资回收期净现值NPV内部收益率IRR,折旧资产随着时间的流逝而损失直线折旧法双倍余额折旧法年数和折旧法,7.1 资源计划,7.2 成本估计,估计方法类比法基于历史经验或行业数据、头脑风暴法参数模型法工作量、功能点等自底向上的方法基于WBS的子活动估计方式专家估计法基于宽带DELPHI方法,7.3 成本预算,7.4 成本控制,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪
27、论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,8.1 质量计划6.2 质量保证6.3 质量控制,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,质量管理的基本概念质量（广义质量概念）反映实体满足明确（规定）和隐含（市场调研和客户调研）需要能力的特性的总和。,质量管理的基本概念等级对具有相同功能而技术特征却不尽相同
28、的实体进行分类低等级和低质量并不相同，低等级意味着功能不强，而低质量则意味着功能的质量不好。两者并无逻辑关系镀金（Golden Plating）,质量管理的基本概念质量管理决定质量政策、目标和责任的全面管理职能的所有活动，以及通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。,质量管理概念,TQM6 sigmaPDCAISO9000CMM,质量成本（构成）PAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型,8.1 质量计划,质量政策由企业的最高层颁布的质量工作的总方向最高层对质量方针贯彻负最终责任项目团队应负责让项目的参与各方都充分理
29、解该政策通常情况下，质量政策与组织整体政策相一致,质量管理计划描述项目团队如何实现质量政策内容包括质量控制、质量保证与质量改进质量管理计划可繁可简，根据实际情况确定,8.2 质量保证,质量保证在质量体系内所有执行的计划或系统的活动，包括检查、评估，目的是为了增强项目干系人对项目满足相关质量标准的信心；Quality Assurance is all the planned and systematic activities implemented within the quality system to provide confidence that the project will sati
30、sfy relevant quality standards,质量保证活动正规的质量评价（质量审计）通常在项目执行的过程中进行总结性质量评价（质量改进）通常在项目结束时进行自检开展质量活动,质量审计对公司执行的质量管理系统的结构化的评价采用结构化的方式目的是为同组织内其他项目提供经验和教训质量审计可以是预定的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行AUDIT DEFINITION Systematic,independent and documented process for obtaining audit evidence and evaluating it objectivel
31、y to determine the extent to which agreed criteria are fulfilled,8.3 质量控制,软件质量管理工具统计过程控制图（监控过程）数据检查表（发现问题）帕雷托分析图（分析主要原因）因果分析图时序图（Run Chart）直方图散布图,帕雷托分析图,因果分析图,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（C
32、ommunication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,9.1 组织计划9.2 人员获取9.3 团队建设,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,内容,人力资源相关理论组织计划人员获取团队建设项目经理的角色,人力资源相关理论,人力资源的重要性权力理论冲突理论激励理论领导理论,人力资源相关理论,权力理论影响他人的能力职位权力工作分配、考核奖励、惩罚资源使用个人魅力专家权力，由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望,人力资源相关理论,冲突理论（避免针对性与人格或人身攻击）冲突来源进度计划、项目优先
33、级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性冲突的正面作用有限冲突对项目是有利的不打不相识,人力资源相关理论,冲突理论,人力资源相关理论,冲突理论解决冲突的五种方法强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败撤退：一方撤出调和：强调共性，弱化分歧妥协：双方各让一步，第二好方法解决问题：是最好的方法,人力资源相关理论,激励理论马斯洛的需求层次理论海兹伯格的激励理论迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论,马斯洛的需求层次理论,海兹伯格的激励理论,激励-保健理论,迈克格勒格尔X理论,该理论假定人们不喜欢他们的工作，尽力逃避工作缺乏进取心，没有创造力喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性
34、只能用低层次需求进行激励自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革,迈克格勒格尔Y理论,该理论认为大多数人如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我控制、渴望承担责任受高层次需求的激励,人力资源相关理论,领导理论四分图理论领导的生命周期理论,人力资源相关理论,四分图理论又称“俄亥俄理论”，由俄亥俄大学提出。它是管理方格理论的基础,关心人,关心事,人力资源相关理论,领导的生命周期理论,人力资源相关理论,领导的生命周期理论命令式对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等说服式领导同时提供指导和支持行为指导式领导和下属共同决
35、策，重点在于提供支持授权式领导很少指点，由下属独立完成工作,9.3 团队建设,有效的团队喜欢一起工作通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神和高的团队士气,无效的团队挫折、冲突和不良竞争没有效率的会议对项目经理缺乏信心和信任,团队建设的措施集中办公奖励和表扬体系：项目绩效和奖励紧密结合指挥部培训和活动,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,1
36、1、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,10.1 沟通计划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理收尾,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,内容,沟通管理的相关理论沟通计划(客户、领导、团队)信息发布（借助工具、版本控制）绩效报告管理收尾,沟通管理的相关理论,沟通模型,沟通管理的相关理论,沟通方式正式书面（合同、绩效报告）。正式口头（演讲、项目介绍）。非正式书面（备忘录、现场记录）。非正式口头（面谈）。,沟通管理
37、的相关理论,沟通技巧有效聆听设置联络员避免沟通阻断（不是、绝对不是）集中办公、设立指挥部有效决策（民主、一人说了算）有效会议（主持）启动会议（kickoff）,10.1 沟通计划,相关干系人分析,10.2 信息发布,10.3 绩效报告,10.4 管理收尾,内容提要,5、项目范围管理（Scope）,4、项目整体管理（Integration）,1、项目管理绪论（Introduction）,8、项目质量管理（Quality）,7、项目成本环境（Cost）,6、项目时间管理（Time）,11、项目风险管理（Risk）,10、项目沟通管理（Communication）,9、项目人力资源管理(Human
38、Resoure),12、项目采购管理（Procurement）,11.1 风险管理计划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对计划11.6 风险控制,2、项目管理环境（Context）,3、项目管理过程（Process）,内容,风险概念风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险响应计划风险监控,风险概念,风险定义PMI的定义项目风险是某种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标造成某种正面（机会）或负面（威胁）的影响。风险起因：导致风险发生原因风险事件：额外成本支出、人力资源缺乏风险条件：如不良项目管理,风险概念,风险管理层次危机管理事后补救风险
39、缓解风险预防风险去除,10.1 风险管理计划,风险管理计划是对整个风险管理活动做出的统筹安排。并不针对某一具体的风险制定应对措施。风险管理工作应尽早开展，以便帮助执行组织进行有效决策。引入项目以外的团队加入风险管理可以有效的消除偏见。,风险管理计划内容风险管理方法采用什么样方法、工具和技术来管理风险，从哪里获得相关风险数据？分工和职责谁来领导，谁来支持和谁来实施风险管理活动风险管理预算投入多少时间和资源来管理风险,风险管理计划的内容（续）时间安排（Timing）根据项目生命周期来描述在不同的时间段执行的风险管理活动时间和频度评分和解释（Scoring and Interpretation）预先
40、定义风险定性和定量分析中评分标准和解释办法风险阀值（Thresholds、承受限度）当达到风险阀值时所采取的活动。对于不同的利益相关人（项目经理、客户、高层经理等）会定义不同的阀值。,风险管理计划的内容（续）报告格式确定风险管理过程中各种文档格式风险跟踪记录风险管理过程中各种事件，是否要对风险过程进行审计。,10.2 风险识别,风险分类技术、质量和绩效风险使用未经验证的或复杂的技术项目进行过程中变更技术路线硬件、软件和网络功能划分不合理在有用的产品生产出来之前，该技术过时不现实的质量目标项目管理风险不合理的进度、资源冲突、缺乏项目管理经验,风险分类（续）组织风险对项目的重视程度不够资金缺乏、资
41、源冲突外部风险业主变更法律纠纷不可抗力风险,风险分类（续）市场风险产品或服务能推销出去吗？用户会接受并采用这一产品或服务吗？会不会被竞争对手赶在前面？,风险分类（续）财务风险组织有能力承担这一项目吗？项目干系人在财务预算时的信心如何？项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗公司的现金流是否能够支撑该项目？,10.3 风险定性分析,概率/影响矩阵,10.4 风险定量分析,决策树分析,10.5 风险响应计划,规避工程法：防止风险因素出现减少已经存在的风险因素将风险因素与潜在受损目标隔离教育：使相关人员接受风险及风险管理教育制度：以制度化的方式从事项目活动,转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。减弱:接受:,10.6 风险控制,跟踪已识别的风险、识别新的风险。监视残余风险和识别二次风险。保证风险应对计划的执行，并评估这些计划对减低风险的有效性。如果项目范围为发生变化，重新识别、分析风险，以及制定应对计划。纠正措施，包括应对计划和权变措施。总结经验教训，建立风险数据库。,谢谢！,
