《项目管理培训教材中.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理培训教材中.ppt（100页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2023/5/25,2023/5/25,时间估计,为了估计各活动所需时间，需要广泛收集历史数据。编制进度计划 影响进度计划制定的因素:强制日期。关键事件和主要里程碑。假设前提。,2023/5/25,2023/5/25,2023/5/25,关键线法单代号网络图,2023/5/25,项目活动之间四种依赖关系,1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。,2023/5/25,确定活动顺序,1.活动之间的逻辑关系（1）强制性依赖关系。（2）
2、可灵活处理的关系。：软逻辑关系。优先逻辑关系。（3）外部依赖关系。2.活动顺序安排的表现方法 CPM、PERT、GERT和VERT可以统称为网络（计划）技术。3.网络样板,2023/5/25,网络计划技术搭接关系,准确描述活动间关系FS,SS,FF,SF,2023/5/25,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系图：具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图,2023/5/25,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系图：具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期,2023/5/25,关键路线法(CPM),（1）关键路线定义（2）确定关键路线,2023/5/25,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（e
3、arliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,2023/5/25,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估计（LS和
4、LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,2023/5/25,网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,2023/5/25,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间图：正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）,2023/5/25,网络计划技术反向计算,反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法
5、：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,2023/5/25,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间图：反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,2023/5/25,有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES自由时差（f
6、ree slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,2023/5/25,关键路径（critical path),关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncritical path):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,2023/5/25,确定关键路径,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动总时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径可以改变确定关键路径的条件,那些具有正总时差的路径是非
7、关键路径。,2023/5/25,确定关键路径,时差计算和关键路径确定多重关键路径条件设置（工具/选项/计算方式）,2023/5/25,2023/5/25,19 21 26 36 36 38 40 44 44 45 49 50,2023/5/25,0 3 5 10 10 15 16 24,30 36 40 44,2023/5/25,技术改造项目活动清单,2023/5/25,计划评审技术（PERT）,非肯定型网络计划技术 项目管理软件,2023/5/25,活动的工期估计,工序、工期三值估计 To(乐观估计 Optimistic Time)Tm(最可能估计 Most likely Time)Tp(悲
8、观估计 Pessimistic Time),2023/5/25,概率分布（beta probability distribution),2023/5/25,工序工期的分布图,1 5 6 时间估计 15,概率,20,2023/5/25,根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布,总工期的正态分布示图,2023/5/25,正态曲线下最大横坐标之间的面积和Z值表,Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09,00 0000 0.00399-0.0358601 0.03983-0.0753502-1.4 0.41924-0.42922-0.431
9、891.5-,2023/5/25,案例概率分布图,2023/5/25,进度计划编制成果：,1)项目进度计划。2)项目进度计划图形 甘特图，网络图,里程碑图,时标网络图。（3）辅助详细资料 1.按时段提出的资源要求，常以资源直方图的形式出现。2.替代时间计划 3.进度后备或进度风险估计。（4）进度管理计划。（5）资源要求更新。,2023/5/25,第七章 项目费用管理,项目费用管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项目决策对使用项目产品的影响。例如，限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。项目费用管理的这种广义的观点常被称为“全生命期成本计算”。,2023/
10、5/25,项目费用管理概述,2023/5/25,资源计划编制,2023/5/25,资源库描述,在资源计划编制中必须了解拥有可使用资源（人、设备、材料）的种类在资源库描述中，详细资料的数量和具体水平是不同的。例如，在工程设计项目的早期阶段，资源库中拥有大量的“工程师和高级工程师”。,2023/5/25,费用估算,2023/5/25,费用估算,费用估算就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源成本的近似估算。当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报价区别开来：费用估算是编制对可能定量成果的评估为了提供产品或服务，执行组织要付出多少成本。报价是一种经营决策这种产品或服务，执行组织要收取多少成本费用估算
11、仅为作出该决策应该考虑的因素之一。费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。,2023/5/25,费用估算的工具和技术,类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据。参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。计算机工具。,2023/5/25,费用估算详细依据,费用估算详细依据包括：估算工作范围的描述。估算所依据的文档（估算是如何编制的）。所做假定的文档。结果误差范围说明。费用管理计划：说明如何管理成本偏差（例如，对打问题和小问题
12、的应对措施是不同的）。,2023/5/25,费用预算,2023/5/25,费用基准计划,费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）,2023/5/25,费用控制,2023/5/25,费用控制的内容,对造成费用基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定费用基准计划是否已发生变化；在实际变化发生时，对这种变化实施管理。费用控制包括：监视成本执行以寻找出与计划的偏差；确保所
13、有有关变更都准确地记录在费用基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。将核准的变更通知有关项目干系人。,2023/5/25,成本偏差,费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能引起质量或进度方面的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。,2023/5/25,修正后的费用估算,修正后的费用估算就是对用于管理项目的成本信息所做的修正。必要时，需通知有关的项目干系人。修正后的费用估算可能要求对整体项目计划的其他方面的调整。,2023/5/25,预算更新,预算更新是一种特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准
14、的费用基准计划的修改。这些数字一般只反映项目范围的变化时才做相应的修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量成本执行所需要的真实数据。,2023/5/25,完成估算,完成估算是根据项目执行情况对项目总成本的预测（EAC）。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式：EAC=截止目前的实际成本+经实际执行因子修改的剩余项目的预算EAC=截止目前的实际成本+所有剩余工作的新预算EAC=截止目前的实际成本+剩余的预算,2023/5/25,纠正措施和教训,纠正措施为了将项目未来预期的成本执行控制在项目计划范围内而采取的所有行动都称为纠正措施。教训偏差的原因，所纠正措
15、施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的教训都应编成文档，以作为本项目以及执行组织的其他项目可资利用的历史数据库的组成部分。,2023/5/25,成本是资源的一种损失。,成本的两种主要类型：1、支出成本：过去的、现在的或未来的先进流出；2、机会成本：所放弃的将资源用于最佳用途可能实现的收益。,2023/5/25,价值链,一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时，价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一步都会为产品或服务增加价值。,商品及服务对客户的价值,2023/5/25,活动产生成本,增值活动：顾客认为能增加他们购买的的产品或服务效用的活动。非增值活
16、动：不增加商品或服务价值的活动，他们经常产生于现有产品或程序的设计。（储存、运输、等待、生产过程）,2023/5/25,Unigne Denimis公司价值损益表：夹克衫（单位：美圆）,销售收入 400 000 400 000变动制造成本 生产用材料 80 000 80 000 浪费材料 10 000 10 000 生产用人工 40 000 40 000 返工产品用人工 20 000 20 000用于生产的制造间接费用 45 000 45 000用于返工产品用制造间接费用 5 000 5 000变动营销管理成本 用于销售产品所用营销和管理服务 25 000 25 000 用于处理返工产品营销和
17、管理服务 5 000-5 000贡献毛益（4 0 000）（210 000）（170 000）固定制造成本 用于生产的固定制造成本 40 000 40 000 返工员工的薪金 10 000 10 000固定营销和管理成本 用于销售产品的营销和管理成本 15 000 15 000 用于处理退回产品的营销和服务 5 000 5 000营业利润（55 000）155 000 100 000,非增值作业 增值作业 合计,2023/5/25,作业增值分析,分析与分类,非增值的作业,增值的作业,作业,重新评估,2023/5/25,第八章项目质量管理,项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包
18、括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”。,2023/5/25,项目质量管理过程,2023/5/25,项目质量和项目产品质量,项目质量管理必须设计对项目和项目产品质量两个方面的管理。任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果。如：通过项目队伍加班以达到客户要求，可能因增加雇员交接班次数产生消极后果。通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。,2023/5/25,质量和等级,质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作
19、的分类和排序”。低质量是须解决的问题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。,2023/5/25,质量计划编制,2023/5/25,质量计划编制的输入（依据）,1、质量方针由组织的最高管理层正式 发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。2、范围说明质量计划编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义主要的项目干系人的需求。3、产品描述。4、准则和标准。5、其他过程输出。,2023/5/2
20、5,质量计划编制的输出,1、质量管理计划，应描述项目队伍如何执行其质量方针，描述项目的质量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源”。质量计划为项目总体计划提供输入，并必须陈述项目的质量控制、质量保证和质量提高。2、操作定义，以非常专用的词汇描述某事物是什么，并在质量控制过程中是如何对其进行测量的。3、检查表，通常是特定工业或活动，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具。4、其他过程的输入。,2023/5/25,时间,方法,设备,较大缺陷,材料,环境,人员,测量,精力,因果图（石川图、鱼骨图）,2023/5/25,质量保证,质量保证是在质量体系中实施的全部有计划、有
21、系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。,2023/5/25,质量保证过程,2023/5/25,质量审计,质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。,2023/5/25,质量控制,2023/5/25,质量控制术语,预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差
22、）。许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。,2023/5/25,质量控制的方法和技术1,检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。控制图帕累拖图,2023/5/25,质量控制图,比萨饼的质量控制图,烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比,2023/5/25,帕累托图（Pareto charts),2023/5/25,质量控制的方法和技术2,统计抽样选取收益总体的一部分进行检查。流程图用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：1、技术执行情况
23、鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到纠正。2、成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。,2023/5/25,第九章 项目人力资源管理,2023/5/25,组织的计划编制,2023/5/25,职责分配矩阵,2023/5/25,人员获取,2023/5/25,项目经理（1）,1.项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者，项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,2023/5/25,项目经理的职责（2）,1)保证项目业主和其它各有关方面满意2指导和控制项目的日常工作3)要善于应变4)如实反映情况5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,2023/5/2
24、5,项目经理的权限和选聘（3）,项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。“发现人才的方法是找那些最忙的人。”,2023/5/25,项目班子,项目班子共同点：1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.项目班子一般都是临时性组织，3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,2023/5/25,团队发展,2023/5/25,项目团队,项目经理应该：1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确
25、的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚,2023/5/25,营造班子激励机制,激励理论,马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。,荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等,2023/5/25,奖励基金 推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人
26、面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,激励措施,2023/5/25,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任,2023/5/25,提高效率胡萝卜加大棒不明智,第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）,2023/5/25,有效地管理时间,1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。
27、3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7、尽量一次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。,2023/5/25,项目会议的类型,情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议,2023/5/25,项目情况评审会议日程,项目情况评审团队会议议程8：00AM 自上次会议以来的成绩硬件 张强软件 李丽文件 刘伟8：30 成本、进度计划和工作范围 王磊 进展情况 趋势 预测 预测 差异8：45 必要的纠正措施 相关人员9：15 改进的机会 所有人员9：30 讨论 所有人员9
28、：50 行动细目分配 所有人员10：00 刘霞 休会,2023/5/25,项目团队的绩效评估书,项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进一步提高的地方,2023/5/25,项目后的评估团队会议,1、技术绩效工作范围质量管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议,2023/5/25,项目后客户评价调查 表,请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。项目名称：,低 满意度 高1、工作范围的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价2、工作质量 1 2 3 4 5
29、6 7 8 9 10评价3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益？A、数量收益B、质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议,2023/5/25,第十章 项目沟通管理,项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带
30、，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。,2023/5/25,一般沟通管理技能,沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如：发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。,2023/5/25,项目沟通管理过程,20
31、23/5/25,沟通计划编制,沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。,2023/5/25,项目沟通计划编制过程,2023/5/25,沟通需求,沟通需求是项目干系人的信息需求的总和。需求由经过价值 分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定项目沟通需求：项目组织和项目干系人的责任关系。涉及项目的规定、部门和专长。关于参与项目的人数和地点。外部信息需求（如与媒体进行沟通）。,2023/5/25,沟通技术,项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。可能影响项目沟通技术的因素包括：信息需求的及时性-不断更新的信息是否依靠一纸通知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？技术可用性-现有体系是否适当？或者项目是否需要授权变更？预期项目人员配置-所建议的沟通系统是否与项目的参与人员的经验和专长匹配？技术变更-项目结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？,2023/5/25,4892,
