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1、第四章 项目范围、质量、责任和活动顺序的确定,主要内容：,讨论项目范围、质量，怎样确定哪些活动需要去做，谁将对这些活动负责，以及在那种情形下会开展这些活动。,4.1 建立项目目标,你们有目标吗？,你们有对自己的目标进行过管理吗？,为什么需要目标？,彼得德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”目标是行动的导航灯!,2023/5/25,项目目标,项目目标是目标小组或承约商为了达到项目发起人或者客户预期利益而完成的有形产出物。项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间和成本等角度来确定的。,目标制定的SMART原
2、则,1、明确的：,有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。,8,2、可衡量的：,任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成
3、情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。比如你要买一栋房子，先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。,9,3、可实现的：,不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距
4、离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。,10,4、相关的：,目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。,11,5、有时间限制的：,任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：“我一定要拿到律师证书。”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？,12,13,案例3：张先生怎么也没想到，
5、一组不起眼的壁柜，花了他1万多元。他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事：当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。”“没问题，”装修工说：“这个很容易。”“那你们还能按时完工吗？”张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。”“没问题。”装修工显得十分有把握地说。“那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？”装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对不会有问题。”“很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。“花不了多少钱。”装修工随口答道。这件事就这
6、么定下来了。等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的帐单。不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解,讨论：哪些是聪明的目标？,今年一定要达成到预算目标设计和实施一项安全项目，使今年事故率比去年下降25；2004年要比2003年大幅度提高顾客满意度,练习：,请把下列目标转化为聪明的目标：1、取得合适的利润 本年未实现12%的投资报酬率2、改善交流与沟通 从2008年7月1日起每月发行两页的新闻短讯(第一次发行后)，每次发行准备时间不超过40个工作小时,3、培养优秀的管理者 2008年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目。其中包括管理培训的 工作时间不超过200个
7、工作小时。参加考试的100名管理人员至少有90%的通过率(具体规定考试要求)4、提高生产部门的生产率 到2013年12月31日，在无额外费用并保持目前 的质量水平的情况下产量增加5%,项目目标的内容,1、从实施项目、确认项目的成功中得到的预期收益2、初级项目最终产品或者交付物3、项目要求完成的日期4、项目完成时的预算,补充：时间管理,我们以下面的时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系，请看四象限图：第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园志。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多
8、重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足，而变成迫在眉睫。,18,第二象限是重要但不紧急的事。,主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。,19,第三象限是紧急但不重要的事。,表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉实际上就算重要也是对别人而
9、言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。,20,第四象限属于不紧急也不重要的事,简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。,21,5WH分析法,做什么 What为什么做 Why
10、何时做 When何地做 Where谁去做 Who怎么做 How成本多少How much 做多少 How many,5W1H,5W3H,23,项目计划的内容：七个方面（5 W 2 H）,What-具体任务、要求“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。,Where-空间布局“何地做？”即明确项目的实施地点，了解项目实施的环境条件和限制条件。,Why-目标“为什么做？”即明确项目的目标。,When-时间进度“何时做？”即规定项目中各项工作的起始时间和完成时间。,Who-明确职责“谁去做？”即明确每项工作由谁完成。,How to/much-花费、程序、规则“如何做？”即明确项目实施的措施，以及相应
11、的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。,在项目概念中，“范围”的概念包含项目产品范围和项目工作范围两方面。项目产品范围 产品或服务所包含的属性、特征或功能。产品范围的完成通过对照产品需求来衡量。项目工作范围 为交付规定功能产品或服务所必须完成的工作。项目范围的完成通过对照项目计划来衡量。产品范围和项目范围结合起来，以确保项目所做的工作能够取得所要的产品。,4.2 确定项目范围,4.2 确定项目范围,项目范围管理用以保证项目包含且只包含所需完成的工作、以成功完成项目所需要的所有过程。项目范围管理范围管理确定哪些是项目应该包括的内容，哪些不应该是项目包括的内容，力求做到让项目组
12、的工作内容不多也不少。确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个边界：边界以内的工作属于项目工作范围，边界以外的工作则不属于项目小组负责。,项目范围管理的手段是制定项目范围说明书项目范围说明书 项目的边界是通过项目范围说明书来界定的，项目经理根据客户的需求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认，并获取客户的认可。,项目范围说明书,项目范围说明书应包括的内容1.客户要求2.工作描述3.交付物4.验收标准5.工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure）,项目工作分解结构,第一层：项目,第
13、二层：构成要素,第三层：支持活动,第四层：具体活动,4.3 质量计划,1.质量计划要包括参考规格、行业或者政府标准。2.质量计划包括使用各种质量工具和技术的规程。3.质量控制的关键是在项目的全过程定期监测工作质量，与质量标准进行比较做出必要的改正，而不是等到所有工作都完成后才对项目质量进行检查。,4.4 创建工作分解结构,工作分解结构：基于交付物的与项目工作的层级分解，可以将项目工作范围转化为能产出项目交付物的工作包。建立在项目范围说明书的基础之上的。,工作分解结构的作用：,它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主要
14、交付结果层层分解，划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。,工作分解结构的层次,第一层叫做项目群，一个项目群是有多个项目构成的复杂工程。第二层叫项目第三层叫任务第四层叫活动第五层叫工作包第六层叫工作单位,32,项目工作分解结构,第一层：项目,第二层：构成要素,第三层：支持活动,第四层：具体活动,工作包,34,项目工作分解的一般步骤,按照任务范围的大小从上到下逐步分解:确定项目：我们来干什么？确定任务：都需要我们做什么？确定活动：每项任务怎么做？确定子活动：怎样才能完成？修改完善：分解是否正确和完善？,工作分解结构的形式,第一种是类似于组织机构图的图形方式第二种是任务清单式的直线排列，从上
15、往下排列，上面一层是大任务，下面一层是完成大任务的具体活动、更详细的工作内容。,35,36,（1）树形结构的工作分解图,工作包,主要活动,次要活动,项目 X,层 1,层 2,层 3,层 4,子项目,层 0,37,（2）大纲形式的工作分解图,1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子任务c 1.2 分工作B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a.,38,WBS大纲形式的例子,1.0 建办公楼 1.1 基
16、础 1.1.1 挖沟 1.1.2 混凝土 1.1.3 回填 1.2 墙 1.2.1 砌砖 1.2.2 装窗 1.2.3 装门 1.2.4 抹灰,1.3 屋顶 1.3.1 安梁 1.3.2 装檩 1.3.3 上瓦1.4 照明 1.4.1 配线 1.4.2 装照明灯 1.4.3 配电盘,项目工作分解结构的表达方式,按项目的主要交付结果分,工作分解结构（WBS）的分解方法,按产品本身结构分,按项目实施顺序分,目,按组织的职责分,1000机场航站楼工程项目,1200地基与基础,1300主体结构,1400装饰装修,1600室外工程,1100施工准备阶段,1500机电设备安装,1700竣工验收,1110三
17、通一平,1120临时设施搭建,1210基础降水,1240防水施工,1310砼结构施工,1340砌体结构施工,1410外装修施工,1420旅客登机桥施工,1220基坑开挖,1250砼基础施工,1230桩基施工,1320管道预留预埋,1330钢结构施工,1430内装修施工,1510机电设备采购,1540航显设备安装,1520机电设备安装,1550登机桥安装,1530弱点设备安装,1610公共区域家具和采购安装,1620园林景观工程,WBS分解的详细程度：请根据以下准则检查WBS的详细程度任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不
18、利于管理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日,4.5 分配责任,责任分配矩阵（RAMResponsibility Assignment Matrix,）用于在工作分解结构中指派个人完成工作细目时的责任，表明每个人在整个项目中角色和地位。作用：通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。,责任分配矩阵（RAM）使用P表示特定工作细目的主要责任，用S表示该工作细目的次要责任人。（见表42）,4.6 界定活动,活动（act
19、ivity）就是消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力。即工作包里的具体工作内容。注意工作内容的先后顺序。,4.7 活动排序,网络图：在特定的顺序下安排工作和明确相互关系的工具。两种网络计划方法：1.计划评审技术（PERT）2.关键路径法(CPM)（注意：这两者之间的区别）,相关概念 1）紧前工作：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作：紧排在本工作之后的工作；3）平行工作：可与本工作同时进行的工作；4）先行工作：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；5）后续工作：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双
20、代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；,项目工作间的逻辑关系,项目工作间的逻辑关系的表示,PDM中活动的四种依赖关系,1、完成-开始2、完成-完成3、开始-开始4、开始-完成,最常用,很少使用,项目工作间的逻辑关系的表示,1、完成-开始,活动 1,活动 2,活动2开始之前，活动1必须全部完成 后续活动的开始依赖于前导活动的完成,项目工作间的逻辑关系的表示,2、完成-完成,直到活动1完成，活动2才能完成 后续活动的完成依赖于前导活动的完成,项目工作间的逻辑关系的表示,3、开始-开始,直到活动1开始，活动2才能开始 后续活动的开始依赖于前导活动的开始,项目工作间
21、的逻辑关系的表示,4、开始-完成,直到活动1开始，活动2才能完成 后续工作的完成依赖于前置工作的开始,网络图,网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络和单代号网络。其中双代号网络在国内工程项目中常用。,1.紧前关系绘图法（PDM)单代号网络法它的特点是用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关系。,2.箭线图法 又称为双代号网络图法，它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。,示例,双代号网络计划,图解,平行作业
22、,a、b工序平行作业完工后转入c工序,a 4,b 3,c 5,交叉作业,加工三个零件经过a、b两道工序,在a工序三个零件全部完工后再转到b工序,a1,a2,a3,b1,b2,b3,交叉作业,a1,a2,a3,b1,b2,b3,工作之间先后关系的描述（2）虚工序,工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始,a,b,c,d,工作之间先后关系的描述（2）虚工序（续）,虚工作示例,假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,（1）节点(node)网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；
23、在单代号网络图中，它表示一项工作。（2）双代号网络图比单代号网络图多一个节点,项目工作间的逻辑关系的表示,网络图的绘制,（1）网络图绘制的基本规则 1）必须按工作的逻辑关系画图。2）工作或事件的字母代号或数字编号，在同一网络图中不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编号（j）必须大于其箭尾节点的编号（i）。3）网络图中只允许有一个起点节点和一个终点节点。4）除起点节点和终点节点外，其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来。5）代表工作的箭线，其首尾必须都有事件节点，即在两个事件节点之间只能有一项工作。,6）网络图是有向的，图中不允许出现封闭循环回路7）网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向，在绘制网络图时应优先选择由左至右的水平走向，箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向。8）绘制网络图时，应尽量避免箭线的交叉。当箭线的交叉不可避免时，应选用“过桥”画法或指向画法，如下图所示。,案例某住宅楼共有个房间需要粉刷，如何进行活动排序最合理房间粉刷可分散为项目活动：准备、粉刷和贴面A1-房间准备，B1-房间粉刷，C1-房间1贴面A2-房间2准备，B2-房间2粉刷，C2-房间2贴面A3-房间3准备，B3-房间3粉刷，C3-房间3贴面该项目的活动排序有种方式：顺序作业（串行安排）并行作业并行交叉作业,72,课堂练习：绘制网络图,
