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1、,第五章 绩效管理,主讲人：李理,（中国 天津 2008）,M.T.13012290710;E-mail:,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动实施吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新,成长的基础,成长曲线,资金培训技术外包,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者
2、都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助,名人名言,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,目 录,绩效管理基础绩效管理的系统设计绩效管理的实施360度反馈评价绩效评估的误差及改进,为什么需要绩效管理?整体考虑,效率质量速度改善发展,公平外部内部个人平衡,。,人力资源管理的四大机制制度层面,压力,拉力,控制力,推动力,组织的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系,（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2
3、）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、绩效结果的兑现。,为什么建立和推广绩效管理体系？-管理层面,传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，
4、激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,什么是绩效管理绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动
5、薪酬调整、奖金发放、培训,绩效考评=绩效管理,？,环节 全过程 判断与评估 绩效提升月、季、半年、全年 管理无止境 事后的评估 事先沟通与承诺,传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效,员工并不真正关注,缺 乏清晰的目标导向,缺 乏工作过程的有效支持,缺乏目标体系,目标定义模糊,缺乏行动计划,辅导监督不力,缺 乏制度化的评估反馈,评估手段僵化,奖惩承兑不足,消灭三糊主义,考核标准模糊考核人员迷糊考核结果悬乎,绩效方程式考核什么?,Pf（s、o、m、e）式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会，m（motivation）激励，e（envir
6、onment）环境，f为函数。,业绩,能力素质,态度行为,德、勤,基础业绩(KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法Key performance indicators,结果/产出,素质/潜能,行为/过程,绩效管理的三位一体模型：,个人资质团队素质组织绩效,绩效管理工作流程图-如何操作?,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总
7、结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源
8、开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,人力资源管理部门的管理责任,目 录,绩效管理基础绩效管理的系统设计绩效管理的实施360度反馈评价绩效评估的误差及改进,第一节 绩效管理的系统设计,制度设计,程序设计,一、制定绩效管理制度的基本原则二、制定绩效管理制度的基本内容三、制定绩效管理制度的基本要求,公开与开放的原则（1）制定出客观的绩效管理标准。（2）绩效管理活动的公开化（3）引入自我主体及自我申报机制（4）分阶段引入绩效管理的评价标准和规则,制定绩效管理制度的基本原则之一,反馈与修改的原则 在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要
9、紧，应给予修改，达到互相信赖的关系,定期化原则与制度化原则 进行有效的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的、相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效管理持续完整地开展下去，做到定期化、制度化。,可靠性与正确性原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。正确性又称效度，是指某项测量有效地反应其所测量内容的程度。绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。,可行性与实用性的原则可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。,
10、1.限制因素分析：任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究该考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件。2、目标与效益分析：全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来的直接和间接效益。,1.绩效管理考评的工具和方法，应适应不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的设计测评工具2.所设计的绩效管理考评方案，应适应企业的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。,绩效管理制度一般应由 总则、主文、附则等章节组成。,绩效管理制度的基本内容,第一节 绩效管理的系统设计,制度设计,程序设计,绩效管理的程序设计,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶
11、段,对绩效管理系统全面诊断主管履行的职责,准确性、公正性结果反馈表格再检验方法再审核,搜集资料沟通与管理,参与者、方法 指标体系、运行要求,管理能力开发职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,目 录,绩效管理基础绩效管理的系统设计绩效管理的实施P94360度反馈评价绩效评估的误差及改进,概况介绍绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动
12、：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,企业绩效管理目标系统的设计1、设计的原则【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略）【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合）【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80）,目标设计P95,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理原则的图示,管理结构的重要性,3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97,平衡记分卡（Balanced Score Card）关键绩效指标法（Key Performance Indi
13、cation）,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,组织业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,组织业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响组织战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是组织经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,平衡计分卡的概念及发展
14、历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员
15、工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,平衡记分卡对组织战略的形象诠释,根基,树干,树叶,果实,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：投资回报率 现金流量盈利率利润,客户类指标,例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,内部营运类指标,例如：安全事故率 工程项目完成周期率工程项目质量返工率,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间
16、的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡
17、其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必
18、须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考
19、：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织,贯穿于工作流程的始终,使用平衡计分卡有
20、着明显的优于传统绩效测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,
21、成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的
22、远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,平衡计分卡样张,样张,客户,员工满意率员工劳动争议率企业劳动争议胜诉率员工流失率,内部业务,人力资源管理评估 招聘和甄选质量 主要政策和程序颁布率人员比例,创新与学习,培训和发展评估培训费占工资总额比例年人均培训小时经理以上人员内部提升比例,财务,人均销售收入 人均利润 全员劳动生产率 工业经济效益综合指数 单位工资创造的工业增加值,测评指标选取,人力资源管理结果,测评模型建立,测评模型建立,3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97,平衡记分卡（Balanced Score Card）关键绩效指标法（Key
23、 Performance Indication）,KPI绩效指标设计原则,KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,关于KPI指标体系的思考过程：,1、组织管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？,2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？,找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。,组织想干什么？怎么样才能干
24、好？干好的标准是什么？KPI组织日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI组织哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI,3、KPI指标体系作用是什么？,为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系可以帮助组织分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。,KPI指标的开发,注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现
25、过程得以监控。,平衡记分卡的应用：KPI指标体系与组织战略的对接,愿景与战略,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域Key Result Area,加强客户管理力度,关键指标Key Performance Indicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,2.内部导向法成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键成功领域分析（KRA/CSF),目标设计的思路,4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平,
26、3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善紫光流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素,“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”,提
27、高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善紫光流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,这些关键
28、成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部
29、门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,外部导向法标杆基准法,员工业绩,能力素质,态度行为,绩效管理目标的设计,绩效管理目标的设计,输入,行为目标,结果目标,自上而下达成一致工作目标与发展目标及时反馈SMART原则,绩效管理目标的设计结果目标,自上而下达成一致,自上而下达成一致自下而上得到实施,工作目标与发展目标,目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定,专业集团的要求（战略和规划）,组织环境分析表（经营检讨）,绩效KPI的“聪明”SMART 原
30、则,Specific 具体,Measurable可衡量,Relevant 关联,Achievable可实现,数字化管理是绩效管理的基石！,Timed 期限,KPI的SMART原则,每个绩效标准：SMARTSPECIFIC 具体的MEASURABLE 可度量的Agreed 双方认可的REALIITIC 可以达到并有挑战性的TIME 有时限的,以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：及时收回货款有效地使用时间产品A一季度的销售量达到13000件每两周更新一次市场数据节约部门的开支将部门的办公用品费用控制在5000元以下扩大市场占有率保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。,KPI
31、指标设计练习,答：（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短 个工作日”。（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少%”。（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到%”。（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到%以上”。,员工业绩,能力素质,态度行为,绩效管理目标的设计,绩效管理目标的设计,输入,行为目标,结果目标,行为目标设计P98,行为与目标相关基于胜任特征的行为要求,基础业绩(KPI),态度业绩,能力业绩,任
32、务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法Key performance indicators,态度业绩,能力业绩,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法Key performance indicators,目标设计的过程P98-100,澄清岗位职责沟通工作重点设定考评标准与员工达成一致,如何设定KPI绩效体系？,组织级KPI,部门级KPI,职位KPI,组织战略目标,部门目标,职位目标,业务重点关键业绩指标,转化,转化,细分,细
33、分,业务重点关键业绩指标,关键业绩指标标准,初步确定组织业务重点及组织级和部门级KPI内容如下图所示：,如何设定KPI绩效体系？2 KPI的抽取与分解示例,人员配备KPI分解,如何设定KPI绩效体系？2 KPI的抽取与分解示例,人员配备KPI分解,设定评价标准,设定评价标准,部门目标,降低产成品运输费用5%,降低库存量10%,仓库管理员,职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁,1.澄清岗位职责-该指标由某岗位全责贡献,期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降
34、低库存量确保卫生清洁,绩效考评指标分解,仓库管理员,期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁,衡量？,2.本职位指标,绩效考评指标分解,仓库管理员,期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁,衡量：接到领用需求3小时发货。客户投诉次数；在XX前作出运输费用降低分析报告和行动计划产成品盘点抽查准确率为99。9%。原料盘点抽查准确率99%在XX前作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平,2.本职位指标,绩效考评指标分解,根据职位职责设定目标（续）,确定衡量标准,怎么知道做
35、得好与不好呢？,衡量标准？,关键区域预算谈判顺利进行，落实预算计划提供及时、完整、准确、易于理解的信息提出具有较高的参考价值的建议提高员工能力,沟通工作重点,根据职位职责设定目标（续）,确定衡量标准,怎么知道做得好与不好呢？,衡量标准：预算取得结果与预期目标间的差异小于X%内部客户满意率及时：每月/季/年进行信息汇总处/每X周，月给部门提供信息及建议报告。数据完整准确：报告内容与部门期望吻合，每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读高层领导对建议的满意度可采纳性参考价值参加培训人数及覆盖率,关键区域预算谈判顺利进行，落实预算计划提供及时、完整、准确、易于理解的信息提出具有较
36、高的参考价值的建议提高员工能力,设定考评标准,在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技术指导,提交结果,设立计划,沟通反馈,监督者,监督,反馈,反馈,征询,反馈,征询,全员参与，相互作用,一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”
37、或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,部门的职责、使命和任务,员工绩效计划书,绩效计划讨论,市区营业部经理绩效计划示例,外在命令 内在承诺由别人指定任务 共同理解任务由别人指出方法 由自己创造方法由管理人员制定指标 讨论接受标准由别人界定意义 讨论感受意义,绩效管理是由管理方和员工之间合作内化承诺的过程要从“不得不”到“我想要”,如何提高参与性？,WORK（工作）的含意：WWilling意愿，OOffer 提供，RResources 资源，KKnowledge 知识，工作就是甘愿向他人提供资源和知识。如果我们不是自动自发，心甘情愿，工作就会变得毫无意义。,概况介
38、绍绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,明确标准,检查,控
39、制,回顾,反馈,绩效管理的过程及两类循环：,二、过程指导,过程指导的方法P101-103：1、激励：正式与非正式 物质与精神2、反馈：及时与正面3、辅导：辅导与咨询（都强调这是直接主管的核心责任）,绩效管理的关键点,辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（过程监控(流程管理）,工作日志,意义,对于企业：将战略落实到每一个人、每一天；科学管理对于人力资源管理：利于工作饱满度分析；为明年岗位评价提供客观依据；为工资级别调整提供客观依据；为奖罚提供客观依据；
40、对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度；对于个人：督促其主动“找活干”；对于咨询公司：售后服务的基础。,阻力,成本,每天下班前花费5分钟,惯性怕麻烦害怕暴露,选择的标准,行业特征：传统型创新型企业所处阶段：创业期要求员工的标杆：一般的标准高于平均水平的标准,加强过程监督和控制月度工作总结（1-12月）,走动式管理,与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题,强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对,对你而言,对员工而言,走动式管理的好处,了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题,被关心沟通的渠道建立信任,基础管理的基本方法OEC管理法P219
41、,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,OEC管理法的基本框架,建立目标体系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,责任价值量化,签订SST市场链合同,制定部门管理
42、责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部门,员工,建立日清体系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,管理人员,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,一线员工,计划,实施,检查,纠偏,日清,报审,建立激励机制,工作价值手册,项目合同,月终兑现,张榜公布,三工转换,三、考评反馈,准备管理者和被管理者考评和评价高层支持、中层投入、员工认可面谈和谐-对事不对人改善,绩效管理的面谈,绩效面谈的种类,计划面谈初期,考评面谈末期,指导面谈中期,
43、总结面谈之后,绩效面谈准备工作,拟定面谈计划,收集相关资料,除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式。具有针对性对事不对人具有真实性经过核实和证明具有及时性及时反馈具有主动性主动寻求信息反馈具有能动性促进员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则。,提高绩效面谈的有效性,绩效管理的关键点,绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）,109,内容注意,数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据,表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后
44、的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。,从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。,决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。,一般员工个
45、人绩效考核,普通员工,半月计划,半月,季度,年度,半月计划100%,半月计划季度得分40%,KPI30%,态度20%,能力10%,半月计划4个季度得分平均40%,管理类职位绩效考核,部门负责人,季度,年度,部门业绩100%,部门季度业绩+部门年度业绩，求平均数30%,KPI30%,态度20%,能力20%,定量KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5
46、,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,加盟店开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,满意度综合评价,1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠
47、3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,全视角考评,员工考核成绩强制比例分布,部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据部门考核等级，按以下强制比例强制分布。,绩效评估，常见的偏误有哪些？,绩效考核还会存在的偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,集中趋势,板块效应,对照效应,四、激励与发展P105-106,薪酬调整培训发展,绩效管理的关键点,经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨
48、会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划,所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？,一个有效的计划应符合下列四点要求：实际。计划内容应与待改进的绩效相关。时间性。计划必须有截止日期。具体。应做之事必须阐述清楚。计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努力实行。并进入新一轮目标确定过程,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃
49、的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,业绩考核,主管应把握以下两点：1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题；2.是注重未来要做的而不是既往已做的。,面谈的指导,主管面谈的十点方针：建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地
50、让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念,培训与开发帮助把战略转为成果,Desired State期望,Strategic Gap?差距在何处？,Systems&Infrastructure系统，基础设施,People attitude,skills and behaviors人员的态度
