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1、某汽车工业集团公司发展战略,1,战略产生的基础：市场，竞争和能力新世纪的战略新世纪发展战略的必要条件,报告内容,2,天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买
2、决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化,挑战一：市场增长潜力有限（市场）,天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力,3,挑战二：关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）,目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志
3、样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素,另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变,4,挑战三：内部能力的挑战（能力）,尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和
4、客户为导向的公司目标尚有相当距离天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率,挑战三：天汽集团的内部能力的挑战,5,企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定,市场,市场细分市场规模/增长潜力产品/技术品牌消费者购买决策因素,竞争激烈程度/对手表现确定主要的竞争指标进行竞争优劣势分析确定差异化的竞争方式新的竞争机会,竞争,能力,管理的改进营销/品牌管理销售网络建设
5、成本控制能力定价策略,市场,竞争,能力,6,目标市场,对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面,7,微型轿车(10万以下）,普通级轿车（10-15万）,中级轿车（15-20万）,国内需求预测（万辆）,预估2000-2005年的年增长率为10.1%竞争主要集中于一些新进入的整车厂产品尚未成熟，客户对价格特别敏感增长主要来自于私家车的发展增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6%目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞，预估2000-2005年的年增长率为9
6、.6%除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额,说明,对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出,22.5,13.9,46.8,24.7,29.2,18.5,2000年,2005年,数据来源：咨询公司分析,8,中高级轿车(20万-30万）,高级轿车(30万以上）,多功能车,9.2,5.3,6.5,3.8,4.5,0.5,2000年,2005年,国内需求预测（万辆）,预估2000-2005年的年增长率为11.7%目前竞争集中在帕萨特、雅阁和
7、红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点私家车和集团用车平分市场2000到2005年的年增长率达11.3%目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪进口车是这个细分市场的主要竞争对手集团用车占有60%的份额预估2000年-2005年的年增长率高达55.2%目前国内唯一的生产厂商-上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车,说明,中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变,数据来源：咨询公司分析,9,微型客车,预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微
8、、天汽和新进入市场的一汽佳宝主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车,89.8,40.2,2000年,2005年,说明,数据来源：咨询公司分析,微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求,10,预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅,数据来源：咨询公司分析,普通型轿车,中高级轿车,高级轿车,多功能车,总需求,中级轿车,微型轿车,2005年中国轿车业的需求预测（万辆）,22.5,46.8,29.2
9、,9.2,6.5,4.5,需求量,年增长率,217万辆,15.2%,200万辆,13.3%,182万辆,11.2%,89.9,微型客车,11,从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大,数据来源：咨询公司分析,2005年中国轿车业的需求预测（亿人民币）,普通型轿车,中高级轿车,高级轿车,多功能车,总需求,中级轿车,微型轿车,135,585,512,230,244,101,285,微型客车,2092,需求规模,年增长率,2276亿,14.8%,2092亿,12.9%,1907亿,10.8%,基本估计:,保守估计:,乐观估计:,
10、12,预估2005年轿车销售,0%,20%,40%,60%,80%,100%,从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之,说明,由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出，从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高级和高级轿车的比例在增加从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破性成长，而集团用车和出租用车则相对减小从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额；中级轿车则同样是私人用车的增长点，集团用车和出租
11、用车的比例都对应的减少；中高级和高级轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用车与私人用车平分市场的局面总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及普通级轿车的出租车市场次之,数据来源：咨询公司分析,13,预估2005年轿车销售,从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著,2000,2005,万辆,西部中部东部,中国出租车市场预测,2000,2005,西部中部东部,万辆,中国私家车市场预测,说明,由2005年的轿车用途和地域需求分析看出，私家车市场仍集中在东部，出租车市场则是在东部和中部
12、有同步增长出租车市场的需求主要来自于东部和中部的出租车更新需求驱动,数据来源：咨询公司分析,西部,中部,东部,25,63.2,新增需求,更新需求,新增需求,更新需求,新增需求,更新需求,17.38,21.4,14,同时，一些新型的销售模式在中国出现,资料来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析,渠道和结构,市场的方式,问题/考虑的方面,有限的产品完整的服务仅限在局部范围产品的组合完美服务多种品牌的新车大规模中介带折扣的整体购买(集团销售)由中间商处理购买者事先谈好折扣价格用费用较低的网络/电话处理多种品牌的旧车大规模中介销售人员工资，而不是佣金利用“系统化”模式,存在汽车销售的利润维
13、持增长评估利润空间有吸引力的利润消费者的意识二手车的获得快速拥有二手车市场领导地位资本兼并,小型的传统经销商大型的传统经销商特大型的经销商/连锁店制造商直销汽车购买俱东部汽车经纪人二手车超级市场特别的零配件和服务,市场影响,上升,下降,销售渠道管理,15,红旗世纪星,捷达5V；富康1.6,捷达AT；毕加索,桑塔纳2000,帕萨特,普桑,云雀,奥迪A6 2.4,别克,桑迪雅,快乐王子都市贝贝奥拓,富康1.4,别克新世纪,雅阁,雷诺风景,一汽博雅,捷达2V,塞欧,奇瑞,夏利2000,悦达,悦达,英格尔优尼卡,美日吉利,金夏利,帕里奥,羚羊,老夏利,福莱特,奥迪A6 1.8,国外OEM,国内OEM,
14、在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主,数据来源：汽车产销快讯,16,在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势,云雀,奥拓快乐王子,两厢夏利,金夏利,吉利美日,羚羊基本型,三厢夏利,夏利2000,奥拓都市贝贝,吉利豪情,海南马自达,羚羊世纪星,夏利7101,排量.升以下车型销量图(以年第一季度为例),天汽产品,其他,注释：1）数据来源：汽车产销快讯；2）图中圆圈大小表示相应的市场规模,17,在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导,英格尔,赛欧SL/SLX,捷达2V/5V,捷达都市先锋,帕萨特
15、,奥迪I,奥迪,悦达K14L,富康RP,富康RL,雅阁,富康988ES,红旗,雅阁,捷达都市阳光AT,奥迪,雅阁,红旗世纪星,上汽,一汽,二汽,其他,排量（升）,价格（万元）,桑塔纳2000,桑塔纳2000,普桑,神龙988EX,富康988ES,奇瑞,红旗,排量.升以上车型销量图(以年第一季度为例),注释：1）数据来源：汽车产销快讯；2）图中圆圈大小表示相应的市场规模,18,随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要,加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性,数据来源：汽车产销快讯,19,同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四
16、位一体的独家销售模式,微型轿车,四位一体的销售模式,整车企业的销售公司,轿车微型客车,地区分销商或销售公司的分公司,当地的经销商,当地的经销商,最终用户,.,80%-85%的销售通过经销商/分销商在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且互相竞争,100%销售都由四位一体经销商直销经营经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥销售带动服务、服务拉动销售的效应,整车企业的销售公司,四位一体经销商,最终用户,四位一体经销商,销售维修零部件,20,过去的中国汽车市场关键成功要素,保持成本优势扩大生产规模保证产品的质量稳定注重引进吸收国外技术侧重销售,现在的中国汽车市场关键成功要素,市场反
17、应能力：对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择品牌管理：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动销售渠道管理：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求,目标客户,竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素,21,现状,可改进之处,在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处,层次复杂、混乱各公司管理各自为政，缺乏交流还未形成一个能够完全独立运
18、作的领导层,没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流,配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力,固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长),分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训,促销力度低于同行原品牌形象开始削弱,公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息,服务/配件,品牌管理/市场促销,分销/销售,生产,采购,研究与开发,IT,组织,重新调整集团的组织结构，理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务,建立分层次的研
19、发体系以市场为导向，进行应用性研发同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道,建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道，建立双赢的成本削减规划,加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能,制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道,建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略,以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应,以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合,新产品配件供应不足维修人员水平参差不齐,22,虽
20、然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益,在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到JIT,目前能力,在目前组织机构基础上，经过改进可以达到的水平,必需经过组织结构调整才能达到的水平,说明,业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高,23,对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡,单位：%,资产回报率（ROA）,年份,单位：亿元,数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部,天汽整车生产业务销售收入及净利润,天汽整车生产业务销售及资产回报率,销售收入,净销售利润,
21、销售收入,净销售利润,销售汇报率(ROS),资产汇报率（ROA）,24,天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高,数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部,25,可新增税前利润：0.5亿元,情形2：应收帐款减少50%2001年应收帐款额：33.0亿元预期减少：39.8*50%=16.5亿元流动资金年利息率：6.4%,可新增税前利润：1.1亿元,可新增销售额：6.6亿元,情形2：实际成品库存减少50%2001年实际成品库存：26.4亿元预期减少：26.4*50%=13.2亿元,可新增销售额：13.2亿元,运营效率的提高将使
22、天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额,数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部,26,天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元,2000年三厢电喷1升夏利单车材料成本下降6.5%,2000年加长型金夏利 单车材料成本下降7.9%,元/辆,元/辆,天汽在削减成本方面已经取得一定效果。2000年夏利轿车降低材料成本5.5%，总计1.6亿元天汽目前内配率过高，供应商规模偏小，在进行集中战略采购方面还有很大潜力为应对目前困难局面，需要提高成本竞争力。根据国外同行业厂商的经
23、验，行之有效的成本削减战略，如战略采购等，可以在三年之内削减25%的材料成本根据上述经验，并结合天汽过去两年的产品产量和成本结构推算，一个有效的成本削减计划可以在三年之内为天汽削减材料成本10.7亿元,削减成本计划,数据来源：天汽集团及销售公司财务部,27,我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理缺乏资本
24、运作方面的职能资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质缺乏财务的预算功能基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持,天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能,28,在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成,主要侧重点,成长驱动力,战略举措,29,生产运营,努力学习丰田生产管理系统（TPS）注重对轿车产品成本的控制采购成本原材料成本管理费用的监控增加产品的竞争性,市场,创建市场机制，建立完善的市场营销体制随着市场的成熟，主要集中精力创造几个新的品牌
25、适应不同层次的消费群应使市场部、销售部、和研发部门不断的交流建立销售与服务反馈体系产品开放注重产品应用性，积极适合用户需求,未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展,30,报告内容,战略产生的基础：市场，竞争和能力新世纪的战略新世纪发展战略的必要条件,31,方向性战略与内部保障机制核心战略业务选择远景目标定位核心业务发展策略概述战略方案的财务分析测算,新世纪战略要点,32,方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车普通型轿车中级轿车核心零部件微型客车中高级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化
26、组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。内部保障机制面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。清晰定位，加强营销：能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利”作
27、为出租车和低端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产，轻营销”的状况，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。,根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略,33,根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）,内部保障机制（续）强化质量，提高效率：提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存，提高市
28、场反应速度。优化运作，深入挖潜：信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水平的提高并非易事，ERP的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。,34,不可控的业务,可控的业务,夏利股份公司华利天拖国有/部分合资零部件企业物流服务租赁二手车交易营销网络,天津丰田公司天津约翰迪尔公司部分合资零部件企业,天汽集团应拓展与汽车相关的新业务,天汽集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证,长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务,天
29、汽集团的战略定位强化对可控业务的调整和对不可控制业务提供服务和支持,35,天汽集团,财务性投资业务,战略性业务,集团下属企业,夏利股份、华利天拖零部件企业丰发、汽齿、客车桥暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部件天汽销售公司安达储运公司天津丰田公司天津迪尔公司丰田汽发、部分合资零部件,通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构,36,相对竞争力,市场吸引力,谨慎/退出,发展领域,选择性发展,T,桑塔纳,奥拓,T,T,T,吉利,捷达,富康,通用,上汽,哈飞,昌河,长安,柳微,德尔福,普通型轿车,微型客车,微型轿车,零部件,目前，天汽集团的可控性业务都
30、处于较不利的市场位置,主要考虑因素：市场规模市场增长潜力技术成熟度,主要考虑因素：竞争者数量竞争集中程度天汽相对竞争对手在各个关键指标上的能力表现,注释：图中圆圈大小表示市场规模,37,D类业务：市场增长前景较差，而天汽能力较弱，市场份额较低,天汽集团,A类业务：具有较好的增长前景，同时天汽具有一定基础和市场份额，有优良的合作伙伴,C类业务：市场增长前景较差，但是天汽有一定的能力和较高的市场份额,B类业务：具有较好的增长前景，但天汽尚未涉及该业务领域或还不具备进入的条件,NBC系列轿车大马力拖拉机物流业务发动机等核心零部件,中级轿车/MPV高端微型客车防抱死制动、安全气囊等核心零部件,夏利轿车
31、天拖发动机类、底盘、车身/内饰类及电器类核心零部件,轻型卡车轻型客车剩余零部件企业,根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类,38,2000年天汽销售收入构成(总计78亿元),经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务,未来战略发展方向,微型轿车：天汽集团要努力保持在此细分市场的领先地位和市场份额，此业务将成为集团向上发展的基础和支持普通型轿车：天汽集团近期战略发展的重点和关键。此业务将成为天汽在未来5年内主要的业务增长来源中级轿车：天汽集团中期的市场增长点。此业务的成功是向上拓展产品线的关键
32、一步零部件：做大做强天汽具有相对优势的零部件，拓展外配和出口市场物流：天汽集团进入汽车服务贸易业的突破点,资料来源：天津汽车工业集团,注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复部分,39,对企业/集团业务,对内全程物流对外第三方物流服务,对私 业务,在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域,天汽集团目前的业务范围,40,2005年中国轿车市场规模预测(亿元),数据来源：咨询公司分析,普通型轿车,中高级轿车,高级轿车,总需求,中级轿车,微型轿车,天汽战略发展核心业务,天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模
33、的72%，2005年总需求达到1232亿元,41,战略发展业务之间的协同效应,各战略发展业务之间有较强的协同效应,42,对企业/集团业务,对私 业务,如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑,对内全程物流对外第三方物流服务,国家政策目前只允许一汽、二汽和上汽三大集团进入信贷/保险业务，加入WTO后会对国外汽车公司放开开展此类业务需要雄厚的资金实力,国家尚未放开此项业务；今后发展将有较大地域差异,天汽集团在此方面尚未有整体的规划部分地方经销商已经开始自发进入,第三方物流服务需要较高的硬件、软件和管理水平，目前天汽尚不完全具备,天汽集团目前的业务范围,43,天汽集团,整车业
34、务,零部件,物流,拖拉机,继续保持微型轿车市场份额第一迅速扩大普通型轿车市场占有伺机进入中级轿车领域适度发展高端微客,确保关键零部件的发展选择市场增长前景好的业务投资退出部分长期亏损而非关键业务成立事业部,统一集团内部零部件/物料供应物流对外提供第三方物流服务,与迪尔合作发展大马力拖拉机,集团未来关键核心充分利用现在的产能，不断增加产品系列成为中国最大经济型轿车基地增加多个品牌,技术水平和开发能力的提升将有力支持核心业务的发展在具有相对优势的零部件业务做大做强，拓展外配以及出口市场，为集团增加新的收入来源,发挥现有物流系统优势和能力，成为新的业务增长点为天汽全面进入汽车贸易服务业打下基础,与集
35、团其它业务相对独立,长期 战略 发展 支柱,战略 意义,最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发,44,微型轿车：夏利系列普通型轿车：NBC系列微型客车：华利幸福使者发动机、变速箱等关键零部件,铁牛牌拖拉机迪尔合资拖拉机拖拉机零部件,内部零部件和物料的物流对外第三方物流,发动机类零部件底盘类零部件车身/内饰类零部件,物流,整车,天汽的战略业务,零部件,拖拉机,每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标,45,天汽的战略目标,成为中国最大的经济型家庭用车的制造企业，兼顾发展中高级轿车产品相应发展经济型轿车的零部件同时发
36、展拖拉机和相应的零部件不断扩大汽车物流业务，关注汽车贸易和服务业的发展,每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标,天汽集团的整车业务,物流业务,拖拉机业务,零部件业务,46,天汽的战略目标透露了丰富的信息,战略目标 成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之后中
37、国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域,不仅是市场占有率最高，而且要向多种档次发展，成为档次齐全的产品系列,不追求成为市场的领导者，而根据市场变化使用成功的业务模式和实践,1.3升排量以上,排量在1.3升以下价格在8万元以下,不仅适用于家庭，而且要继续发展出租车业务,必须尽快进行相应组织结构调整，使企业成为快速响应市场变化的组织,完善现有销售网络建立适当私家车销售的四位一体网络,通过ERP的实施提升整个企业的管理水平,发展物流业务关注消费信贷/保险二手车/租赁,降低采购成本优化生产管理降低库存降低销售和管理费用,健全质量管理体系,规范服务内容提高人员素质应用信息技术,在整车方
38、面有发动机和变速器核心零部件业务包括转向、制动、悬挂等总成系统新的战略性零部件有ABS制动系统、助力转向等,多品牌战略强化市场营销功能,47,在微型轿车业务，对应用性研发进行投入，并发展高端微型轿车产品，加强品牌营销，大力削减成本在普通型轿车方面，加强销售网络的建设和营销投入，同时应推出NBC-II的普及型寻求合作伙伴，进入中级轿车/MPV领域,战略方向,2005年市场定位,相对 竞争力,市场吸引力,谨慎/退出,发展 领域,选择性发展,微型轿车,普通型轿车,中级轿车,因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各业务发展的方向并不相同,T,48,整合零部件业务：
39、对部分关键零部件进行投资，同时退出非战略性、非关键零部件业务在微型客车方面，天汽集团不应投入更多的资金，应向多功能方向发展，寻求外资伙伴合作,战略方向,2005年市场定位,相对 竞争力,市场吸引力,谨慎/退出,发展 领域,选择性发展,T,T,T,零部件,微型客车,对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配,T,49,在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响,天汽微型轿车SWOT分析,50,天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领
40、导地位,以NBC-II普及型产品和金夏利改进型作为高端微型轿车产品，完善产品组合加强信息系统建设和内部管理，提高市场反应能力进行应用性研发和产品改进以满足客户多样化需求推行战略采购，大力削减成本和费用，以争取价格竞争优势威慑对手，提高自身利润水平重新确立经济实用、质量可靠的品牌形象，加强针对私人客户的品牌营销,战略举措,51,业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入,天汽普通型轿车SWOT分析,52,天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额,针对目标客户，展开大规模的全新品牌塑造活动提供丰富配置，为客户提供多种选择并获取更高利润缩
41、短市场反应时间，实行按订单生产，充分满足客户个性化需求销售组织整合推行客户关系管理,战略举措,53,应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步,从战略发展角度来看，NBC-V将成为天汽集团向上跨越的重要一步NBC-V定位在中级轿车市场将有利于提升天汽和NBC系列产品市场形象从市场竞争来看，中级轿车领域主要对手的车型较老，NBC-V定位在中级轿车领域会更有利从完善天汽产品组合来看，NBC系列产品之间也应拉开差距，避免集中在普通型轿车市场直接竞
42、争,战略含义,中国轿车价格-排量分布,小红旗,捷达5V,捷达2V,捷达AT,桑塔纳2000,普桑,云雀,雅阁,夏利,富康1.4,富康1.6,奥拓,金夏利,NBC-II,NBC-V,天汽中高级轿车,帕萨特,2001年量产,2003年量产,2005年量产,资料来源：2000年汽车工业年鉴、天津汽车工业集团,54,中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域,天汽中高级轿车SWOT分析,55,天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域,积极接触和寻找新的战略伙伴推出适合中国市场的具备竞争力的中高级轿车建立全新的强有力的品牌充分利用和平衡
43、天汽集团与丰田及新的合作方的关系,战略举措,56,对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略,57,根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务,58,可以考虑将部分重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理,夏利/华利,发动机业务,变速器业务,整车业务,59,天汽集团内部零部件和物料运输处于分散经营状态，成本高效率低各零部件和物料企业共拥有载重汽车362辆运输周期长，库存水平高,钢板等大宗材料,内配零部件厂,外协零部件厂,装配厂,安达物流,中转库,各地经销商,配件中心
44、,外部物流,国外零部件厂,天汽物流费用,万元,内部物流,安达物流拥有专用运输车辆270辆，中转库8个，年运能15万辆安达物流计算机管理较好，正在推广GPS应用，但尚未使用条形码,天汽集团目前物流业务条块分割，在内部和外部物流上均存在较大的能力闲置,60,同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好机会,天津,长春,合肥,柳州,北京,上海,南京,宁波,重庆,盐城,景德镇,哈尔滨,61,公司使命：发挥安达运输系统
45、领先优势，为客户提供迅捷准确的物流服务，成为国内领先的第三方汽车物流解决方案提供商节省客户投资和费用降低库存和风险，帮助客户降低潜在物流成本提高快速响应能力提供整车、零部件供应和配件全套物流服务初期目标客户：新兴汽车厂家，如吉利、奇瑞、悦达、南亚、一汽佳宝等，年销量10万辆以下的厂家目标：2005年对外销售收入：2亿元（利润3000万元）关键成功因素：具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖具有强大的指挥和控制中心兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略,第三方物流,全程物流,统一进行内部物料和零部件物流业务,之前,之后,天汽集团应开展全程物流和第三方物流作为未来的新兴业务，并以此为今后全面进入
46、汽车贸易服务业作准备,效果降低运输费用减少物料库存和占用资金增加生产灵活性提高生产计划能力和准确性,62,天汽新世纪战略小结,天汽集团应坚持做大做强经济型轿车的方向性战略，并建立以市场和客户为导向的内部保障机制由于原有低端整车市场规模增长有限而竞争日趋激烈，天汽必须向上延伸拓展产品结构，进入轿车市场重心从整个集团来看，天汽应集中发展整车、零部件、物流和拖拉机四大支柱产业天汽的使命是：成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，
47、完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域,63,方案2,合计：20.9万辆,战略方案的财务分析测算：以经济型和普通型轿车为主，兼顾新型微客的发展，积极寻求新的战略合作伙伴，进入中高级轿车市场,64,从方案2的财务预测可以看出：在2005年，天汽整车销售业务可以给天汽带来近178.5亿元的销售额及17.7亿元的纯利润,单位：亿元,销售收入,净利润,年份,方案2：整车销售收入及利润预测,65,方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析,单位：亿元,方
48、案2投资及营运现金流,66,到2005年，方案2中天汽集团的收入总额预计为262.27亿元，主要构成如下,2005年天汽集团经营收入构成,67,方案2中各产品从1999/2000年至2005年的增长分析可以看出，产品销售目标的实现都依赖于如何从竞争对手那里赢得市场份额,普通夏利,金夏利,夏利2000,NBC I&V,新型微型客车,幸福使者,1999年 至 2005年,2000年 至 2005年,100%,100%,100%,100%,100%,100%,5.3%,100%,41.5%,53.2%,40.0%,8.9%,51.1%,100%,68,报告内容,战略产生的基础：市场，竞争和能力新世纪
49、的战略新世纪发展战略的必要条件,69,战略发展的必要条件,调整现有的组织结构建立行之有效的信息系统提升市场营销和销售渠道管理能力,70,调整现有的组织结构,现有组织结构的缺点和不足适合天汽战略发展需要的事业部制组织结构组织变革建议小结,71,天汽集团的发展已经进入一个新的企业发展平台，即从单一轿车生产进入多元化发展，企业从规模上和管理上都变得更加庞大和复杂，需要新的管理体制来管理企业已经从单纯的生产制造发展到以销定产，企业不仅要提高生产的效率、降低产品的成本，而且更要以消费者的需求为导向来组织生产天汽集团的组织结构仍处于发展的初期。在企业创业和发展初期，这种组织是非常有效的；但是，一个企业各部
50、门的成功和效率的提高仅仅依靠企业领导的能力就会导致高层领导事无巨细事必躬亲，在企业规模发展到一定程度时这就会限制企业的发展天汽集团缺少完善的市场营销这一重要职能，公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的现代化经营理念天汽集团总部各管理层的职责性质没有清晰的区别。决策层、管理层和执行层的责任与授权没有明确定义职能分割不合理，部门分工过细，造成结构复杂，职责交叉，管理者多，效率低缺乏统一的与企业战略衔接的投资管理和回报监督，总部集中领导了大量的引资及其规划和实施，但没有定期的监督和业务改良措施没有集团规划流程去指导和协调各子公司制定相应的经营策略和年度经营计划在产销分离的业务结构
