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1、第一部分：质量文化篇,（伐骨洗髓篇）,目,录,Part 1 质量管理的困惑 Part 2 质量哲学的演变 Part 3 质量管理-不断提升的管理,Part 1,质量管理的困惑,Part 1,质量管理的困惑,但是,质量的困惑我们都认同质量的重要性我们有详细的制度部分公司也通过了ISO9000的认证我们在现场频繁地做着施工监督的工作交楼前我们会仔细的验收关于质量我们应做些什么？投诉依然不断，客服、维修忙个不停,Part 2,质量哲学的演变,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量的定义 戴明（W.Edwards Deming）朱兰（Joseph M.Juran）克劳士比（Philip B
2、.Crosby）,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量的定义戴明：将质量管理理念和统计控制的方法带到日本，使日本在60年代的质量管理达到高水平，在国际市场上的竞争上击败了美国，戴明被日本企业界尊称为质量管理之父。朱兰：与戴明同时代的质量管理专家，为促进日本质量管理作出了重要贡献，所著质量三部曲是质量管理史上的重要著作之一。克劳士比：60年代以后美国著名质量管理专家和企业管理实践者，所提出的“零缺陷”管理理念是总结前人的重要思想，为提高美国企业的质量管理作出了大量努力。,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量的定义 戴明：质量必须从消费者的角度来考虑，质量的定义之一是任
3、何能让顾客更满意的努力。朱兰：产品必须符合社会中实际使用者的要求，质量功能必须实现这一目标。克劳士比：质量的定义是符合要求。ISO9000:2000：以顾客为关注焦点，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。,质量的定义,质量就是符合客户要求,ISO质量管理体系，是否就能解决质量的困惑？,质量不仅是我们通常理解的实体、工具、管理手段等,方面，应从更高的层面去看待它！,质量管理的工具必须和质量哲学相结合，才能真正发,挥其效用！,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,生产,一级质量控制,二级质量保证,三级,质量管理,特点：关注产量,方法：泰,勒的生产管理理论,特点
4、:出厂前产品检,验,特点:生产过程控制,方法：QC、ISO87/94SQC,特点:以顾客为中,方法：SPC、心，倡导,质量文化方法：,TQC、TQMISO:20006s、完整质量管理,质量管理历程四级,适应、创新,特点:适应市场变化，不断创,新，提供更快,更好更便宜的产品和服务,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量管理历程质量管理变革：从文化入手,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,企业的质量阶段一级：质量控制-出厂前产品检验入伙前模拟验收二级：质量保证-生产过程控制ISO9000三级：质量管理-以顾客为中心，倡导质量文化,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,
5、质量文化的思维量度戴明：质量是一种文化，是一种生活方式。朱兰：质量管理首先要树立一种利于改进的观念。克劳士比：客户将会得到什么是由管理哲学和政策决定的。思想文化价值观,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量文化的思维量度关于客户戴明：质量必须从消费者的角度来考虑，质量的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。,对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。客户是我们永远的伙伴客户满意度、客户忠诚度留住5%的客户可以使利润获得100%的提高检验工作的唯一标准是客户满意的程度较低的价格，是否可以降低我们的质量要求？案例：复式样板房的钢楼梯质量的定义就是符合客户的要求！,71%忠诚
6、业主,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量文化的思维量度关于客户案例分析案例：客户忠诚度调查结果,11%,5%,3%,39%,29%,26%,72%,没有推荐行为,推荐15人,推荐6人以上,抱怨业主,一般业主,忠诚业主66%,8%,3%,0%,36%,26%,26%,74%,57%50%,没有成功推荐,成功推荐15人 成功推荐6人以上,抱怨业主,一般业主,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量文化的思维量度建议解释说明广告,关于客户房地产业：识别、理解客户基本的需求，挖掘、引导顾客的潜在要求。市场调查顾客之声分析追踪,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量
7、文化的思维量度关于员工戴明：公司和员工的命运应该绑在一起，这是一个双赢的哲学。只有在系统中的人们有安全感并且喜欢自己所做的事，才有可能获得质量。克劳士比：有效的员工福利提高了生产率，因为这为员工解除了心理包袱。企业文化：对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,质量文化的思维量度关于合作伙伴克劳士比：供应商必须了解客户期望他们符合的要求。如果供应商觉得他们是团队的一部份，他们将帮助我们更好地使用他们的
8、产品和服务。戴明：长期合约或承诺；越来越低的成本；品质持续改善；双方可以互相学习；伙伴关系，相互适应；持续调整并改善。单一供应商策略。我们希望成为客户唯一的供应商，但在我们选择供应商时，却希望能有更多的余地，这其中有什么值得思考的吗？,Part 2,质量哲学的演变,3,4,2,1,客户,员工,供应商,质量文化的思维量度关于企业克劳士比：企业要以为客户、员工、供应商及社区的需求提供解决方案为准绳。对个人：让领导信任、同事满意，简单说来是每次做正确对企业：明确各方要求，说到做到，让客户满意、员工满意、供方满意，让股东满意,Part 3,质量管理,不断提升的管理,Part 3,质量管理：不断提升的管
9、理,核心：质量是企业生存的底线质量的定义即符合要求质量是你我的责任质量系统的核心在于预防质量从用不符合要求的代价衡量的质量管理的工作标准是“零缺陷”质量文化与行为,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量定义是符合要求再问一遍自己：质量是什么？质量就是符合客户的要求！质量的定义不是好！项目质量与客户满意度的关系？,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量定义是符合要求住宅商品属性复杂，不直观，即使是客户自身有时也无法表达；而且，受到生活经验和知识的限制，甚至客户会无法意识到。这就意味着我们要和客户探讨他们的生活需求，甚至传递有关生活的知识
10、，为提高生活水平努力。客户是我们实现自身价值的唯一途径！,Part 3,质量管理:不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量是你我的责任再问一遍自己：谁对质量负责？戴明：要在全公司建立质量文化，质量要成为一种价值观，质量是第一要务。质量不仅是质量控制部门和质量专家的责任，质量应是每一个人的责任，尤其是最高管理层的责任，因为他们有更大的决策权，公司的政策可以限制也可以促进不断改进质量，经理尤其是最高层经理最需要渊博的质量知识。克劳士比：管理者的主要工作就是为每一项任务确定要求，以使负责该项工作的人明白如何达到要求，而且通过正确的设施与资源达到要求。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,
11、4,2,1,5,6,质量是你我的责任再问一遍自己：谁对质量负责？思考：质量的一切问题都是由工人产生的吗？质量的全部责任应当由工人承担吗？思考：我们是否注意到“别处”才是造成问题的地方？是否了解自己的团队在公司整体目标中的位置？是否理解自己要努力与各个部门合作，以使所有部门的努力都能最优化？,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量系统的核心在预防德鲁克：管理好的工厂，总是单调无味，因为风险和危机都已被预计。管理规范化能提高一个项目的决策水平，可以避开很多风险，事先预防很多不确定因素所带来的影响，避免由于不规范操作带来意外损失。质量产生的系统在预防，而不是检验,Par
12、t 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量系统的核心在预防,设计管理,销售管理,1,营销策划10102,103104,105项目施工,106,107,108,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3 4,2,1,5,6,质量从用不符合要求的代价衡量的德鲁克：在报告中不仅要体现质量本身，更要体现成本，要用财务的语言，关注顾客的反应。要用钱来评价质量，体现质量成本。必要成本预防成本不符合要求的代价质量管理的结果,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3 4,2,1,5,6,质量从用不符合要求的代价衡量的,返废,工品,NOT,操 作,输 入,检 验,一次合格,OK,OK额外的
13、时间、成本、人力,隐 藏 的 工 厂节约的成本收益（美元）,3亿/1997,7.5亿/1998,15亿/1999,案例分析案例1：通用电气推行六西格玛管理,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量的工作标准是“零缺陷”质量的工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多”就好思考：过程没错，结果却错了？每个人的考核都是优良，整个小组的考核却是不及格？,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：差不多就好我们提倡：不折不扣符合要求允许“差不多”就是容忍不符合要求，会带来麻烦，只有每一步工作都已完全符合既定要求，才能最终符合客户的要求
14、。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：问题仅作表面处理我们提倡：系统根本解决治病不仅是治标，更应治本，系统的缺陷是质量缺陷的根源，消除系统的缺陷才能做到预防。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：第二、三次才做对我们提倡：第一次就做对最终能够做对的工作，一定可以第一次就做对，首先要有“做对”的意识，其次要策划如何能“做对”，磨刀不误砍柴功。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：空泛的质量意识我们提倡：关注金钱、质量缺陷代价的改正行动质量并
15、非口号，而是实在地影响着企业的盈利水平，要分析缺陷代价，让别人尤其是更高层的管理者了解质量和金钱的关系。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：认为质量可弥补我们提倡：坚持质量，达到要求当质量和其它问题发生冲突时，要坚持质量要求。事后弥补要花费更多的时间、金钱，对进度和成本没有任何好处。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：管理者=控制者、监督者、惩罚者我们提倡：管理者=督导者、教育者、服务者管理者要承担质量责任，成为“做对”的保障，为员工开展工作创造条件；惩罚式的管理认为责任都在员工，将极大
16、破坏工作意愿。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：员工害怕错误我们提倡：积极暴露问题、解决问题管理者要明白错误的根源不在员工身上，要建立鼓励员工发现、暴露错误的制度，并学会着手解决错误的根源。,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为我们反对：我们提倡：还有更多，需要我们去思考和总结！,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化和行为,客户导向需求后拉预防为主过程管理系统根本解决不折不扣地符合要求第一次做对数字、事实为基础关注金钱、质量成本而导致的改正行动管理者=督导者、教育者、服务者员工主动参与积极暴露问题、解决问题,产品导向计划前推修补检验要素流程管理问题表面处理差不多就好第二、三次做对经验式管理空泛的质量意识管理者=控制者、监督者、惩罚者员工被动接受员工害怕衡量,创建质量文化,Part 3,质量管理：不断提升的管理,3,4,2,1,5,6,质量文化,承诺,能力,改正,沟通,持续,质量文化和行为领悟,
