企业人力资源管理人员.ppt

《企业人力资源管理人员.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理人员.ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试培训,组织设计,组织的概念企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。作为内部结构理解时，组织=体制，体，即分权，制，即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源如何控制、管理过程如何实现。组织，是动词，就是动员、整合资源。组织，包括正式组织和非正式组织。,组织设计,企业战略与组织结构组织结构服从战略、战略前导性和结构滞后性

2、单一经营战略直线制扩大地区战略职能制纵向整合战略事业部制多种经营战略矩阵结构或经营单位结构,组织设计,组织设计的内容、步骤 建立合理的组织机构 确定部门职责范围 赋予部门、岗位相应权限 明确领导关系、建立信息渠道 配备合适人员组织设计的要求、原则 目标与任务原则。因事设职，因职选人。分工与协作原则。专业化，交集。统一领导、分级管理原则。战略决策，例外管理。统一指挥原则。金字塔式结构。权责对等原则。有权无责，有责无权。精干原则。组织效率。有效管理原则。管理幅度，管理层次。,组织设计,组织结构 是指企业生产经营总系统与各分支系统之间功能的集成与分解、集权与分权、分工与协作的组合形式，它体现了企业组

3、织系统中各种分功能之间内在的联系。组织机构 在企业生产经营活动中，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的具体形式，即职能和业务部门的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。组织结构反映了组织机构的内在联系，而组织机构是组织结构的外在表现形式。,组织设计,组织结构的类型,厂 长,作业组长,作业组长,作业组长,员工,员工,员工,直线制组织结构图,优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数人，要求企业领导人必须是经营管理全才。适用：规模较小或业务活动简单、稳

4、定的企业。,组织设计,组织结构的类型,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,直线职能制组织结构图,优点：设置职能部门，没有直接指挥权，起参谋助手作用，为领导提供信息和建议；经理对业务和职能部门均实行垂直领导。缺点：部门之间的横向联系和协作较复杂、困难。适用：较广泛。,职能部门,职能部门,职能组,职能组,组织设计,组织结构的类型,总经理,事业部B,事业部A,事业部C,研发,制造,销售,事业部制组织结构图,优点：权力下放，最高管理层实现战略管理，成为强有力决策中心；各事业部自主处理日常工作，适应能力强；实现经营专业化；各事业部经营效益和经营状况紧密挂钩。缺点：机构重叠，管理

5、人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,职能部门,职能部门,组织设计,组织结构的类型,总经理,项目B,项目A,项目C,矩阵制组织结构图,优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制情况的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系较复杂。适用：经营复杂多变的企业。,职能部门1,职能部门2,职能

6、部门3,组织设计,组织结构的影响因素 信息沟通。明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。技术特点。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。经营战略。小家庭，大家族。管理体制。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。企业规模。正向相关。环境变化。经营决策权，随机处置权；程序化管理。,组织设计,组织部门的设计对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门

7、。部门的划分和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。可遵循以下原则：以工作和任务为中心。直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的适用性。以成果为中心。事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和适应性，既了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。以关系为中心。适用于特大型跨国公司。,组织设计,组织部门的设计以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还只是大的原则，这种设计必须要从企业实际出发。具体应考虑以下因素：,综

8、合考虑各因素，区分整体和局部。,组织设计,组织机构图的制作组织系统图的种类 组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图 部门岗位职务（人）组织系统图的画法 框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同一水平线上。表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。,框（大小），线（实虚），位置（上下）,组

9、织机构设计后的实施原则 命令管理系统一元化原则。管理的幅度与宽度 明确责任和权限的原则。责权利要统一 优先组建管理机构和配备人员的原则。组织资源 分配职责的原则。归并；明确；富余；适用；反馈,组织设计,组织机构的调整与分析组织结构调查收集。工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图调研。经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气组织结构分析组织结构现状分析。环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）组织决策分析。决策确认、决策分析、决策（权限）分配决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质组织关系分析。与谁有关，需要支持，可提供服务,岗位设计（工作分析）,含义、内容与

10、意义 程序与方法 工作说明书与工作规范 工作设计 岗位评价,工作分析的含义、内容与意义,工作分析的含义：Job analysis，又称为职务分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。简言之，指的是获取与工作有关的详细信息的过程。,有关工作的术语（美国劳工部）：任务：在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位：组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位）职务：一组重要责任相似的职位。（工作）工作族：由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销）职业：在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）

11、,工作分析的含义、内容与意义,工作分析的内容：职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。,所谓6W1H，即是：Who工作的责任者是谁？Forwhom工作的服务和汇报对象是谁？Why为什么要做该项工作？What工作是什么？Where工作的地点在哪里？When工作的时间期限？How完成工作所使用的方法和程序？,工作分析是人力资源管理的基石,工作分析,工作描述,工作规范,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,

12、位置,职责,任务,责任,权力,知识,专业,技能,经验,能力,工作分析的程序与方法,准备阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,问 卷,反 馈,修 正,工作活动：工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求。工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产品；应用上述各项完成的服务。工作条件：人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励。对员工的要求：特定的技能；特定的教育和训练背景；与工段相关的工作经验；身体特征；态度。,岗位信息

13、的主要来源,书面资料。任职者的报告。同事的报告。直接的观察。,岗位信息的收集者,岗位分析专家。人力资源部门、业务流程研究部门、专业机构 工作岗位的任职者。工作任职者的上级主管。,岗位调查的内容,本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、技术等级、工资等级等。本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。担任本岗位工作所需要的体力。本岗位的工作危险性。本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。本岗位使用设备、工具的复杂程度。工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒

14、有害气体、雾滴、振动、热辐射等。其他需要补充说明的事项。,定性的方法 工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法；问卷调查法；典型事例法。,工作分析的方法,定量的方法（略）职位分析问卷法（PAQ，包括194个问项的标准化工作分析问卷）；管理岗位描述问卷法（MPDQ，包括208个问题）；功能性工作分析法（FJA，工作功能反映在与资料、人和事的关系上）；任务分析清单法；工作分析系统法。,职位分析问卷法（PAQ）：1972年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构化、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与7个与薪酬有关的因素。它将所有项目划分为6个部分。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给

15、出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部的各个单元的适用性。PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻、适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员来填写。,管理岗位描述问卷法（MPPQ）：托纳与平托1976年提出，与PAQ非常相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理人员自己填写，也采用6分标准对每个项目进行评分。所有问题被划分为13个类别。产品、市场和财务战略计划 与组织其他部门和人事管理工作的协调 内部业务控制 产品和服务责任 公共与客户关系 高层次的咨询指导 行动的自主性 财务审批权 雇员服务 监督 复杂性和压力

16、重要财务责任 广泛的人事责任,功能性工作分析法（FJA）：美国训练与就业署开发。它认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的职能。,员工的基本职能,注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。,工作分析方法的选择,每一种方法都有独特之处，并不存在一种普遍适用的方法。根据目标选择。用于招聘，则选用关注任职者特征的方法；用于薪酬设计，则选用定量的方法。根据岗位特点选择。操作性岗位，可用观察法。根据实际条件选择。有的方法收集信息多，但费时费力；有的方法获取信息少，但简单方便。,工作说明书与工作规范,工作说明书

17、（工作描述、岗位说明）：是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份清单。,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件与环境,工作名称,工作身份,基本内容,工作活动内容、工作权限、工作结果,工作场所、工作环境危险性职业病、工作时间、工作均衡性、工作环境舒适程度,所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间。,工作说明书的基本内容,对工作说明书编写的要求：详略与格式因司而宜；叙述清晰，文字精确，形式统一；活动按序排列（技术、逻辑、重要性、耗时）；基本要求（最低要求、起码要求）；及时修改。,工作规范的主要内容：一般性的任职条件：身体素质

18、、心理素质、知识经验、职业品德。管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。,工作规范（岗位规范、任职资格）：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。,工作设计,一点说明：工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时

19、又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。工作分析的任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践，如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。而工作设计的主要任务则是对现有的工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。因此，工作设计在改变工作方面有着更为积极的导向性，而工作分析则比较消极，是以搜集信息为导向。,工作设计的内容,工作扩大化:横向扩大化、纵向扩大化。工作丰富化：多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。工作满负荷：低负荷、超负荷？工作环境的优化：工作地的组织、照明与色彩、设备 仪表和操纵器的配置；影响劳动环境的自然因素。,岗位评价,

20、又称工作评价、职位评估、工作评估、岗位测评等。是通过评价每一种工作对于组织的相对货币价值来建立起具有内部公平性的薪酬结构的过程。是在岗位分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,几个假设：岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，评价等级应越高；岗位所需的知识和技能越高越深，评价等级应越高；岗位工作难度越大、越复杂，所需付出努力越多，评价等级应越高；岗位工作环境越恶劣，评价等级应越高。,岗位评价的方法,排列法、分类法、成对比较法、要素比较法、要素计点法,A,B,C,D,E,类别,等级,2,1,3,4,5,6,7

21、,8,9,A1,A2,A3,A4,A5,A6,A7,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,E1,E2,E3,E4,要素计点法，又称点数加权法、点数法，其基本操作要求是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。,评价要素及点数,点数,要素等级,岗位评价总点数为500点,人力资源计划,人力资源计划的意义与作用,人力资源计划的含义：Human Resource P

22、lanning，又称为人力资源规划。是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单地说，人力资源计划，就是进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。,人力资源计划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。,人力资源计划的种类：长期人力资源计划：510年；中期人力资源计划：35年；短期人力资源计划：3年。,人力资源计划的内容,招募甄选,招

23、募甄选、培训发展,招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利,招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利、信息系统,狭窄,宽泛,战略发展规划：核心 组织人事规划：下属 组织结构调整、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划等。制度建设规划：基本保障 员工开发规划：重点,人力资源计划的程序,企业的战略决策产品组合、市场组合、竞争重点、市场区域范围,企业的经营环境人员、交通、文化、教育、法律、人力竞争、择业、期望,企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率,需求分析,供给分析,内部供应,外部供应,人力资源数据库分析,人力资源流动分析晋升、退休、降职、辞职、平调、休假、解聘,人口政策

24、及现状劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业偏好、户籍制度,内部供应预测,外部供应预测,需求预测,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,需求数量、质量、层次结构,供求数量、质量、层次结构,综合平衡,制定人力资源供求计划,评估有效利用人力资源,比较,人力资源需求预测,影响人力资源需求的因素：社会经济发展水平；生产量或销售量；扩充计划；生产方法的改变；对产品需求的改变；管理技巧的改变；人力资源自身因素。,人力资源需求预测方法：判断式预测法 德尔菲法 数学预测法 工作负荷预测法,人力资源需求预测技术等级表,判断式预测法：由企业管理者根据经验与直觉估计未来需求。适用于短期预测、简单预测。,德尔菲法：也

25、称专家判断法，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，对人力资源的未来需求作出预测。适用于中期和长期的预测。具体做法：利用问卷形式，让每一位参与的专家或主管自由表达对某一问题的看法，提出估计数字并陈述理由。在问卷调查期间，各位专家不能直接接触，以免发生冲突或相互影响。各位专家所提供的资料由另一位中间人搜集整理，并汇集成一份资料，再分发给各人。各位专家参阅过所有资料后，再次重新估计，以决定是否要修正其原先的数值。如此，反复几次，逐步将估计值差距拉近，得出一个相当满意的结果。,需求结构分析、成本分析、发展趋势分析、学习曲线分析预测法。,数学预测法：通过对过去变化的分析来预测未来变化趋势。前提是要掌

26、握大量的相关因素及数据资料。方法有时间序列分析法、回归分析法等。,劳动定额法,N=W/q（1+R）N人力资源需求数量，W企业计划期任务总数，Q企业定额标准R计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3，R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,转换比率法,首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。,目前的业务量+计划期业务增长量目前人均

27、业务量（1+生产率的增长率）,需求量=,人力资源供应预测,企业外部人力资源供应预测思路：,全国及本地区人口,现有就业机制,各类学校毕业生、流动人口、失业人员、复转业军人,可供选择的候选人,用人单位竞争状况,社会文化 社会心理,企业内部人力资源供应预测方法：,1、转移矩阵法2、继任卡法3、技能清单法,继任卡法,管理人员接替模型,A,B,外部招聘,退休+辞职,将提升到本层次,将提升到上一层次,（提升受阻）,A现有人员B可提升人员,技能清单法,姓名:刘伟 性别:男 出生年月:1960年6月工号:67089 部门:财务部 填表日期:1998/8/18 关键词 教育程度词 描述 活动 学位 专业 年份1

28、 会计 税务会计 监督和分析 1 MBA 工商行政管理 19952 簿记 一般总帐 监督 2 ME 经济学 19853 审计 电脑记录 分析 3 BS 数学 1982 工作经验 受训经历19851989在A商店任会计主管 1管理技能199519891996在B厂任财务经理助理 2对卓越的投资19961996现在C银行任审计部经理 3应用电脑1997学术团体：中国会计协会、中国管理协会 专业证书：中国注册会计师1996外语：英语（流利）、日语（能阅读）曾工作、居住地点：北京、福州、厦门兴趣爱好：桥牌、乒乓球、保龄球 备注：员工签名：直属上级签名：人力资源部签名：,人力资源供求平衡,一、人力资源短

29、缺（供小于求）把内部一部分富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的 岗位上去；鼓励员工加班加点；提高员工的效率；聘用一些兼职人员；聘用一些临时的全职人员；聘用一些正式员工；把一部分工作转包给其他公司；减少工作量（或产量、销量等）；添置新设备，用设备来减少人员的短缺。,二、人力资源富余（供大于求）扩大有效业务，例如提高销量、产品质量，改进售后服务等；培训员工；提前退休；降低工资；减少福利；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间；临时下岗；辞退员工；关闭一些子公司。,企业劳动组织,企业劳动组织的概念企业劳动组织，是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学

30、地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。企业劳动组织的意义 是企业建立正常生产的前提 可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，提高劳动生产率 节约劳动力，挖掘劳动潜力企业劳动组织的任务 合理配备劳动力，节约劳动力(人-人)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系(人-物)不断发展与生产经营相适应的劳动组织形式(人-生产),企业劳动组织,企业劳动组织的内容劳动分工与人员配备。按照技术内容、工作量、个人承受力等分工

31、。劳动组织的形式。作业小组（最基本的形式）、生产班组（最普通的形式）、工段车间和厂部。劳动力的构成。脑力劳动、体力劳动，熟练技工、非熟练技工，维修辅助工、服务人员。工作时间和轮班制的组织。工作时间，指实际工作时间，一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。工作地的组织。要求合理地装备和布置工作地，保持工作地的正常秩序和良好环境，组织好供应服务工作。操作合理化。生产技术组织合理化、加强劳动纪律、平衡劳动力、不断革新进化、借鉴先进经验、专人管理。劳动定员。劳动定额。,劳动定员管理,劳动定员，是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的

32、界限。劳动定员的作用 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是劳动工资计划的基础 合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据 合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质劳动定员的原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约为目标 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内部环境,定员水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度，保持先进合理的定员水平是劳动定员的核心。先进，就是体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则；合理就是从实际出发，切实可行，通过主观努力能够达到。,劳动定额管理,劳动定额：是指在一定的生产技术和组织

33、条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。它有两种基本的表现形式，时间定额和产量定额。劳动定额的作用 是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段 是编制计划与组织生产的重要依据 是正确组织劳动与合理定员的基础劳动定额的种类 现行定额/计划定额/不变定额/设计定额劳动定员定额的标准定员定额标准的分类，按级别分为全国标准、行业标准和企业标准，按综合程度分为单项标准和综合标准。定员标准的形式，一般分为单位用工标准（主要形式）和服务用工标准。定员定额标准的内容，大体包括适用范围和使用说明、各类人员的划分范围、岗位设置及工作量的规定、生产方法和程序，使用设

34、备名称与规格、各岗位定员人员及对人员素质的要求等。,企业人力资源管理制度规划,人力资源管理制度，是企业组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是以企业规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。人力资源管理制度的类型 企业基本制度：是企业的宪法，规定企业组织形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。管理制度：是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所

35、制定的作业处理规定。个人行为规范。是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。,企业人力资源管理制度规划,人力资源管理制度的基本结构一般应由总则、主文和附则等章节组成，具体包括以下内容：概括说明建立原因，以及重要性和必要性 负责单位的机构设置、职责范围、业务分工，参与单位的责任、权限、义务和要求 管理目标、程序、步骤，及具体实施应遵循的原则和要求 设计的依据、基本原理，采用数据采集、汇总整理、信息传递 的形式和方法，考评指标和标准 管理活动的类别、层次和期限 使用报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报 期限 结果的应用

36、原则和要求，配套规章制度的贯彻实施和相关政策 的兑现 相关部门的年度总结、表彰活动和要求 员工的权利义务、具体程序和管理办法 解释、实施、修改说明,企业人力资源管理制度规划,制定人力资源管理制度的基本要求 从实际出发。业务特点、技术类型、活动规律 根据需要制定。不制定不必要的制度规范 建立在法律和社会道德规范基础上。系统和配套。内在一致、连续一贯、完善封闭 合情合理。讲究科学、理性、规律、人性 先进性。总结自己、借鉴他人、追循先进制度化管理 制度化管理，就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出的。其

37、实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。,企业人力资源管理制度规划,企业人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含劳动合同管理）；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定。企业员工管理制度：工作时间的规定；考勤、休假规定；年休假规定；女职工劳动保护与计划生育规定；奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩带胸卡的规定；员工因私出

38、境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；其他有关规定，如员工满意度调查的规定。,人力资源管理费用预算,企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用预算，是企业在一个生产经营周期（年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。一般包含三大基本项目：工资项目。计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资，等。社会保险费以及其他相关的资金项目。基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；其他费用。其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用等。,人力资源

39、管理费用预算程序,政策与现实考察，企业文化，确定比率，逐项测算，其他费用,上一年度预算,上一年度费用结算,当年费用预算,当年已发生费用结算,下一年度预算,预算与结算比较分析费用使用趋势,生产经营状况,最低工资标准,工资指导线,物价指数,预测下一年度生产经营状况,人力资源管理部门费用预算,某公司人力资源部费用项目统计表,人力资源管理成本概念,原始成本：企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。重置成本。企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因人员离去而导致的企业损失以及为获得与

40、之相应的替代人员所发生的一系列活动所必需付出的经费和人力。直接成本：可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本：不能直接记入财务帐目，通常以时间、数据或质量等形式表现出的成本。可控成本：通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。不可控成本：由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。实际成本：为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本：企业根据现有人力资源状况及外部环境因素而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。,人力资源管理成本核算模型,人力资源原始成本,人力资源获得成本,人力资源开发成本,直

41、接成本,间接成本,直接成本,间接成本,人员招募,人员选拔,录用安置,上岗引导培训,职业生涯管理,教育培训,培训期间的生产损失,职业辅导员的时间投入,内部培训师的时间损失,人力资源管理成本核算模型,人力资源重置成本,人力资源获得成本,人力资源离职成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,人员招募,人员选拔,录用安置,离职补偿费,离职管理费用,空职损失,新员工效率低导致损失,离职前离职者绩效损失,人力资源开发成本,人力资源管理成本核算的工作程序,建立成本核算账目,确定项目核算办法,制定企业标准成本,审核实际成本支出,组织信息管理,企业信息管理，就是指企业在制定及执行经营决策时，对生产活动、经营

42、管理、组织建设所必需的数据、资料的收集、汇总、传递、储存、处理以及合理的应用等工作。组织信息收集的主要内容决策机构的效率。（获得信息开始决策，决策机构）决策效率和效果。（获得信息做出决策发挥作用，决策层）执行效率。（做出决策开始执行执行效果，管理层）文件审批效率。（收悉文件做出批复，职能管理部门）文件传递效率。（文件发出文件收悉，秘书机构）各横向机构之间的协调程度。（横向扩散）各部门内部信息传递的畅通程度。（纵向扩散）信息自上而下或自下而上传递的速度和质量。（上下沟通）,组织信息管理,组织信息调研的几种类型探索性调研。明确主题描述性调研。把握概貌因果关系调研。清晰内容预测性调研。规划未来,组织

43、信息调研的具体要求准确性。客观真实系统性。完整全面针对性。有的放矢及时性。迅速及时适用性。足够有用经济性。经济实惠,组织信息管理,组织信息采集的阶段与步骤准备阶段：初步情况分析非正式调研确定调研目标调研阶段：确定调研方法设计调查表格现场调查处理阶段：汇总整理资料系统分析情况写出调研报告,组织信息采集的方法询问法：当面询问、电话调查、会议调查、邮寄调查、问卷调查观察法：直接观察、行为记录、工作日记、关键事件档案法：历史档案考证,组织信息处理的流程数据采集：原始信息信息加工：分类、排序、计算、比较、选择信息传输：发送方、接收方信息存储：分类管理信息检索：信息利用信息输出：报表手册,组织信息管理,组织信息的分析，是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法等。信息的评级：主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性,信息快速评级表,