企业薪酬及长期激励体系建设.ppt

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1、1,企业长期激励体系构建,2,一、企业管理与发展阶段二、薪酬管理与长期激励体系设计,3,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,其实，企业管理一定需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,4,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,5,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,任务,6,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,7,我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理

2、人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-盛高咨询,8,一、企业管理与发展阶段二、薪酬管理与长期激励体系设计,9,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,短期报酬计划 长期报酬计划,1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争,10,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降,2、新经济的游戏规则,11,一、21世纪薪酬体系发展的趋势,对外要有竞争性 对内要有激励性,3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,12,盛高观点：薪酬激励在人力资源绩效管理体

3、系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）平衡计分法(BSC),13,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,中级,初级,高级,14,三、工资管理的六大原则：,工资管理六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,15,三、工资管理的六大原则,绝

4、对公平,相对公平,（对外）,（对内）,1、内外公平原则,16,三、工资管理的六大原则,员工是生产过程中必备伙伴人力的取得要耗费资本投资,2、劳资互惠原则,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益提高工资与增加生产同时进行,（2）员工方面：,明白企业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提,（3）企业方面：,17,三、工资管理的六大原则：,增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,3、支付效率的原则,18,三、工资管理的六大原则：,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,19,劳动效率,工资,W,L,5、劳动效率和工资的原则,三、工资管理的

5、六大原则：,20,三、工资管理的六大原则,层次需求理论应用,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,21,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊 重,社 交,安 全,生 理,5,1,2,3,4,1、企业中不同层级的员工工资要拉开差距2、对工资需求是动态变化的,22,四、影响工资的因素分析,外在因素,内在因素,与外在环境相关联的因素,与员工个人相关联的因素,23,四、影响工资的因素分析内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在因素,24,四、影响工资的因素分析外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业

6、承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在因素,25,五、制定薪酬策略,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。,

7、26,企业发展阶段和薪酬策略,企业需求,薪酬特点,起步阶段,发展阶段,成熟阶段,快速发展,吸引人才、保留人才,巩固发展,固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略,固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略,固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略,27,1、工资制度的核心内容,工资体系,工资支付,工资结构,工资制度,五：薪资制度设计,28,2、

8、工资体系决定要素,工资体系,生活费,年资,能力,职务,业绩,29,3、工资体系类型,年资型,职能型,职务型,工资体系,复合型,30,3.1、年资型,特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期 防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事,31,3.2、职务型,特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬 职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大,32,3.3、职能型,特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊,33,4、工资结构分析,工资结构,性质,津贴

9、,奖金,底薪,决定因素,特点,保险性,补偿性,激励性,个人价值,职位价值,体力消耗,费用消耗,个人业绩,企业业绩,基本组成具有刚性等级差别计算基数,因岗而异灵活性强无法攀比可以变动,业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励,34,5、工资支付的基本内容,5.1、支付原则,定时支付货币支付清单支付,35,六：薪资分级和定薪,在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性,36,实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多

10、方面因素,岗位价值,任职者的能力态度,任职者的历史薪酬水平,公司整体薪酬水平,所在地区的薪酬水平,举例,37,定薪时要考虑的因素,员工现有收入在薪酬结构内员工现有收入在薪酬结构外根据岗位和等级变动调整薪酬业绩薪资的增长决定个人薪资的增长及增长策略,38,在员工定薪时一个基本的参考模式,经验丰富，有机会可提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力需要开发,初任职者,39,一、企业管理与发展阶段二、薪酬管理与长期激励体系设计,第一部分 必然的选择长期激励机制,1、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；3、“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；“

11、我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说；4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？5、“大家一定要发扬主人翁的精神”.“你是主人，我是打工仔，多少钱干多少活”；6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就”一位管理者在解决员工的问题。,成长极限的要求 民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至

12、于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。,行业发展趋势特点的要求 由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。,人力资源管理的要求 在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚。但随着企业的

13、不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动力量，以“眼球管理”、“亲情管理”、“人格魅力管理”“感化管理”等以企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制”转“法制”等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是民营企业今后适应激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式就必须建立有效的激励与约束机制与之配套。,团队接替的要求 民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高。随着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越

14、来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷（知识结构固化、不注重学习提升、躺“功劳簿”等）较难提升；同时由于历史的原因，创业人员往往占居高位，“在其位但无其能”，企业新进人才有能力但往往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。,企业规模发展的要求 随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管

15、理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。,因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的激励与约束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程实施。,第二部分 股权激励的基本内容一、员工长期激励的

16、产生背景和原因,员工持股起源50年代的美国，最早的员工持股仅是美国工人参与福利分配和减免税的一种形式。1956年，美国的一位律师路易斯凯尔索最先提出ESOP（Employee Stock Ownership Plane）目的在于为了使一家小型的加利福尼亚报纸连锁公司的员工能够只借助于无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买公司，而不必降低他们的薪水或动用积蓄。,一种“分享制度”观念的设想 如果美国工人通过某种途径成为企业普通股的主人，并从股息中获得收入增加自己的薪酬，那么他们的一些看法就会改变，认识到利润对于促进经济增长、增加就业、增加对公司股权控制的重要作用，也就是对于缓和劳资关系进而提高企业

17、的效率将会产生十分积极的影响。这种观点体现了当时人民资本主义的思想，是“分享制度”（Share System）的发展。,美国陆续出台一些减免税的法案，刺激了员工持股计划的广泛推行.90年代初，由于美国经济的持续快速增长，及股市大幅上扬，使期股认股期权的运作超过了员工持股，并有取而代之的趋势。21世纪初，经历了网络经济与知识经济的起伏跌宕，使股权激励的运作趋于理性，经理人持股的意义与作用也发生了较大的转变。中国产权制度改革伴随着产业结构调整的速度加快而不断深入，员工持股和期股、认股期权作为国外较为成熟的激励约束机制引入了中国。尤其从2000年初，国家陆续在一些文件中肯定了员工持股和员工期股、认股

18、期权对于企业具有积极的作用并倡导实行。同时，早在70-80年代便广泛适用于发达资本主义国家的经理人融资收购（MBO）等运作模式在国内产权制度改革的过程中起到了越来越重要的作用。现阶段，国内法律、法规制度的逐步完善也对上述的深入操作形成了有效促进。,二、什么是员工持股计划（一）员工持股计划的概念 员工持股计划，又称之为员工持股制度，是部分员工所有权的一种实现形式，员工持股计划，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工持股计划的基本涵义是：第一，员工通过购买企业部分或全部股票（或股权）而拥有企业的部分或全部产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的

19、股东。第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。,（二）员工持股计划的基本形式,持股计划,认股权计划,股票购买计划,认股期权计划,业绩股票计划,赠予计划,预留计划,期股计划,（三）员工持股计划的基本理念 1、企业利益共同体 实行员工持股计划的公司必须认识到，劳动拥有者、知识拥有者、企业经营者和资本，共同创造了企业的全部价值。因而，企业不应只考虑初期出资者和创业者的利益，更考虑共同奋斗者的利益。在新经济时代，资本创造剩余价值，劳动创造剩余价值，知识也创造剩余价值，因此，他们组成了企业利益共同体，共同创造价值也共同参与价值分配。,2、知识、管理技

20、能、人格魅力的资本化 员工持股制度用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及经营者的管理贡献和累积贡献得到体现和报偿。企业应当承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权，管理者的管理技能和人格魅力也成为资本增值的必要因素，所以用股权的形式体现这部分知识创造者的所有权和分配权，使其股份化和法人化，并从而有效地鼓舞知识劳动者进行知识创造、提升管理技能的积极性。,3、延伸经验曲线(管理知识成果积累)技 能 提 高 企业的人力资源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 经验曲线示意图,（四）员工持股的原则 1、公司选择股东原则 公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。企业的股东

21、就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。,2.公司员工的区别鉴定原则 是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+期股认股期权）的分配方式。“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别“知本型员工”与“一般员工”的区别 方法：岗位价值评估,按知分配原则,按劳分配 分利；工资、奖金 能力、责任、贡献和工作态度 按资分配 分利、分权；红利、经营权等 按出资的比例 按知分配 分利、分权；机会、职权等 可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力 三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可持续成长为原则,3、股权动态分配原则 不但按劳分配应实行动态

22、分配，按资分配也应实行动态分配。公司战略、战术目标的调整将对公司的组织结构、岗位价值权重、专业人员的薪酬起到一定的影响，股权的分配在企业不同阶段也有不同的侧重。股份分配的依据是：通过对员工的可持续贡献，突出才能、工作能力、职位价值、品德、劳动态度、发展潜力和所承担风险等方面的评价，确定员工的持股股份额，给予出资权（或认股权），不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。,4、股权倾斜分配原则 股权分配要向核心层和中间层倾斜。利用股权的力量形成公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效控制。,三、股权激励的三种基本模式及适用人员A.一般意义上的员工持股B.经理股票期权的设计C.岗位期股的设计,认

23、股期权定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票。差异性激励约束的强弱分析,设：2004年 某企业总资产：6000万元，净资产：3000万元，负债率：50%则：总股本：3000万股，当年收益 900万元，2005年，当年收益：1200万元 则：,04,06,05,07,08,09,每股净资产,每股净收益,每股分红,1元/股,每股净资产,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.

24、3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,员工持股模型,设：2004年 某企业总资产：6000万元，净资产：3000万元，负债率：50%则：总股本：3000万股，当年收益 900万元，2005年，当年收益：1200万元 则：给与某经理20万元的报酬，则10万元现金，80万股期权（绩效考核条件）,04,06,05,07,08,09,每股净资产,每股净收益,每股分红,1元/股,每股净资产,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,期权模型,20万股,20万股,20万股,20万股,等待期,4年期,认股期

25、权定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。,设：2004年 某企业总资产：6000万元，净资产：3000万元，负债率：50%则：总股本：3000万股，当年收益 900万元，2005年，当年收益：1200万元 则：给与某经理20万元的报酬，则10万元现金，80万股期股（绩效考核条件）,04,06,05,07,08,09,每股净资产,每股净收益,每股分红,1元/股,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,期股模型,20万股,20万股,2

26、0万股,20万股,等待期,4年期,注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于将到期期股转 为实股,期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票,认股期权与员工持股的区别,经理认股期权 福利性员工持股1 倾斜少数经营者 普惠多数员工与股价或整体业绩相关的人员 与各岗位业绩相关的人员3 从股价中获利 从分红中获利4 集团公司（多元化）专业化公司,认股期权及期股计划实施策略,典型的长期激励效应对比,41111 41111 4 1 1 1 1合计 1 23 4,四、持股计划的作用,对公司

27、对员工 对所有者 1、激励吸引人才 1、分享经营业绩 1、解决代理问题 2、扩大资金来源 2、巩固自己地位 2、解决激励问题 3、减轻税务负担 3、增强参与意识 3、解决留人问题 4、防止恶意收购 4、关注长期发展 4、防止恶意收购,企业为什么选择持股计划,1、推动企业进入资本市场（私募和公开募集）实施员工持股计划，员工可以分享公司的经营业绩和资产增值，有助于吸引人才，稳定员工队伍，增强企业竞争力，从而进一步提升公司业绩，早日进入资本市场。,2、提升企业的市场价值 提升企业的市场价值将使企业获得资本收益。因此，越来越多的企业所有者，已重视提升企业价值的问题。企业升值有很多途径，其最重要的途径有

28、两个：第一是通过实施员工持股计划将员工的人力资本价值转入企业无形资产，人力资本价值是企业最主要的无形资产，无形资产升值，企业必定升值。,第二，企业升值的另一个主要途径是资本置换。资本市场为企业提供了实现其市场价值的交易平台。如：同一个企业上市前后，它的市场价值是不同的 企业上市前，虽然也有市场价值，却是隐性的。企业上市后，它的市场价值在竞价交易中，被充分发现出来，因此，企业一旦在资本市场上市，员工持股计划将为企业和员工赢得巨大的财富。,3、促进公司资本的流动和运营,人力资本参与资本置换的形式：参股、购并、股权投资、融资,4、降低资本风险 实施员工持股计划的企业，将会在上市前的私募和引进战略投资

29、者时，更容易获得投资者的信任，更加有利于吸引战略投资者。（IDG投资基金的运作金蝶软件）因为实施员工持股计划后，劳动、知识、管理与资本真正结成了命运共同体，从而能够使资本的风险在企业内部降低至最低限度。,5、避免恶意收购 实行员工持股计划后，上市后的公司发生外部恶意收购时，员工认股期权的行权权可自动生效，使经理获得购买公司股权的优先权，从而防止其他公司在资本市场上恶意收购本公司。尤其是目前股权分置改革后面临的进一步股份分散化。,五、并非百试百灵的灵丹妙药 消极因素 1、在实施员工持股的过程中，由于透明度不够而导致内部矛盾。2、在实施员工持股后，员工即成为股东，企业向上走有收益，企业向下 走则颗

30、粒无收 3、短期行为既离职率上升 4、效率下降既奖金激励苍白无力，而股票一旦发出就不太容易收回来。,第三部分 推行长期激励的步骤与要点,（一）什么样的企业做员工持股计划 1、非垄断；2、人力资本占据主要地位；3、20/80法则的有效运用。（二）员工持股是一项制度改革 做为一种改革必须有一个强有力的硬权人物去推动、高层必须参与和决策、同时掌握天时、地利、人合。（三）中介机构的介入 1、做为一种金融产品，普通企业很难贮备这样的人才；2、独立的中介机构具有公正性。,（四）实施长期激励必不可少的七大关键步骤,1、划分资产，确立持股比例 2、员工意向调查（文件）可行性研究报告 3、设计持股结构（文件）4

31、、设计交易结构 5、制定股权管理办法（文件）6、验资划款、股份转移 7、重新工商注册登记,股权管理办法 几个文件的内在作用：（1）员工持股的基本情况，用于推动；（2）股权管理办理（游戏规则）即什么人入围，如何买卖？（3）员工持股的承诺书（4）员工持股的流程图示：,董事会决议员工持股资格（人员、数量、价格）及持股比例 放弃认购现金认购持有股份发放持股证明 利益收取本公司 分红收益 内部转让 上市转让 兼并 回购 资本收益,股东表决员工持股比例解决问题,现在给了股份，将来不称职；因健康问题，如何处理；跳槽如何解决？如：情况下，董事会有权调整比例，采用公司回购，当年净资产和购买价哪一个更低的原则。（

32、5）变现期限，锁定期为3-5年。,企业中建立ISO的准则 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。准则二：让员工们更清楚地理解ISO制度。,举例,案例一：微软公司的股权设计,1982年，公司开始给员工配股。按计划规定，要得到股票需等一年；在4年之间分8等份支付。当时原始股份只有0.95美分，一般新雇用的软件工程师可得2500股，十年后，这些股票价值近四百万美元。,案例集,微软公司认股权的具体方式,一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25的股票，此后每6个月可获得其中的12.5；10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权；雇员可用不超过10的工资以85折优惠价格购买公司股票。,案例二

33、：美国西北航空公司,背景：西北航空公司是美国第三大航空公司，市场竞争激烈，油价上涨，1993年企业处于资不抵债的状况，为了避免公司破产、员工失业，企业的债权人、股东、员工代表达成了实行员工持股计划挽救企业的协议。,具 体 做 法,西北航空公司的员工以3年内自动降低工资的方式偿还公司债务，购买公司30的股权。由于收入差异原因，降低工资的具体比例是递增的：年薪1.5万美元以下者不降低工资；年薪 8万美元以上者降低 20工资。员工持股后占公司总股本的30；其中，飞行员持股占42.6；技工持股占39；空姐持股占9；其他地勤人员持股占9.4。员工持股为的优先股，年红利5。可转为普通股。20O3年全部偿还

34、债务后，员工想出卖股票，公司有义务全部回购股票。,案例三：XXX汽车公司 薪酬创新策略股权激励,项目主要内容分为三大部分,绩效体系设计薪酬体系设计股权激励方案,企业长期激励计划的整体实施流程,战略规划的设计（2-3年）,人力资源规划,组织架构体系的明确,关键岗位的确定,人选的确定（甄选）,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,短期激励,长期激励,（人力资源成本分析）,岗位价值评估,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,中级,初级,高级,企业完善薪酬体系的基本模型,一、绩效考核方案设计流程,1、关

35、键职位的职务说明书的制定2、完善职位设置和评价 关键职位约100个左右，包括：董事长、总经理、副总经理、总师、总助 以下主要部门的部长、科长、管理师、管理助师 1生产部、2质检部、3质保部、4人事部、5企划部、6采购部、7物管部、8机动部、9财务部、10证卷部、11党工部、12技术中心、13培训中心、14信息中心、15销售公司、16专业厂长等,3、完善目标管理和方策管理，使之与绩效考核体系相融4、根据职位划分对员工进行分类，制定相应的绩效考核方案 考核职位分为多个序列：例 A、生产序列 B、销售序列 C、管理序列 D、技术序列 E、操作序列5、进行相关的培训,二、关键职位的职位评估及员工的薪酬

36、体系设计,1、设计员工调查问卷，进行员工满意度调查 问卷法 访谈法 排序法 因素排除法等,2、关键职位的职位价值评估体系建立 职位价值评估主要受企业内在、外在两大因素的影响。内在因素包括公司战略、职位职能战略、职位要求复杂程度、职位影响程度、职位难度等多种因素形成，这些因素会因为企业不同的发展阶段及其各自的权重发生变化而产生不同；外在因素包括当地的生活费用水平、产品的需求弹性、市场的供需状况、潜在的可代替代资源等多种因素制约，这些因素会因为行业变化、经济环境、宏观政策等的条件下对企业的职位价值发生影响。,3、关键职位的薪酬体系设计4、进行相关的培训,三、员工持股计划与期股期权方案设计,1、发放

37、问卷，进行期股期权意向调查2、实施期股与股票期权的可行性研究报告3、制作员工持股计划及期股期权方案4、制定员工持股计划管理办法 5、制定期股期权管理办法,XXXX推行薪酬激励计划,现有XXXX薪酬的基础,薪酬数据转化,期 房,期 车,认股期权,学习提升,现 金,商业保险,建立各自的管理办法,短 期,长,长期,员工激励与职业生涯的协同,20岁,50岁,30岁,40岁,60岁,工作机会和获得失败的经验,认可、职位、现金、学习,晋升、挑战、期车、期房、学习,职业定位期房、期车期股、学习保险,期股、期房未知领域的拓宽、现有职业领域的丰富,期权、保险、管理提升、培养梯队,期权、知识、管理技能转移、保险、

38、子女助学资助,培养梯队、进入企业咨询顾问团队期权、保险在公司战略、战术问题的专家角色,注意的细节,不同阶段的员工需求素质模型的完善绩效标准的调整职业辅导、激励品种的选择管理办法的完善和约束手段设计薪酬激励计划的讲解和导入策略,案例五：中石化上市公司中的股票增值权,中石化上市公司高管收入分为三块：工资、业绩奖金、股票增值（后两者占65%-75%）股票增值权的持有人将得到上市时股票价格（Po）与上市两年后股价（P2）之间的差价（P2-P0）授予个人增值权股份数量高、最低之比为2.73:1，总数达到上市后总股数280亿的0.3%（联通为0.22%）股票增值权的行权标准为达到关键绩效指标，主要包括利润、投资回报和成本降低额三项；上述三项标准与股价上涨这一客观标准共同执行。,