优秀班组长管理与沟通特训(实用版).ppt

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1、1,优秀班组长特训(管理与沟通),2,从“高楼建设”看优秀班组长培育,纽约时报书评资深评论员海伦费希尔曾说“一座大厦能够百年屹立不倒,并不是因为它的高层建造的多么坚固，而恰恰是它的基底坚不可摧。事实上,我们总是关注企业中高级管理人员素质，却忽视了基层员工的培训，这是非常可怕的事情。因为基层员工的培育将是企业基业长青之源。我想，任何一个有远见卓识的领导者都知道如何去做。”,3,优秀班组长特训课程目录,第一部分:优秀班组长的“自我提升”04 第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇)第二部分:优秀班组长的“管理沟通”84 第一章:重新认识沟通 第二

2、章:与下属的有效沟通,内功,外功,4,优 秀 班 组 长 特 训,第一部分,优秀班组长的“自我提升”,思想决定命运 价值决定价格,升华思想提升价值,5,班组长的角色认知,班组长基本上做出来的,技术娴熟,吃苦耐劳,一个人做事绝对没问题,但是如果要领导一群人做事 班组长是企业的细胞,是企业执行系统的基层,是企业这座高楼大厦的钢筋混凝土地基中的钢筋。从技术专才到管理岗位,你准备好了吗?,6,班组长的现状,紧张繁忙开始；精疲力竭结束,忙,盲,茫,7,如何从平凡到优秀,优秀=,思考:1.一个人的优秀,到底是态度重要,还是能力重要?2.两者若用百分比表示,各占多少?,能力,态度,优秀班组长的核心要素,8,

3、选择决定成败,企业员工的类别 第1种(占20%):心态好+能力好 第2种(占70%):心态好+能力普通 第3种(占 5%):心态不好+能力不好 第4种(占 5%):心态不好+能力好,=精品,=合格品,=废品,=毒品,扪心自问一下，您是哪一种呢？,9,企业员工分类,10,第一部分:优秀员工的“自我提升”,第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇),11,第一章.思想决定命运,思想,影响,行为,影响,习惯,影响,性格,影响,命运,1.优秀班组长的五大管理思想 1.1 彼得原理1.2 80/20定律1.3 激励的倍增效应1.4 南风法则1.5 刺猬理

4、论,2.优秀班组长的五大生活态度2.1积极的心态2.2吃苦的心态2.3付出的心态2.4包容的心态 2.5感恩的心态,12,1.1 彼得原理,彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论:在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为体育主管而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。点评:谁停止优秀，谁就不再优秀。,13,1.2 80/20定律

5、,“80/20”定律:是20世纪初的意大利经济学家和社会学家帕累托提出的。典型的情况是:80%的收获来自20%的努力;其他80%的力气只带来20%的结果。它的要旨在于将20%的经营要务,明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导我们在管理中要收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营的“牛鼻子”，以取得更好成效。A)用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；B)用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的,20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；C)最20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。点评:善于抓重点是卓越管理之道。(P1的

6、关键工序,关键品质控制点，关键客户),14,1.3 激励的倍增效应,倍增效应:美国管理学家彼得提出，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。要是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。点评:学会使用激励的杠杆，你就明白了做人和管理的真谛。(P1的班组长是如何对待下属员工的?),15,1.4 南风法则,“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉封丹的寓言:

7、北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。点评:温暖胜于严寒。(P1的班组长是怎样关怀员工的,如何让员工放下戒心的?),16,1.5 刺猬理论,“刺猬”理论说的是这样一个故事:两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在

8、一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于互相刺伤。点评:与员工保持适当的距离。(P1的班组长如何保持公平公正的对待员工,做到就事论事,避免有拉帮结伙的嫌疑的?),17,2.1 积极的心态,一个人能否成功,关键在于他的心态,成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则惯于用消极的心态去面对人生。-拿破仑希尔,18,2.2 吃苦的心态,怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。,19,2.3 付出的心态,付出才能杰出,付出,回报,20,2.4

9、包容的心态,“胸”有多大事业就有多大！,21,2.5 感恩的心态,感恩生命的贵人 感恩国家和社会；感恩父母；感恩伴侣和孩子；感恩老师(敌人、同事)；感恩公司和老板；感恩你的所有朋友；感恩美好的生活!,22,第一部分:优秀员工的“自我提升”,第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇),23,班组长的使命,24,班组长的使命,25,角色转换需能力提升,26,班组长的任务,指挥,领导,27,管理者职能,1.计划职能(What):是确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动,是管理过程的起点.2.组织职能(Who):是对实现企业目标的各种要素及人们于经

10、济活动中的相互关系进行组合和配置的活动.3.指挥职能(How):是指管理者或者管理机构,通过下达各种信息(命令、指示、工作意见等)，来调度和引导下级实现计划的活动。4.控制职能(Check)：是纠正偏差，保证目标的实现。,28,管理职能地位示意图,企业,牵引力,推力加方向盘,计划途径,计划目标,使各要素成为一整体,组织,指挥(协调),控制(监督),29,管理者职能,30,1.晨会制(1/3),晨会的好处:提高工作布置的计划性和效率促进班组员工之间的交流有利于组建一个优秀的班组团队提高班组长自身的表达能力和沟通能力。,31,1.晨会制(2/3),晨会的安排时间:上午上班前5-10分钟地点:班组作

11、业现场人员:班组全体员工主持:班组长,32,1.晨会制(3/3),晨会的主要内容人员报到点数昨日工作的检讨传达今天的工作任务鼓舞员工士气,33,2.5S管理(1/4),中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容,34,2.5S管理(2/4),5S关联图,35,2.5S管理(3/4),5S推行的原理,36,2.5S管理(4/4),思考:5S推行中最困惑的是什么?-为什么5S活动不能持之以恒？-领导不重视如何解决？-员工素质意识低下如何解决？-5S检查评比流于形式如何解决？-5S文件做得好，执行力不够如何解决？,37,3.目视与看板管理(1/4),目视与看板管理:透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图

12、表等可视化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，以进行有针对性的管理和改善活动。,38,3.目视与看板管理(2/4),39,3.目视与看板管理(3/4),40,3.目视与看板管理(4/4),看板管理的作用快速、及时、准确地传递信息掌握生产进度，以便及时进行调整褒优贬劣，营造一个竞争的氛围起备忘录的作用显示一流的现场管理，树立良好企业形象。,41,4.车间作业安全管理(1/6),安全生产概述:-安全:指不致对人的身体造成伤害和威胁，不会导致设备和财产损失和环境危害的状态。-安全方针:安全第一，预防为主！,42,4.车间作业安全管理(2/6),安全事故发生的规律:-人的不安全行为

13、:安全意识淡薄，忽视厂规厂纪，违反安全操作指引和规定，误操作，注意力不集中，身体疲劳，身体有缺陷等。-物的不安全状态:设备本身存在不安全隐患,安全防护不足。-环境因素:生产环境不规范,如空间狭小及有危害物和有害物的存在。,43,4.车间作业安全管理(3/6),安全管理的范围:-机械设施安全；-化学及易燃易爆品的储存、使用安全；-用电安全；-特种作业安全(电工、叉车、电梯)；-消防安全等。,44,4.车间作业安全管理(4/6),安全管理的措施:-健全安全生产管理机构及生产责任制度；-完善生产条件，加强生产安全检查；-进行安全生产宣传教育，增强安全意识；-严肃对待安全事故：a.事故原因沒查清楚不放

14、过；b.有关人员和员工没有受到教育不放过；c.事故防范措施未落实不放过；d.事故责任人未受到处理不放过。,45,4.车间作业安全管理(5/6),开展安全生产教育：-公司级教育；-车间级教育；-班组级教育。,试问“不怕一万，只怕万一”是什么意思？,46,4.车间作业安全管理(6/6),附:安全管理标志,47,5.教育训练管理(1/7),人 材,人 财,人 在,人 裁,企业员工的类型,48,5.教育训练管理(2/7),新员工培训的重点 设备操作 作业安全 产品工艺 关键工序 5S及ISO知识 部门规章,49,5.教育训练管理(3/7),教导的步骤,解说,示范,询问,试做,检查,确认,消除,抽查,5

15、0,5.教育训练管理(4/7),一、解说作业：1.说明要做什么作业；2 确认操作者关于该作业情况掌握的程度；3 说明该作业的重要性；4 让操作者及所使用的物品在正确的位置；5.说明加工的产品和工装、设备仪器。,51,5.教育训练管理(5/7),二、示范、试做：（做给他看、让他做）1、说明主要步骤和关键环节，讲清理由，同时边说边做给操作者看；2、让操作者自己说明操作的主要步骤和关键环节，以及其理由，而且 让他做做看，发现错误就帮助纠正；3、要反复给予指导、直到操作者完全记住为止；三、检查、确认：（观察指导后的情况）1、首先明确操作者有不懂的地方时可以向谁请教；2、经常去检查确认；3、让他们经常提

16、出问题；,52,5.教育训练管理(6/7),在职员工培训的重点持续的品质意识教育-ISO寻求工作方法的改进-PDCA提高生产效率成本控制工业安全/消防安全等,53,5.教育训练管理(7/7),常见的学习障碍內在因素动机不强基础太差没有习惯外在因素工作忙碌没有压力环境氛围,克服学习障碍的途径激发内在动力危机感成就感使命感创造外在诱因合理的安排时间创造竞争/学习的环境创建学习型组织,54,6.P1 班组长每日工作要领,第一节：生产前准备 第二节：生产中过程控制 第三节：生产后整理,55,第一节：生产前准备(从生产力5要素着手),生产力5要素：人、机、料、法、环境。机：即仪器、设备。1、第二天生产所

17、需的仪器是否到位？2、仪器的有效性：仪器有否超出使用期？仪器是否连接好？仪器使用方便否？否则立即通知设备技工接好并校准好仪器。,56,第一节：生产前准备(从生产力5要素着手),人：1、第二天生产产品所需人员是否到位？若人员不够，立即向主管反馈，主管再向其 他生产线请求支源；若人员过剩，可考虑对多余 人员进行重要岗位的培训，若没必要，可将多余 人员交给主管。2、做好各个岗位的人员安排，以便于第二天进行人员调配，节约时间。,57,第一节：生产前准备(从生产力5要素着手),料：即材料1、当天生产所需材料是否到位？若缺料，所缺料什么时候会到？明天计划可正常生产吗？否则要立即反馈给主管。2、材料型号、数

18、量正确吗？若有问题及时反馈相关人员(材料员，IPQC、主管及计划员)。,58,第一节：生产前准备(从生产力5要素着手),工艺：1、生产工艺OE部是否已做好？2、工艺有效吗？3、工艺完全正确吗？4、工艺的可操作性强吗？5、工艺与实际操作符合吗？实践证明：工艺对保证产品加工过程的合理性、经济 性、先进性和可靠性起着重要的作用；同时，也有效地保 证了生产过程的顺利进行，避免了生产的盲目性！另一方 面，它也是品质体系及管理系统的要求，因此，工艺制作 的好坏对生产有至关重要的影响，操作者是否读懂了工艺 并按工艺生产，对产品的生产和质量有着直接的影响。(案例:SMT 站位表未准备好,导致无法正常生产),5

19、9,第一节：生产前准备(从生产力5要素着手),环境：1、工作场所：在哪里生产？必要的生产设备（波峰 焊、流水线等）齐全吗？2、光线是否充足？,60,第二节：生产中的过程控制,从以下几个方面开始考虑:a、材料问题b、仪器、设备问题c、操作方法d、生产中不良品控制e、生产力的协调f、5Sg、ESDh、安全,？,？,？,61,第二节：生产中的过程控制,a、材料问题(少料、错料或混料)错料、混料：当材料发生混料或错料时，基本思路为：停止生产 通知主管或经理 理清状态 迅速恢复生产 最后处理,错料？,62,第二节：生产中的过程控制,案例：一PCB生产线在生产1000PCS产品，当生 产进行一半时发现一三

20、极管型号本应为 KIA431AZ的却用为KIA431Z了，此时生产仍在 进行 此时我们就要立即停止生产，然后通知 主管、经理；将错误的材料收走并进行数量 的统计(假设未投入637PCS)，计算出总共已 投入 400 PCS，将已投入的所有产品全部(必,63,第二节：生产中的过程控制,须全部)收集走并隔离开，然后换上正确材料 迅速恢复生产。这时马上派专人对隔离品进行 处理：先挑选用错的产品是否为400PCS，（一 定要是400PCS）若没有则表示生产线仍有混 料产品，继续查找直至数量完全正确为止。然后将用错的材料换下来，换好元件后将良品 按正常工序投入，取下的元件确认数量必须为 400PCS。并

21、将取下元件及时回库。最后再追究 相关责任人的责任。,64,第二节：生产中的过程控制,b、仪器、设备问题1、设备安全吗？2、设备使用方便吗？3、设备经常发生故障吗？4、设备的零件易损坏吗？5、设备会导致产品不良吗？当仪器、设备发生故障要及时找设备技工修理,如果修理时间较长（超过半小时）影响生产计划，而又没有其它可替换的仪器时，就要马上报告主管及计划员，主管或计划员根据实际情况进行人员或设备的调配。,65,第二节：生产中的过程控制,c、员工操作方法的检查 操作方法的正确性，有效性直接影响着产品品质、效率。所以在人、机、料确认无误后，检查员工的操作方法，特别是重点岗位，如：波峰、补焊、定位、高压 测

22、试等。检查员工从拿PCB到放PCB这一过程中：1、工人是否按工艺要求操作？要求工人按工艺操作，若工艺不合理需及时反馈领班或工艺员进行更改。2、工作区域内的5S及ESD做好了吗？指导工人如何做 好自已工作区域内的5S和ESD。3、动作有无多余？如何去掉这些多余动作？,66,第二节：生产中的过程控制,c、员工操作方法的检查4、操作步骤、姿式是否正确？规范其操作步骤及姿式 的标准性。5、有无不良动作造成对产品或人体的危害？这点非常 重要，一定避免这些危害。6、什么动作或哪些部品可通用或简化？7、是否有不顺手的动作？8、是否有工作可用自动设备或机械代替？,67,第二节：生产中的过程控制,d、不良品控制

23、 生产中要经常查看外观检查及测试报表，及时了解生产中的不良品发生在哪里，以便得到及时控制，减少浪费(外观不良和电性不良)。1、外观不良 基本思路：找原因 分析原因 找解决方法 执行 形成记录供下次参考,68,第二节：生产中的过程控制,案例：外观检查时发现漏件（手插件）太多 分析：,环,室温太高，员工身体不适,69,第二节：生产中的过程控制,解决方法：,环,找厂务工程部调节室温,70,第二节：生产中的过程控制,2、电性不良 a、高压NG：出现一个立即通知拉长、主管确认后停线并亮生产线前红色指示灯，然后找工程师分析原因，找出原因后并做好改正措施，然后开始生产。不良品维修好后从“维修品投入处”投入。

24、即：,71,72,第二节：生产中的过程控制,b、测试NG时做如下检查：1、检查仪器是否正常 2、检查产品是否本身外观不良 3、工人操作是否违章 我们每生产一种产品都会遇各类电性NG，那 么在我们第一次遇到时就要做好记录，在下次生 产时我们就要做预防措施，以免再出现相同错误.当某种产品连续出现 3PCS相同故障时，要立即找工程师分析原因，以免发生批量事故。,73,第二节：生产中的过程控制,总结：对待不良品的反应速度要快，要在最短的时间内让不良品得到控制，这样不仅可避免发生批量问题又能时刻维护 5S；各工位堆积不良品不能超过 3 PCS，否则要及时反馈责任人进行控制。减少不良品不仅可提高生产效率又

25、能使整个生产流程顺畅有序。,74,第二节：生产中的过程控制,e、生产力的协调 1、按工人各岗位的不同熟练程度合理调节生 产工位。2、按劳动量适当调整每一工们的操作项目，达到前后整条流水线的生产力平衡。3、适当帮助员工清理堆积品(此堆积品不包 因生产力不平衡而堆积)。4、及时修理不良品（外观）,使生产流畅贯通。5、适当调节工人生产疲劳度，代顶位喝水或 上洗水间等。,75,第二节：生产中的过程控制,f、5s 1、各工位的摆放整齐，生产线无多余设备或材料。2、各种状态要清晰明确。3、生产线无明显堆积、生产顺畅。4、上班无讲话、随便离岗等不良风气。5、工艺、厂牌、上岗证佩戴齐全且摆放方法正确。6、按工

26、艺要求进行操作。,76,第二节：生产中的过程控制,g、ESD 1、需戴静电环的工位必须戴好静电环，且接地 良好。2、工作台面的静电垫接地良好。3、所有的静电敏感元件、半成品、成品完全装 入防静电袋或箱内。4、有权且有责任拒绝任何未做静电防护措施的 人（包括客户、老板和总经理）接触电子产 品。,77,第二节：生产中的过程控制,h、安全 1、人身安全，如清洗、老化、灌胶、浸漆、测试、高压等特殊岗位的 工人。2、产品安全。3、设备安全。,78,“时间管理”的4大法宝,法宝：关注第二象限的四象限原则,第二节：生产中的过程控制,79,“时间管理”的4大法宝,法宝：关注第二象限的四象限原则 时间管理指出，

27、第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。,第二节：生产中的过程控制,80,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,设定作业标准时要避免浪费,第二节：生产中的过程控制,

28、81,第三节：生产后清理,每天生产结束后工作：1、不用仪器设备和材料及时回库。2、准备好第二天生产所需的仪器设备，并排 好生产工位，为第二天的生产做好准备。3、收集各类报表交领班处。4、卫生值日的安排及督促。5、检查材料、半成品或成品区域摆放的5S。6、简单的做生产总结。7、关好仪器和电源方能下班。,82,第一部分:优秀员工的“自我提升”,第一章:思想决定命运(观念篇)第二章:价值决定价格(能力篇)第三章:塑造“职业化”(行为篇),83,职业化从习惯开始,我是谁？-我是你的终身伴侣，我是你最好的帮手，我也可能成为你最大的负担。我会推着你前进，也可以拖累你直至失败。我完全听命于你，而你做的事情中

29、，也会有一半要交给我，因为，我总是能快速而正确地完成任务。我很容易管理-只要你严加管教。请准确地告诉我你希望如何去做，几次实习之后，我便会自动完成任务。我是所有伟人们的奴仆，唉，我也是所有失败者的帮凶。伟人之所以伟大，得益于我的鼎力相助，失败者之所以失败，我的罪责同样不可推卸。我不是机器，除了像机器那样精确工作外，我还具备人的智慧。你可以利用我获取财富，也可能由于我而遭到毁灭-对于我而言，二者毫无区别。抓住我吧，训练我吧，对我严格管教吧，我将把整个世界呈现在你的脚下。千万别放纵我，那样，我会将你毁灭。我是谁？-我就是。启示:首先我们养成习惯，然后习惯成就我们。习惯若不是最好的仆人，便就是最差的

30、主人。,跳蚤试验,84,1.遵从职业准则,对工作:勤奋；对公司:敬业；对老板:忠诚；对自己:自信。,85,2.培养职业信念,天道酬勤；工欲善其事，必先利其器；天下没有免费的午餐；为老板做事，为自己奋斗；方法总比问题多。,86,3.改善职业行为,我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！”,不会只为薪水而工作；勇于承担责任；工作无借口,执行无条件；努力学习,了解上司的语言；与上司共命运。,87,4.塑造职业习惯,每天多做一点点；主动汇报工作进

31、度，自动自发完成任务；勤于练习基本动作。主动助人,乐于沟通。同样的错误不犯两次。,88,5.遵守职业“潜规则”,只能与庄共舞；勿与组织为敌；业绩自动折旧；升职前必升值；严格遵守纪律。,89,优 秀 班 组 长 特 训,第二部分,优秀班组长的“管理沟通”,理发师徒,90,第二部分:优秀员工的“管理沟通”,第一章:全新认识沟通 第二章:与下属的有效沟通,91,1.沟通的目的,控制成员的行为 遵守公司的政策,获得团队的支持/合作参与管理/团队致胜,沟通信息上传下达/左右交流,表达情感 分享挫折与满足,92,2.沟通的前提,-沟通的基本问题是“心态”；自私-关心只在五伦以内;自我-别人的问题与我无关；

32、自大-我的想法就是答案。-沟通的基本原理是“关心”；注意他的状况与难处;注意他的需求与不便；注意他的痛苦与问题。-沟通的基本要求是“主动”。,93,3.沟通的要素,沟通的要素 倾听-专注(积极投入)；表达-清晰(明确沟通)；反馈-及时(谈行为，不谈个性)。,传递者,接受者,传 递,反 馈,94,4.沟通的类型,95,5.沟通的对象,96,第二部分:优秀员工的“管理沟通”,第一章:全新认识沟通 第二章:与下属的有效沟通,97,1.沟通漏斗现象分析,心中所想,嘴巴讲出,对方听到,对方听懂,对方接受,朋友请客,98,2.与下属沟通的错误观念,告诉=沟通；-只告诉下属指令性信息；-没让下属听懂和领会；

33、达成协议=沟通-双赢；-心甘情愿；自己理解=别人明白-鸟与猪沟通；-扁鹊见蔡桓公,99,3.与下属沟通的态度,要认同不要压制对事不对人要明确沟通不要雾里看花积极沟通与消极沟通,100,4.下属需要VS自己行为,关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及进的反馈 给予协调,主动的询问、问候、了解需求与困难给予认可、信任，给以精神物质帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训换位思考，让部属倾诉授权、信任、尊重、认可清楚的指令、健全的沟通渠道定期给部属工作的反馈沟通、协调、解决冲突,下属需要,沟 通 行 为,101,5.与下属沟通的禁忌,只长嘴巴不长耳张口闭嘴口头禅内心空虚口威胁情绪不稳伤感情不看场合乱沟通动辄就来看着办最忌就是你走人,102,衷心祝愿 您在职场发展中一帆风顺!我们也将一路同行!,优 秀 班 组 长 特 训,