企业财务的布局、运作和控制.ppt

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1、企业财务的布局、运作和控制,投资人关心什么？,企业财务布局,从战略的高度，搭建运作平台，布局企业结构，培育企业可持续增长的能力,问题的提出,企业是干什么的？资产该怎么用？,产业分析和选择,明确产业的主要结构特征分析结构特征对产业目前平均获利能力的影响判断产业平均获利能力的未来发展方向和相关的风险产业平均获利能力通常是由平均净资产收益率来衡量,产业的平均获利能力是判断一个企业获利能力的出发点1993年-2007年美国制造业的平均净资产收益率（ROE）为12.6%.但不同的产业的ROE有很大的差别-食品,15.2%-造纸,12.5%-钢铁,3.9%,20052007年我国不同产业(上市公司)的平均

2、净资产收益率分布:产业 ROE(%)金融 16.10 电力 13.50 汽车制造 12.17 化学原料 3.96 商业 3.77 仪器仪表 2.60 上市公司平均 8.20,产业竞争结构,产业的竞争结构 完全竞争结构：计算机、彩电 垄断：微软、固定电话 寡头竞争：移动电话宏观政策的考量,产业盈利能力,实,际,和,潜,在,的,竞,争,程,度,购,供,方,双,谈,判,能,力,现有公司间的竞争行业增长率、集中程度、差异性、转换成本、规模经济、学习成本、固定/变动成本、生产力过剩、退出成本,新进入者威胁规模经济、先进优势建立销售渠道、关系网、法律壁垒,替代产品的威胁相对价格相对表现买方的转换意愿,购买

3、方的谈判能力转换成本、差异性、产品成本和质量的重要性、购买方数量购买能力/购买方,供货方的谈判能力转换成本、差异性、产品成本和质量的重要性、供货方数量供货能力/购买方,竞争与中国移动电话行业,1994年,中国联通进入电信业1995年,中国电信(移动)服务的话费由2.8万元降到0.8万元,初装费和开户费取消,入网费一路下调1998年,中国移动的市场份额为97%.中国联通3%,入网费降到1000元1999年,中国联通武汉分公司推出130汉卡,武汉市电信局强烈抗议1999年,成都市两家公司的入网费只收10元2001年,入网费和选号费正式取消.2002年,成熟市场的市场营销方法在中国大陆越来越普及目前

4、,中国联通的市场占有率为20%,现有企业和未来企业竞争程度,现有企业对未来市场的预期产品的可替代性是否存在过剩的生产能力固定成本与变动成本的关系,未来企业规模效应先行者优势分销渠道法律堡垒财务压力,2007年家电行业的市场份额,经营战略评估,三个关键领域：管理、经营业绩和财务状况确认盈利的主要动因、模式和经营主要风险在质的层面上评价其经营和盈利的前景把握成功与失败,成本领先战略下的价值驱动力,差异化战略下的价值驱动力,战略在哪里披露？,公司治理-董事会照片独立董事财务董事使命和愿景公司奋斗目标增长趋势年报补充资料,年报和补充资料看什么?,重要的政治、经济和环境因素市场条件变化分析市场份额收购兼

5、并、清理和终止营业外汇、利率和通货膨胀率的影响风险提示,营销及广告员工培训及发展产品开发及新产品维修项目客户技术支持,重大投资、融资营业额、利润变 动趋势股东收益,企业结构设计,股权结构法人治理结构企业组织结构职能定位业务流程,与公司治理结构相适应的权力分层体系,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,公司治理结构：是指用来协调与公司制企业相关的不同利害关系者之间的关系和行为的一系列法律、文化、习惯、制度和机制的统称。财务关系在治理结构中处于非常重要的地位。财务治理结构，是通过一定的财务治理手段，合理配置财权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系

6、，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。关系主体：即“利益相关者”如股东、债权人、经营者、员工、金融市场、社会等。关系客体：即与财务相关的各方的权利义务关系，主要指财务活动及与之相关的财务关系。治理目的：使各方之间的财务关系顺畅，相互制约，相互促进，提高企业的运营效率，实现股东财富最大化目标。,反映企业的真实价值资金融通场所,提供真实信息进行交易,（股东大会、董事会）,聘请与解聘激励与约束,股东财富最大化,有利，维护公平，增加福利,获得声誉及利益,贷出货币，获得收益,保护债权人利益提高经营效益,一、股东与经营者的财务关系,目标：股东投资于企业，可获得预期的投资回报，经营者能够发挥自己的才能，

7、并实现股东财富最大化。问题：股东监控经营者的成本较高，经营者可能以牺牲股东利益为代价保护自身利益。策略：加强内部控制，健全激励与约束机制，加大外部接管的压力，促使经营者努力经营。分析：1、经营权与所有权分开，股东拥有公司财产最终所有权，企业拥有法人所有权，经理被授委托经营权。2、建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。董事应当谨慎行事，忠实于公司的利益，不得与公司利益发生冲突，不得为自己牟取不当利益，同时，董事在履行职责时，应维护股东的利益，并承担相应的社会责任。从法律上引进和确认独立董事制度。控股股东不能在董事会中占比过大，董事长、总经理、监事会主席等职位不能均由控股股东出任

8、。3、聘请管理经验丰富、业界口碑良好的专业经理人经营公司，首席执行官可产生于企业内部也可产生于企业外部。经理作为董事会聘任的管理者，只能在董事会的授权范围内履行日常事务的管理或操作工作 4、对于经理的收入可分解为基本工资、奖金和期权。可设员工持股制度及未来奖励计划，高管人员可拥有股票及期权。5、监督与激励，考虑成本。,二、债权人与经营者的财务关系,目标：债权人贷出资金，可获得预期的利息收入，企业获得更多的资金，进行项目投资，实现股东财富最大化目标。问题：债权人关心资金的安全性及到期后自己是否能拿回应得的利息与本金，经营者是否将资金投入到比自己预期风险更大的项目上，经营者是否违背了借款时的契约，

9、企业是否已资不抵债，与企业持续扩大经营发生冲突。策略：贷款时与企业设定限制性条款，通过债券契约保护债权人，如发生违约，必要时可提前收回贷款，企业应在充分论证的基础上进行投资，稳健经营。分析：1、企业信息要求透明可靠。2、债券条款符合双方利益。3、建立长期合作关系。,三、金融市场与经营者的财务关系,目标：信息披露及时、准确，市场能够真实反映企业状况，市场价格真实价值，交易活跃，成本较低，企业融资方便，有利于经营。问题：信息不公开、不及时、不准确，误导市场，市场价格波动较大，对消息过度反映，内部人操纵价格，市场价格不能真实反映企业价值。策略：建立成熟、完善的金融市场，加大政府监管力度，健全外部制度

10、约束机制。分析：1、统一证券市场信息披露规则，建立各方信息对称的市场，保证证券市场有效运作。2、市场对本企业保持较高的关注，交易量稳定，企业筹集资金。3、在证券市场中进行金融资产投资，获取相应收益，提升企业财富。4、金融市场中的表现与经营者业绩相关。,四、社会与经营者的财务关系,目标：增加社会福利，不带来社会成本，符合社会法律道德规范，企业得到社会的认可，提升企业价值与形象。问题：造成污染等环境问题，社会成本较大，社会负面舆论不利于企业的发展目标。策略：在利益无大碍的情况下，尽量减少社会成本，符合各项法规要求，营造企业生存的良好的外部环境。分析：1、公司的良好声誉有利于公司员工工作的稳定性、积

11、极性。2、良好声誉能够带来潜在的经济利益。3、根据历史经验，如果企业成为社会舆论批评的目标应采取应急措施，及时解释平息，不可任其发展。,财务治理权,财务治理结构框架图,正常运转,管理不善无法偿债,财务决策权,财务执行权,财务监督权,股东会,董事会,经理,财务经理,监事会,债权人,财务委员会,薪酬委员会,战略决策委员会,前图说明：,1.尽管各个公司由于具体情况不同，财务治理权配置的细节不同，但权力的总体布局相同。财务决策权主要集中于股东会、经理；财务执行权主要集中于董事会、经理、财务经理；财务监督权主要集中于董事会、监事会。当企业因经营管理不善而无法及时偿债时，财务治理权转移给银行为代表的债权人

12、，从而使财务主体发生空间上的转移。同时在财务治理权的具体配置中，应强化股东会和经理人员的决策权，加强董事会及监事会的监督权，改善经理人员尤其是财务经理的执行权。2.管理层要有完善的业绩评价与激励制度。管理层业绩评价与激励的主体是股东，具体评价机构是董事会下设的薪酬委员会和财务委员会。以上财务治理结构设计在于试图通过这种制度安排，以达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。,管理层激励与约束体系,管理层,业绩评价,激励制度,约束制度,资本保值、增值,社会福利改善,EVA经济增加值,顾客满意度,价格水平,相关行业影响,股票期权,年薪制,以能力为本层级分配标准,职工

13、参与制度,外部独立董事制度,职工参与制度,完善的中介机构、法律法规,前图说明：,1.股东的目标是实现投入要素资本的保值与增值，并兼顾社会福利的改善。所以，对管理层的评价首先要考察资本是否保值，其次是增和社会福利的改善。资本保值、增值的评价应以实物资本保全理论为基础，既要考核当期会计指标的完成情况，又要考核企业可持续发展指标的完成情况。同时构建一种将所有者和经营者利益紧密相连的财务衡量指标，即EVA经济增加值。在资本市场、劳动力市场和相关法律法规比较完善的情况下，考虑采用适量的虚拟股票期权激励制度，以规避股票价格的人为操纵。2.建立以能力为标准的本层级分配制度，这种激励制度的安排,打破了职务、技

14、术职称终身制,有利于在公司内部优化配置人力资源和淘汰内部人员、吸收外部优秀人才的良性运行机制的实施。3.对管理层约束机制的完善应首先推行职工参与制度。其次是外部独立董事制度。外部独立董事的优势是具有专业判断能力,对管理层做出的经营决策行为可以提供咨询,有利于管理层做出正确的决策。同时,外部独立董事作为第三者参与董事会,有利于防止管理层合谋控制企业。当然,对管理层的约束还需要不断完善资本市场经理人市场中介机构、法律法规等外部控制机制。,万科董事会的权力股东与经营者,公司的最高权力机构为董事会。董事会由国务院委派董事长、副董事长、常务董事、董事若干人组成。董事会的任务是：制订公司的近期和远期的经营

15、方针和计划。聘请总经理和副总经理审定总经理提出的公司的工作机构的分支机构的设立和撤销。审定总经理提出的较重大投资项目。审定总经理提出的公司的年度财务报告和利润分配方案。听取和审查总经理的工作报告。,企业的经营权和所有权是分开的，是经过董事会授权总裁，总裁管理企业，同时董事会有罢免权。董事、监事、经理以及其他高级管理人员应当在其任职期间内，定期向公司申报其所持有的本公司股份；在其任职期间以及离职后六个月内不得转让其所持有的本公司的股份。重大决策是由战略决策委员会决定的。股东与债权人利益是通过利润部核算，然后同时向债权人报告企业业绩，在公司章程里也规定了要维护债权人的利益。,万科与债权人,万科集团

16、的资产负债率保持在60%左右，高于同行业的40%-50%的水平。公司存在公开交易的债务。在市场上发行可转换公司债券，可转换为万科流通A股。通过查找，尚未发现作为借款的组成部分强加给公司的债券合约。但并不能肯定不存在。万科发行债券时，对于债券持有人的保护做的很好。公司在发行债券时，对于具体发行数量、债券期限、债券利率或其确定方式、发行时机、是否分期发行及发行期数、是否设置回售条款和赎回条款、担保事项、还本付息的期限和方式、具体配售安排、上市地点等与发行条款有关的一切事宜都有规定，在出现预计不能按期偿付债券本息或者到期未能按期偿付债券本息时，万科集团会授权董事会作出如下决议：不向股东分配利润；暂缓

17、重大对外投资、收购兼并等资本性支出项目的实施；调减或停发董事和高级管理人员的工资和奖金；主要责任人不得调离。以确保债权人的利益得到保护。,公司与金融市场投资者关系工作制度,财务战略,财务战略：作为企业战略的一个组成部分，处理关键性的财务问题并做出决策，以增加股东价值或使股东价值最大化。财务战略的主题：一个较好的公司财务策略（不是仅仅通过对公司财务技术的正确运用），能够可观的增加公司所创造的股东价值。,管 理 增 长（战略与规模）,控 制 风险（现金与制度）,谋 取 盈 利（利润与回报）,怎么才算一个好企业？,财务管理的基本理念,战略财务的眼光 企业风险 营运能力 盈利能力 货币时间价值,经营模

18、式的选择,产品经营是指通过资产的优化配置，创造符合市场需求的产品，以实现企业利润的经营模式。产品经营的本质是通过对产品的买卖来获取收益。资本运营是指对企业可以支配的各种资源和生产要素进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标的经营操作。资本运营的本质是通过资本的交易或使用来 获取利润,资本运营和生产经营相比，一般能跳过产品这一中介，而可以以资本直接运营的方式来实现资本增值，或是以资本的直接运营为先导，通过物化资本的优化组合来提高其运行效率和获利能力。,产品的生命周期（公司发展的各阶段）,开始期,成长期,重组发展期,销售额,成熟期,震荡期,生命周期延伸,时间,生命周期中未知因素的变化,

19、不同成长阶段的现金流量,公司发展各阶段的财务战略模型,企业财务运作,在财务战略的指导下，制定财务游戏规则，做好三大财务决策，提升企业财务运作的能力。,治理结构下的“游戏规则”,公司法公司章程 会计法、财务通则公司财务管理与内控,财务管理的基本结构,现金管理,财务机构设置例图,财务总监,信息系统,会计主管,财务会计,成本会计,往来账款,内部审计,税收会计,财务主管,现金管理,资本预算,财务计划,养老基金管理,风险和保险管理,投资者关系,信用分析,最佳的财务组织,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯,

20、缺点,总部,分部/子公司（强受控）,预算控制,资金集中,业绩评估,会计控制,审计,集团战略财务计划投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司（弱受控）,部门战略财务计划投融资计划,上报预算,上交利润,业绩评估,会计报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人

21、员积极性高总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略财务计划投融资计划,分部/子公司（强受控）,分部/子公司（弱受控）,战略计划投融资,资金集中,会计报告预算,业绩评估审计,利润上交,会计控制预算控制,业绩评估审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协

22、调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,盈余管理(earnings management)利润操纵或财务包装在法律法规允许范围内操纵利润中性词“盈余管理发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时，旨在误导那些以公司的经济业绩为基础的利益关系人的决策或影响那些以会计报告为基础的契约的后果。”,盈余管理,盈余管理的特点,盈余管理的动机是误导“利益关系人的决策”或影响“契约的后果”。1、企业所有者 2、潜在投资者 3、债权人 4、企业所有者对企业管理者的报酬决策 5、税务部门的税收决策,盈余管理动机：1、筹资动机 2、管理报酬

23、动机 3、避税动机 4、公司形象动机筹资资格涉及到上市公司的根本利益，因而出于筹资动机的盈余管理问题表现得最明显。筹资动机可以进一步分为：上市动机 配股动机 避免退市动机盈余管理的途径有两条：1、职业判断 2、规划交易,企业财务控制,对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。,财务内部控制 营运资本管理 投资管理 融资与资本结构管理 收益分配管理 财务预算与财务分析 财务管理体制,财务管理的关键环节,什么是管理控制,管理控制：是实现特定目标的程序、方法和制度-特定目标-程序、方法和制度*组织（管理体制）*程序（解决部门之间、部门

24、内各职能部门之间工作协调问题。采购业务程序、生产业务程序、销售业务程序、研究开发业务程序）*内部控制体系*计划和预算*制度（质量控制制度、成本管理制度、投资管理制度、价格管理制度、人事制度）*激励报酬,什么是内部控制,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序

25、。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,系 统检查控制,人 工检查控制,人 工预防控制,系 统预防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,内部控制程序的种类,企业内部控制要素一般运作循环,采 购,存 货,销 售,收付款,投 资,工 资,付款方向,一般控制技巧,1.批 准2.配比和比较3.序号审核和记录4.复核计算5.会计控制6.验 证,一般控制技巧（续）,7.分析性程序8.实际存在性验证9.函证10.控制科目

26、与明细帐的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.无形资产管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9.财务管理,8.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向,1.了解市场和客户,1.了解市场和客户,市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销

27、售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息,战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性,2.制定愿景和战略,内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息

28、的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通,2.制定远景和战略,新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重

29、：客户需求,3.设计产品和服务,3.设计产品和服务,新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力,

30、营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合,4.市场营销,产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾,4.市场营销,销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测

31、负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力,4.市场营销,合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合

32、同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润,4.市场营销,销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据,4.市场营销,采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开

33、发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成本和质量的控制,5.生产和配送产品及提供服务,5.生产和配送产品及提供服务,供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约,客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：

34、服务效益的最大化,6.向客户开票收款及提供服务,6.向客户开票收款及提供服务,客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制,7.人力资源管理,人力

35、资源管理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,7.人力资源管理,创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力

36、与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,7.人力资源管理,发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,8.财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险,8.财务管理,预算管理

37、将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡异常报告行动计

38、划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,9.绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效

39、评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展

40、的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业在国际的领导地位,创新团队以人为本追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构,员工流动率员工满意度,营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度实质贡献电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,公 司战 略 目 标,战略问题 今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点 今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,企业战略与财务预算,与企业发展战略相配合的保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,制度起步,破产预报,公司在破产之前都会有一些警示信号 计算方法：Z=0.012A+0.014B+0.033C+0.006D+0.010E A=净流动资产/总资产 B=留存收益/总资产 C=EBIT/总资产 D=资本总额/总负债 E=销售收入/总资产,Z3，说明公司状态良好,