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1、,重庆市职业经理人培训中心主讲:姜上泉二零零七年十二月二十三日,全面降低工厂成本实务,2023/5/26,2,课程内容安排,.降低成本应有的理念.削减人工成本与采购成本.削减库存成本与制造成本.削减质量成本与研发成本.健全工厂成本管理制度.降低成本的推行步骤,2023/5/26,3,降低成本应有的理念与策略,1,CostDown课程经典名言中外企业赢利能力的比较决定企业赢利的三个能力价值链整合促进企业利润提升产品成本的构成,2023/5/26,4,.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。.成本管理要对每一分钱成本追根究底。.降低成本就是
2、把干毛巾拧出最后一滴水。.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。,一.CostDown经典名言,2023/5/26,5,中外500强行业首位企业利润比较,2003年统计资料,二.中外企业赢利能力比较,2023/5/26,6,2004年统计资料,二.中外企业赢利能力比较,2023/5/26,7,三.决定企业盈利的三个能力,2023/5/26,8,四.价值链整合促进企业利润提升,制造,渠道销售,供应商,客户,零售,批发,经销,研发,生产,财务,人力资源,物流,营销,原料及服务供应,零售价100%,制造30%,渠道40%,供应商30%,以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。,
3、2023/5/26,9,五.产品成本的构成,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,分摊费用 20 30%,2023/5/26,10,隐性成本,显性成本,显性成本只是冰山一脚,材料费,人工费,财务费,物流费,缺货成本,机会成本,客户流失,信誉损失,心理成本,大量被掩盖的隐性成本,时间成本,人们往往重视的是看得见的成本!,五.产品成本的构成,2023/5/26,11,六.降低工厂成本的主要手段,1.影响成本的两个要素 成本(点)数量和单位成本。2.影响成本的三个层面 战略路径 成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。运营流程 工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。作业方法 高效率,高
4、质量,低成本的方法与技巧。,2023/5/26,12,降低工厂成本的七个方法,削减人工成本与采购成本削减库存成本与制造成本削减质量成本与研发成本全面削减工厂管理费用,2,2023/5/26,13,一.削减人工成本的主要方法,.精简组织扁平化组织架构。.工作分析增值时间比分析。.绩效薪酬不让员工“心愁”。案例剖析:薪酬再造降低人工成本经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的 部门成为成本控制中心和价值中心。,2023/5/26,14,薪酬再造：思路.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金 保障干得好的。.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。方法.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。.不同类
5、型岗位须采用不同的薪酬模式。经典格言:执行力就是和员工利益挂钩,一.削减人工成本的主要方法,2023/5/26,15,精简组织：三个重要原则.存在价值:是否真的需要某个部门或职位。.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。思路.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。案例分析:精简组织降低人工成本,一.削减人工成本的主要方法,2023/5/26,16,工作分析：对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。方法 填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供：.员工工作内容与员工工作时间百分比。.员工工作速率与机
6、器利用率。程序 培训填表模拟 观察分析总结行动方案。WORKSHOP:工作分析操作表格,一.削减人工成本的主要方法,2023/5/26,17,KPI(Key performance indicator)绩效考核的实施,最低 指标,最低 指标,一.削减人工成本的主要方法,2023/5/26,18,案例分析：B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。顾问师在充分了解分
7、析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；.交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题,一.削减人工成本的主要方法,2023
8、/5/26,19,人力资源成本报告范例:,一.削减人工成本的主要方法,2023/5/26,20,采购成本降低对企业的价值：,制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。,一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,21,采购成本降低的三个层面及对利润的影响:,战略层面采购
9、方式的采用,供应商的选用,流程层面采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理,作业层面采购的技巧与方法,交易管理,对利润影响最大,对利润影响中等,对利润影响局部,具体,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,22,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用,采购总成本降低构成因素变化,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,23,降低采购成本的步骤:,1.降低单品流程成本,2.降低内部组织流程成本,3.降低整个供应链成本,价格谈判需求集中标准化全国采购目标成本,采购控制核心业务指标(KPI)采购培训,供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式管理供应链管理,采购层面优化
10、,采购优化和流程优化,供应商管理,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,24,采购中降低成本的四个杠杆,采购杠杆优化,供应商杠杆,商品杠杆,采购规模杠杆,市场杠杆,价格谈判供应商组合供应商精选全国性采购,标准化商品价值分析目标成本控制,联合采购采购合作,内/外包(短期方法)自有品牌或采购(短期方法),二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,25,供应商(材料)分类政策方向:,高,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,26,.建立价格查询系统价格趋势分析。.选择专业的砍价专家砍价是净利。.建立采购审计制度减
11、少利润流失。.采购矩阵分析重点控制一般控制。.源头供应商管理釜底抽薪逼降价。案例剖析:采购审计制度细部分解逐项砍价经典格言:三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。,降低采购成本的具体方法:,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,27,三个关键性采购原则:.善用“成本结构表”或“估价明细表”。.采购计算成本要善于借力使力。.货源、谈判就是采购的主要内容。学员研讨:如何杜绝采购的商业舞弊?,二.削减采购成本的主要方法,2023/5/26,28,采购成本结构表,2023/5/26,29,供应链开发不同阶段的库存量控制:,三.削减库存成本的主要方法,2023/5/26,30,库存的浪费
12、,三.削减库存成本的主要方法,库存隐藏的问题:,2023/5/26,31,JIT物料运作的目标：需要的时间、需要的数量、需要的物料。库存控制：零库存:需要物料降至最低,不需要物料降为零。黄金三问：.放在仓库的东西应该放在仓库吗？.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？.所有物品都必须先入仓才能入账吗？,三.削减库存成本的主要方法,2023/5/26,32,.概略订货分批取货计划实施。.杜绝过量采购与过量生产。.ABC法则分别控制库存量。.削减呆滞库存并健全补料控管制度。.零库存寄售或供应商管理客户库存。案例剖析:KPI考核制度削减库存金额经典格言:物流的高手与平庸之辈的最大差别就 是IT技术的应用
13、。,三.削减库存成本的主要方法,削减库存成本的具体步骤:,2023/5/26,33,ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右，造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例接近30%左右。如果您是该公司的负责人,如何有效降低严重的库存呆滞成本。,案例分析:,三.削减库存成本的主要方法,2023/5/2
14、6,34,库存周转率计算公式：,销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库存金额,库存周转次数=库存周转率12个月,365天库存周转天数=库存周转次数,100%,三.削减库存成本的主要方法,2023/5/26,35,企业生产管理模式的演变：,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,36,.价值流分析从增值比看改善时间。.消除六大损失七大浪费。.先求平衡效率再求个别效率。.通过删、合、改、简再造流程。案例剖析:VSM分析削减制造成本经典格言:瓶颈工序决定最大产能,四.削减制造成本的主要方法,削减制造成本的具体步骤:,2023/5/26,37,成本降低运营的目标是什么?,将以客户为核心的增
15、值工作流最大化,六大损失：.计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失,七大浪费：.库存的浪费.加工的浪费.搬运的浪费.制造过多过早浪费.等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,38,案例:自入料至出货(每天入料,每天出货)=,生管,周生产计划,管理作业,周计划入料量,每月下单,供应商,每日入料,周计划出货量,每月下单,adidas,每天出货,船务,裁断,10,35950,印刷,18,36000,每天,每天,TCT=15sec,C/O=20min,Uptime=85%,Avail.=2397
16、0sec,7,54,4,高周波,针车,包装,TCT=28sec,TCT=60sec,TCT=150sec,TCT=12sec,Uptime=95%,Uptime=100%,Uptime=100%,Uptime=100%,C/O=30min,C/O=10min,C/O=20min,C/O=0min,35930,35920,35900,Avail.=26790sec,Avail.=28200sec,Avail.=28200sec,Avail.=28200sec,15sec,28sec,60sec,150sec,12sec,2.25d,2.09d,10.92d,3.53d,3.82d,4.00d,L
17、/T=26.61天VAT=265秒,35900,35500,每天,每天,每天,价值流程图(VSM)分析,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,39,优化生产流程剔除浪费：,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,40,案例分析:车间配置图改善前,铜板和黄铜板组合配置(12组),工作台,铆钉机,戳记,印台,十字型叠合,铆钉场,壳板完成品堆置所,搬运用箱子,由搬运工自动型场送来,搬运工运搬30M,2023/5/26,41,2023/5/26,42,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入检查台,平面流向图,案例分析：别针制作工程案例(改善前),2023/5/26,43,平衡率改
18、善前的工序,平衡率改善后的工序,平衡（Line Balancing）率是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,44,优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。,时间跨度,单件过程Single Piece Flow（一物流）,Process A,Process A,Process B,Process C,现金,生产指令,分批过程 Batch Processing,Process A,Process
19、B,Process C,生产指令,现金,时间跨度,10分钟 minutes,单件制造优于分批制造,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,45,50%,30%,5%,15%,上一件合格件,下一种产品合格件,准备,试加工,调整,实际,A,B,设置时间,设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。,快速换型SMED:,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,46,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP
20、 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,四.削减制造成本的主要方法,2023/5/26,47,质量成本的定义：企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产 品质量问题而产生的损失费用。,分类：.预防成本.鉴定成本.内部损失成本.外部损失成本,可控成本,结果成本,五.削减质量成本的主要方法,2023/5/26,48,下工序是客户!,品质&效率=90%设计10%制造 品质不是一种技术,而是一种责任和习惯 检验不能提升品质,预防才能提升品质,五.削减质量成本的主要方法,2023/5/26,49,我们如何做,我们做什么,价值 愿景 目标 策
21、略,执行方法、流程,零缺陷-第一次把正确的事情做正确,五.削减质量成本的主要方法,2023/5/26,50,.通过预算控制品质成本。.可控成本结果成本控制。.在源头预防或探测差错。.让员工第一次就要做对。案例剖析:品质成本分析报告经典格言:品质成本控制是此消彼长的关系,五.削减质量成本的主要方法,削减质量成本的具体步骤:,2023/5/26,51,质量成本月报表通过预算控制品质成本 年 月 单位：元,质量成本的控制标准,五.削减质量成本的主要方法,2023/5/26,52,品质成本体系的建立(品质成本定义):,五.削减质量成本的主要方法,2023/5/26,53,品质成本体系的建立(品质成本定
22、义):,五.削减质量成本的主要方法,2023/5/26,54,五.削减质量成本的主要方法,品质成本体系的建立(品质成本定义):,2023/5/26,55,产品开发的成本管理,研发费用管理,产品成本,开发、测试费用,人件费,制造、采购费用,低成本设计,降低事前调查费,降低试作、验证费,活用既有设计,缩小新开发范围,降低采购成本,降低制造成本,集中标准机能,開發新方式,降低文献、市调费用,活用既有的KnowHow,降低验证、试验费,节省试作品费用,采用标准图面规格,活用既有图面规格,采用它公司部品,限定新部品开发,策略化采购,采用标准规格品,改良制造方法,机种整合量产化,减少部品点数,机构部品单纯
23、化,采用它领域制品技术,采用新技术,开发支援环境,产品开发的成本管理体系图,六.削减研发成本的主要方法,2023/5/26,56,.设计开发工作标准化、模组化。.按工作重要度分配设计人员。.做好源头管控,消除设计善后工作。.设计开发时避免内建损失。.材料VA活动（零件）实施率。案例剖析:模具设计缺陷导致制程高耗损经典格言:品质&效率=90%设计+10%的制造,六.削减研发成本的主要方法,削减研发成本的具体步骤:,2023/5/26,57,1.产品设计时零部件太多。2.规格公差要求太过度。3.产品与材料余量太多。4.设计人员技术交待不足。,设计开发时避免内建损失：,六.削减研发成本的主要方法,2
24、023/5/26,58,.规格要清楚,并减少变更。.设计时避免内建损失。.设计时考虑大量生产的可能性。.使用标准材料与本地材料。.生产主管了解工程规格及试制制度。,设计与工程上的注意事项：,六.削减研发成本的主要方法,2023/5/26,59,.资产性开支严格审批。.严格管控每一笔支出。.把钱花在最有价值的地方。.费用支出层层落实责任到人。.成本管理要注意管理成本。案例剖析:把办公费用砍下来经典格言:降成本不降品质!,七.削减管理费用的主要方法,削减管理费用的具体步骤:,2023/5/26,60,健全工厂成本管理制度,健全工厂成本核算分析制度工厂财务控制管理降低成本的推行步骤案例分析与演练,2
25、023/5/26,61,一.健全工厂成本核算分析制度,.健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。.准确把握每一种产品的总成本和单位成本。.发现财务报表背后的经营管理问题。.成本控制指标与各责任人KPI考核指标挂钩。.财务人员从记帐式会计到管理式会计。案例剖析:通过财务软件系统控制成本。经典格言:财务报表没有经过整理与分析,只是一堆垃圾。,2023/5/26,62,毛利30%300元,制造成本70%700元,管理费10%70元,加工费10%70元,材料费80%560元,产品的成本企划案例,厂长生产IE/生技制技/RD,成本责任单位,总加工工序(7工序),每单位工序时间(1分),单位加工时间(7
26、分),单位加工成本(10元/分),售价100%1000元,加工费=单位加工时间 单位加工成本单位加工时间=每工序加工时间 总加工工序,一.健全工厂成本核算分析制度,2023/5/26,63,目标成本700元,目前水准850元,降低成本150元,开发课题,减少用量,削减部品数,工序检讨,加工方法,材料成本,加工成本,目标与实力的差距,开发重点方向,开发实施对策,VS,设备改善,替代材料,研发阶段决定80%的成本企划阶段决定80%的成败,管理成本,检讨开发费用,降低供应链成本,掌握总成本并将之具体化,一.健全工厂成本核算分析制度,2023/5/26,64,工厂财务管理的误区:.当今企业家主要的障碍
27、:不懂财务、不看账目、害 怕数字、对成本重视不够。.当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作 被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账 面核算能力，但缺少账外处理知识。.财务管理是结果管理,没有过程控制。,二.工厂财务控制管理,2023/5/26,65,成本控制财务的关注点:.欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。.很多企业家只注重“卖”,而忽略了“买”。.价格战的背后是成本。.降低成本不是以成本换质量。.让用钱的人去省钱是最好的办法。,二.工厂财务控制管理,2023/5/26,66,工厂全面财务成本控制:.企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。.看利润表要看利润的来源和利润
28、的去向。.成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什 么程度。.管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及 公司预算的控制,是企业管理最基本的元素。,二.工厂财务控制管理,2023/5/26,67,提个醒：要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才真正落到实处。,三.降低成本的推行步骤,2023/5/26,68,WORKSHOP:改善库存周转率降低库存成本目 标:由目前(6月)的9.7%,至8月底提高至15%选定理由:.库存太多积压资金；.库存太多货品,不易存储摆放；.库存太多,容易造成过时产品或废品。,四.案例分析,2023/5/26,69,查检表
29、,库存查检表,项 目,周 次,查检期间：6月份,单位：万元,2023/5/26,70,柏拉图分析,库存商品统计表,（6月份）,2023/5/26,71,经用常货性品 使,久未存动二用年货以品上,市场预估错误,通用配件,呆滞废品,1100,1200,1300,1400,1500,1600,1700,300,200,100,100.0,97.0,80.1,67.1,89.4,累计影响度（%）,219.2万元,156.1万元,128.9万元,50.3万元,2023/5/26,72,为何库存周转率偏低,购 货,其 他,存 货,人 员,购数货未数尽与配需合用,一次请购存量太多,过早请购,商不品知已领进用
30、库,市估场错预误,订流购於审形查式,很新难产请品购,缺计划,储存期间难以确定,通储用存配过件多,经存常量性部使份用偏商高品,久未存动二用年太以多上,料账不正确,呆经滞常废产品生,交货品不良,储位不当,墨守成规,销未售达不目力标,缺善乏意改念,协不调够沟积通极,2023/5/26,73,对策实施,提个醒:针对鱼骨图分析到的每一个主要原因,均需拟定对策实施表执行,2023/5/26,74,库存周转率推移图：,16,库存周转率,6月,7月,8月,14,12,10,8,6,4,2,2023/5/26,75,成果比较,改 善 前,6月份,2023/5/26,76,成果比较,改 善 后,8月份,2023/5/26,77,经用常货性品使,久未存动二用年货以品上,市场预估错误,通用配件,呆滞废品,1700,1600,1500,1400,1300,1200,1100,300,200,100,累计影响度%,100,2023/5/26,78,经用常货性品使,久未存动二用年货以品上,市场预估错误,通用配件,呆滞废品,100,200,300,1100,1200,1300,1400,1500,1600,1700,累计影响度%,100,2023/5/26,79,2023/5/26,80,The End!,注重实操,学以致用,
