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1、全面质量管理-TQM,2007年12月,目录,一 TQM简介,四 TQM工具,三 TQM推展理由,二 TQM基本内容,五 TQM推展,1.TQM:英文全称为：Total Quality Management，中文译为“全面质量管理”。是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。,一 TQM简介,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。,ISO8402,菲
2、根堡姆,定义,2.两种定义：,该标准给出了产品、过程和服务的质量管理的基本术语和定义,一 TQM简介,发展,提出,日本从美国引入全面质量管理,采用统计技术和计算机技术,标准化,上升到经营管理层面,TQM发展历程,一 TQM简介,强烈地关注顾客,坚持不断地改进,向员工授权,改善组织中每项工作质量,精确地度量,1.主导思想：顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。2.要求：必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾
3、客放心满意。,含义,一 TQM简介,要素,结构,技术,人员,变革推动者,1.分权化2.低纵向变异3.低劳动分工4.宽管理跨度5.跨职能小组,1.柔性流程2.工人教育训练,1.教育训练2.支持性的绩效评估与奖酬制度,高层的有效领导,一 TQM简介,特征,全员参与,全过程,全面,高层管理者普通办公职员一线工人,市场调研、产品选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等环节,用全面的方法管理全面的质量,二 TQM内容,设计过程,制造过程,辅助过程,使用过程,1.根据市场调查研究，制 定产品质量设计目标；2.组织销售、使用、科研、设计、工艺、制造、质量部门参与确定适合的设
4、计方案；3.保证技术文件的质量；4.做好标准化的审查工作；5.督促遵守设计试制的工作程序。,1.组织质量检验工作；2.组织和促进文明生产；3.组织质量分析，掌握质量动态；4.组织工序的质量控制，建立管理点。,1.做好物资采购供应的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质、按量、按期地提供生产所需要的各种物资；2.组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；3.做好工具制造和供应商的质量管理工作,1.开展技术服务工作；2.处理出厂产质量量问题；3.调查产品使用效果和用户要求。,三 推行 TQM的理由,四 TQM工具,Tool1：鱼缸会议,这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精
5、神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。,何时用,何时不用,培训,何目的,注意事项,使用程序,某些群体需与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通时。,如不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。,会议召集人需要接受培训。,迅速增进了解、扫除误解。,影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。,把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。,四 TQM工具,Tool2：横向思维,何时用,何时不用,培训,何目
6、的,注意事项,使用程序,这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。,当老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。,种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。,Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书,开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。,需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程宜采用横向思维。,确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。,四 TQM工具,Tool3：柏拉图分析法,何时用
7、,何时不用,培训,何目的,注意事项,使用程序,该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。,凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。,如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法,需具备基本的统计知识以备分析之用。,非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。,仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。,找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制柏拉图分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成
8、本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。,四 TQM工具,Tool4：QFD,何时用,何时不用,培训,何目的,注意事项,使用程序,这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。,用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。,如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。,该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。,有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品
9、与流程特色，以便看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。,花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。,研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。,四 TQM工具,Tool5：关联树图,何时用,何时不用,培训,何目的,注意事项,使用程序,这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法
10、总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。,使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。,不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。,无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。,该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。,如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。,四 TQM工具,Tool6：方案效果分析法,何时用,何时不用,培训,何目的,注意事项,使用程序,这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。,在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。,你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。,无需正式培训。,一种
11、向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。,人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。,记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。,五 TQM推展,处置 计划 Action Plan Check Do 查核 实施,()以()之(3)所订评估基 准查实绩效,()按计划实施,()(1)订定目标(2)决定目标达成的方法(3)决定目标达成否的评 估基准,储存成为公司的技术
12、规范,再开始另一循环,回馈质的提高,目标-实绩=差异,不良原因追查对策效果确认标准化,品管步骤,目标管理,重点管理,PDCA循环的作法,五 TQM推展,确立目的，高阶承诺，成立推动单位,教育训练高阶主管、种子人员、全员,拟订推行计划,绩效衡量指标,使命愿景落实,人力资源,顾客满意度评估,专案推进,资讯管理与应用,日常管理部门别管理,流程改善管理技能别管理,五 TQM推展,Executive Process,VS,TQM,六 TQM与sixsigma差异,TQM,VS,Focus,六 TQM与sixsigma差异,VS,Goal&Target,TQM,六 TQM与sixsigma差异,Leadership,VS,TQM,六 TQM与sixsigma差异,Achievement Reached Period&Financial,TQM,612 Month,23 Years,VS,六 TQM与sixsigma差异,TQM,Scope,VS,六 TQM与sixsigma差异,核心流程,TQM,Method,VS,六 TQM与sixsigma差异,TQM,Training&Certificate,VS,六 TQM与sixsigma差异,敬请指教Thanks！,
