公共组织的绩效管理.ppt

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1、公共组织的绩效管理,公共组织人力资源开发与管理,本章内容,第一节绩效管理概述第二节绩效考核的方法第三节绩效管理的实施过程,你不能衡量它，就不能管理它。管理大师彼得杜拉克,引例与思考：考核不能简单以财政收入论英雄,思考题：1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？2、如何进行考核才能避免此类现象发生？,“并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量”。-爱因斯坦,摩托罗拉的基本理念：企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理,第一节 绩效管理概述,一、绩效（Performance)的含义 1、绩效的含义,所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组

2、织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,应把握以下几点：,1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。,一、绩效的含义 2、绩效的特点,工作绩效影响因素示意图,二、绩效管理的含义（Performance Management，PM）,绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完

3、成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。,新旧区别：,现代绩效管理不等于传统绩效评估(考核),沮丧！,自信心！,关注点 看过去,以奖惩为目的 看将来,以提升绩效为目的,比较对象 其他人其他部门 工作标准与目标,评判依据 侧重于事后评价,主观性强 侧重于事先指导,强调客观依据,沟通 神秘化考核 强调沟通和透明,依托信息化管理平台,考评方式 集中检查 平时管理连续循环过程,过程控制 上级说了算 上下级共同理性分析,考评者角色 监督检查 教练指导创造成功条件提供资源,绩效管理是一个系统,3：目的4：环节5：关键,战略目的,管理目的,开发目的,评价什么,谁来评价,结

4、果应用,评价周期,评价方法,监控绩效,评价绩效,反馈绩效,计划绩效,绩效管理的三大目的,管理目的,开发目的,战略目的,1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效,1、对员工的绩效表现给予评价2、并给予相应的奖惩，以激励员工3、发现、培养和提拔专业骨干和管理人才4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据,1、发现不足之处，对员工进行针对性培训2、提高员工的认识、技能和素质3、促进员工个人发展4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因,绩效评价不等于绩效管理。绩效评价

5、只是PM的一个环节。,评价指标体系组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标,绩效管理的五个关键决策评价什么?(1),干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么,指标确定的基本原则,考评的内容应该是需要重点关注的内容，即只考评关键绩效指标，而不是面面俱到,组织使命,战略目标,关键成功因素,关键绩效指标,例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。,战略目标,关键成功因素,关键绩效指标,新产品,新技术,以持续创新增强组织竞争力,新产品数量,新产品收入所占比例数量,新技术服务收入,公共服务绩效评估的内容和指标,公共服务绩效评估的内容

6、包括三个方面：提供公共服务的能力 提供公共服务的过程 提供公共服务的结果 三个方面构成三类一级指标。,公共服务绩效评估的内容和指标,三类指标的内涵与特点：能力指标：反映提供公共服务的能力 包括：组织结构、人员、财力、文化等，构成二级指标 特点：潜力、静态 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。,公共服务绩效评估的内容和指标,三类指标的内涵与特点：过程指标：反映提供公共服务的实际过程和行为 包括：流程、回应性、资源使用、制度建设等，构成二级指标 特点：显性、动态 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。,公共服务绩效评估的内容和指标,三类指标的内涵与特点：结果指标：反映提供公共服务的产出和

7、效果 包括：直接产出（服务的有效性、效率、便利性、公平性）和综合效果（服务对象满意度、主管部门满意度），构成二级指标 特点：综合、易量化 每个二级指标包括多个具体指标（三级指标）。,公共服务绩效评估的内容和指标,例：荷兰学者对欧洲国家教育服务的绩效评估与比较涉及：教育体制 资源使用 入学和就业 成本和生产率 质量和效果,公共服务绩效评估的内容和指标,例：荷兰学者对欧洲国家医疗卫生服务的绩效评估与比较涉及：医疗卫生体制 资源使用 病人治疗 成本和生产率 医疗质量 有效性,例子：英国政府的绩效评估体系,最佳价值指标(BVPIs)。总体状况指标：战略目标公平原则（涉及不同人种、族群接受政府服务的平等

8、权利）用户满意度成本与效率服务效果,例子：英国政府的绩效评估体系,教育社会服务住房环境,文化与相关服务社会安全法律服务其他,分类服务指标,下属,绩效管理的五个关键决策谁来评价?(2),选择正确的绩效评价主体,服务对象,主管,本人,上级监督者,公众,同级,360度考评,公共服务谁来评估？区分评估组织者、实施者、参与者 内部评估和外部评估（目的、效果不同）服务对象是最重要的评估者 群众评议的误区,绩效管理的五个关键决策使用什么评价方法?(3),比较法（排序法、一一对比法、人物比较法标准人物、强制分配法）量表法：1、图示量表法在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；2、等级择一法不使用图示，而是采用一

9、些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；3、行为锚定量表法行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。4、综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表法相结合。5、行为观察量表法。目标管理法描述法能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法,根据评价的指标项目混合使用各方法：综合考虑设计、使用指标的成本，准确性要求和不同类指标的适应性,1、行为导向型评价方法2、结果导向型评价方法,不同层级、职位的考评差异,层级、职位类别 考评方案 考评内容组织负责人 述职 基于战略目标实施的关键绩效 指标考评中层管理者 述职或考评 基于关键指标落实的工作 目标完

10、成考评普通干部 考评 基于工作计划完成情况的 工作职责考评普通操作人员 考评 基于操作流程的行为考评、基于指派工作完成情况的结果考评,绩效管理的五个关键决策评价周期(4),根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）根据职位类别、职位等级 根据职位类别：职能管理类、研发类相对长 业务类、服务类相对短 根据职位等级：高级职位等级相对长 低级一般等级相对短根据评价的目的 年度提薪 分配奖金 培训开发 员工晋升,根据职位等级确定评价周期,绩效管理的五个关键决策评价结果的应用(5),培训与能力开发配置与职位变动调薪、绩效工资与奖金解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对工作设计合理性的检验,工作

11、专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化的设计思路,三、绩效管理的意义1、绩效管理有助于提升组织的绩效。2、绩效管理有助于保证员工行为和组织目标的一致。3、绩效管理有助于提高员工的满意度。4、绩效管理是激励员工积极工作、努力上进的有效管理手段。5、绩效管理有利于人民群众对公共组织内的人员的监督。6、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。,组 织 价 值 链建立科学的价值评价体系,“切分蛋糕”有活力的机制机制的实现制度,四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系1、与工作分析的关系。2、与人力资源规划的关系。3、与招聘录用的关系。4、与培训开发的关系。5、与薪酬管理的关系。6、与人员

12、调配的关系。,绩效管理在人力资源管理各职能中的地位,一 般 环 境,具 体 环 境,愿景,流程架构,工作设计工作分析,计划招聘,选拔录用,工作评价技能评价,绩效管理,培训开发,职位变动,解雇退休,薪酬福利,组织文化,使 命,组织战略/经营战略/职能战略,五、绩效考核的原则1、客观公正原则。2、注重实绩原则。3、民主公开原则。4、科学性原则。5、实效性原则。6、结果兑现原则。,第二节绩效考核的方法,一、选择绩效评估方法的原则1、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。2、能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。3、针对性、实用性强，简便易行。4、相

13、对比较节约成本。,二、绩效评估的方法1、民主评议法2、评语法3、排序法4、对比法5、强制分配法6、清单法7、评价量表法8、关键事件法9、目标管理法,绩效管理工具的发展演变,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,评价内容范围在横向不断拓展,关注经营功能在纵向不断提升,早期评价,506070年代,80年代,90年代,目标管理法(management by objective,MBO),业绩管理循环,业绩计划/目标设定,业绩评价/业绩报偿,业绩反馈/业绩指导,目标管理的特点：1、强调“参与”；2、强调“自我控制”；3、注重成果，即以结果而不是过程来衡量组织和个人的绩效。,目标管理方法强调：

14、1、以人为中心。目标管理既是目标的分解，也是责、权、利的分解。最终落实到个人，是责权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的达成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一起。能极大地调动人的积极性。2、以工作为中心。目标导向就是工作导向。组织总目标确定后，层层有目标，人人有目标。3、以成果为中心。成果是指目标达成度，即组织与成员的实际业绩。成果需要经过严格的考核和检查才能予以确认。,千斤重担大家挑，人人肩上有指标,目标管理的不足：集中体现在对结果的过分关注上，弱化了过程的监督和控制，有为了实现短期目标而牺牲组织长远利益的现象。,1、可能会出现违背组织价值观和道德准则的行为。

15、2、员工更倾向于关注个人绩效，而无暇顾及个人能力提升和智力资本的增值。3、会出现人性异化的可能，增加组织的心理成本。4、考虑环境对绩效的影响方面不足。,目标管理有很强的生命力，但其缺陷也是明显的。所以应该考虑与其他绩效管理方法(关键事件、比较法等)混合使用，更好地“关注关键的过程与重要的结果”，是绩效管理的发展趋势。,很难在过程中和行为中体会到成就感，“结果”是一切。,对目标管理的改进,绩效考核指标体系的确定应围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开。,一是静态职责分解（按板块按流程进行）确立部门职责:部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在组织流程中的工作范围和职责

16、边界。建立工作流程：工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。制定岗位职责：将具体职责最终落实到每个岗位。比如一个部门领导的职责由三部分组成本人具体完成的；将一部分职责分解为下属承担的；由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。,按“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，通过层层分解将组织的战略落实到每个层级、每个部门、每个员工，形成对每项组织活动的强力监控、约束及激励。,二是动态目标分解（一个岗位仅仅知道“做什么”“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标）,具体到员工要落实到与岗位职责说明书对应，可采用

17、“目标任务书”的方式，要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监督指导，保证最终实现目标。（一个部门或岗位一个季度的重点目标为3-4项，日常职责不在“目标任务书”上体现）,关键绩效指标法(key performance indicators,KPI),建立关键绩效指标体系（鱼骨图）,战略目标,关键成功要素1（KPI维度）,KPI要素1,KPI要素2,关键成功要素3,关键成功要素2,关键成功要素4,KPI指标X,举例,华为集团KPI指标体系构成,战略：打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划,公司高层制定了六大KPI体系,市场领

18、先,工作氛围,文化,能力,HR系统,人与文化,产品多样,研发有效,响应市场速度,供应商管理,物料管理,质量改善,制造优秀,顾客服务,利润增长,技术创新,主要项目管理,培训客户,服务质量,资产管理,收入管理,成本管理,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,比如：顾客服务指标(3级指标),要素,目标,序号,主要测量指标,服务质量,为顾客提供高质量产品,客户对产品的抱怨对服务态度的抱怨安装单位成本承诺安装守时性准时安装率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装失败率事先第一时间解决问题次数产品价格竞争力维修率,培训客户,12345678910,一次开发，长期使用形成KPI库,关键绩效指标分解示意图

19、,组织整体关键绩效指标,项目1关键绩效指标,部门1关键绩效指标,岗位1关键绩效指标,岗位4关键绩效指标,岗位2关键绩效指标,岗位3关键绩效指标,岗位5关键绩效指标,岗位6关键绩效指标,岗位7关键绩效指标,例：某市区级公共卫生服务绩效评估（1）,某市区级公共卫生服务绩效评估（2）,某市区级公共卫生服务绩效评估（3）,某市区级公共卫生服务绩效评估（4）,KPI 关键绩效指标法,指标来源：1、依据部门承担责任的的不同建立KPI体系。主要强调部门从本身承担责任的角度，对组织的目标进行分解，进而形成评价指标。2、来源于职位应负责任。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富

20、，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。,注意：当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容,KPI选择标准,1、指标的重要性指对组织创造价值的影响度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响大的。2、指标可操作性指标必须明确定义、计算，易得初始数据，能有效量化和比较。3、指标敏感性能正确区分出绩优绩效和绩劣绩效。4、职位可控性指标内容是该职位人员可控制的，才体现公平，能有效激

21、励员工。,运用平衡计分卡（balanced score card,BSC）关注组织绩效的实现和长远发展,Robert S.Kaplan罗伯特卡普兰,复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。哈佛大学商业管理博士。1996年发表综合计分卡、2000年发表在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织综合计分卡协会的会长。,现执教于哈佛商学院。1992,1993,1996在哈佛商业评论中发表使用平衡计分卡作为战略管理系统等三篇关于BSC的文章，并出版了平衡记分卡:一种革命性的评价和管理系统等专著，使平衡记分卡的理论与方法得以系

22、统化。,为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。担任平衡计分卡协会主席,David P.Norton大卫诺顿,BSC的含义：是一种将组织的战略目标转化为一套系统的绩效测量指标的战略管理工具。BSC不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域，有助于组织取得突破性进展的管理体系。,过去80年来最具影响力的十大管理理念，BSC名列第二。在商业周刊1000强企业中，有55的企业使用BSC。世界500强中，有80%实施了平衡计分卡。,经典的平衡计分卡系统,财务,客户,内部经营过程,业绩结果使命与愿景,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,

23、业绩驱动,怎样满足股东（最终目的）,创新与学习,必需擅长什么（基础）,能否继续提高并创造价值（核心）,客户如何看我们（关键）,平衡计分卡提供了一种把战略变成可操作内容的框架,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,公司战略,公司愿景,公司使命,短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡,BSC平衡了什么?,平 衡 计 分 卡 在政府的 应 用,使命与愿景,顾客 谁是我们的顾客？如何为其创造价值,员工学习与成长如何确保我们自身的成长，以满

24、足立法机构和社会的需求而设定目标,财务如何在控制成本的同时更好地为顾客增加价值？,内部业务流程为在预算约束下 满足顾客，我们要擅长哪些业务？,使命,BSC有什么缺点？,平衡计分卡因其优秀而增加了使用难度：没有明确组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力与意愿，中层管理者缺乏创新和执行能力与意愿，基层员工缺乏对公司文化认同的能力与意愿，实行平衡计分卡是附庸风雅。,实施平衡计分卡的工作量极大 对战略的理解与沟通，对指标的分解，都需要大量的时间 不适合分解到职位或岗位 不是不能分解，而是分解的成本太大，分解的过程太复杂,第三节绩效管理的实施过程,PM：计划绩效,（新绩效时间开始时）绩效计划面谈：

25、管理者与自己的下属上级与下级,1、将要做什么2、为什么要做3、需要做到什么程度4、何时应完成5、怎么做（步骤、措施和方法）,进行协商，相互理解并达成目标协议。,协议,重点：评价什么/多长时间,PM：监控绩效,（在整个绩效期内）：管理者与员工进行持续的绩效沟通,1、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导,确保员工实现绩效目标。,重点：如何指导/激励员工,当教练,PM：评价绩效,（绩效时间结束时）：管理者对员工进行绩效衡量评价主体对组织绩效进行衡量,选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效组织绩效的不同方面进行评价。,确保评价的合理有效，科学公正。,重点：谁来评价？用什么方法？（定性、定量；结果导向、行为导向）,绩效考核工作中常见的偏差,1、工作绩效评价标准不明确。2、晕轮效应。3、居中趋势。4、偏松或偏紧倾向。5、评价者的个人偏见。6、从众心理。,PM：反馈绩效,（绩效时间结束时）：管理者与员工上级与下级进行反馈面谈,1、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进进行指导4、运用绩效评价的结果,把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。,重点：绩效改进/结果应用,绩效改进计划,复习思考题：1、什么是绩效管理?组织内为何要进行绩效管理?2、简述绩效评估的主要方法。3、简述绩效评估的实施过程。4、如何使公共组织中的绩效评估更有效?,