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1、企业人力资源规划,与企业战略最相关的人力资源管理工作,第一节 人力资源规划概述,第二节 人力资源需求预测,第三节 人力资源供给预测,第四节 人力资源规划管理决策,人力资源战略目标1、人员规划：2000年1980人；01年2200人；02年2500人；03年2800人；04年3000人2、人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技校和高中）30%；其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其它10%,4、员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30
2、h5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。,第一节人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,实现组织人力资源供给和需求的平衡,企业人力资源规划的概念企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的
3、人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。,企业人力资源规划的目标确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）满足变化的企业对人力资源的需求最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，使企业及员工需要得到充分的满足,二、人力资源规划的作用有利于企业制定长远的战略目标和发展规划有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有利于人力资源管理活动的有序化 有助于降低用人成本 有助于员工提高生产力，达到企业目标,三、人力资源规划的种类,四、人力资源规划的内容,2、业务规划,1、总体规划,经营战略,人力资源规划,人力资源需求预测,人力资源供给预测,需求与供给比 较,需求=供给,限制雇佣调
4、整劳动时间提前退休解 雇,招 聘,选 择,五、人力资源规划过程,劳动力不 足,劳动力过剩,六、影响人力资源规划的因素内部因素：（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。外部因素：（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。,案例：Y时代 蓄势待发,企业战略与相应人力资源规划举例,中国企业人力资源规划现状,普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾
5、客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。,七、连锁企业人力资源规划程序,3、对企业人力资源需求及供给进行预测,1、弄清企业战略决策及经营环境,4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划,5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。,2、弄清企业现有人力资源状况,人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型,1.收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场
6、 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 II,续,2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗?B 计划能否满足需求?,人力资源规划程序,人力资源需求预测,一、人力资源需求预测的定义,三、人力资源需求预测步骤,四、人力资源需求预测的方法,二、人力资源需求调查,一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,影响需求的因素,-外部挑战，如技术替代，设备更新-组织内需
7、求，如公司重组-员工本身的因素，如员工流动比率，旷工,公司重组收购和兼并减小规模(downsizing),二、人力资源需求调查,3、知识和技能的必备性,1、工作和岗位的必要性,4、劳动力成本的影响性,5、劳动效率与技术发展变化的趋势,2、人员数量的合理性,三、人力资源需求预测的步骤,自下而上预测法(Bottom-up,or Unit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。（2）德尔菲法(Delphi technique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程
8、序化方法。P92,自上而下预测法：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划,德尔菲法(Delphi technique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,第三节人力资源供给预测,一、人力资源内部供给来源,二、企业人力资源供给预测技术,一、人力资源供给来源,内部：组织内部所有的员工 1 资料库 技能清单（Skills invent
9、ories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息 2 内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部流动、现有人力主要的分析与利用）3 管理继任计划(Management succession plan)外部劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势,技能清单HRIS,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟 B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术,管理人员接替图 总经理 查理 斯蒂芬*斯隆*销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆
10、 思生*斯通*斯通*斯林达*提升代号*需要相当程度的发展*需要少量的发展*巳准备就绪,马尔可夫模型一个例子：,第一步,第三节 人力资源供给预测,第二步,第三节 人力资源供给预测,彼得原理,组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职
11、工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。,第四节人力资源供求综合平衡,一、人力资源供求平衡的目标,二、人力资源规划管理决策,人力资源规划管理决策,1、人力资源平衡时的管理决策,2、人力资源短缺时的管理决策,3、人力资源剩余时的管理决策,？,某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资
12、源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。,总经理,事业部一,事业部二,事业部三,行政部,人力资源部,销售团队,生产团队,研发团队队,财务部,该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。,应对人员紧缺时采取
13、的措施,修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。,应对人员冗余时采取的措施,改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本,
