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1、国家人力资源管理师培训,绩效管理全景实战训练,前程无忧青岛,人力资源管理管什么？,何谓绩效？,绩效=“结果”或“产出”绩效=完成了的工作任务绩效=行为绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么+能做什么,绩效管理管什么？,既要结果导向，又要过程控制既要注重素质，又要控制行为既要关注现在，又要着眼未来,企业为什么要实施绩效管理？,让我们做个实验吧！,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期
2、望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,绩效指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,绩效制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解
3、、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理的四个核心功能,导向功能沟通功能评价功能激励功能,明确：绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,明确：绩效考评与绩效管理,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而
4、且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理的五个核心理念,绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与
5、,绩效管理的八大误区,绩效管理仅是人力资源部的事 绩效目标的建立过程不严谨 绩效管理成了奖金分配的手段 缺少支持目标的绩效计划 缺少绩效沟通 绩效指标制定不合理 执行过程的僵化思想和随意思想 不健康的企业文化,1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训,准 备,1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,绩效管理的流程,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用
6、“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解部门会议等形式,个人目标确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划调整,持续改进,企业集团整体绩效管理流程,不同类型岗位绩效管理设计,结果主导型行为主导型品质主导型,绩效目标的制定,绩效目标设定的出
7、发点如何有效设定绩效目标设定目标的SMART原则设定绩效目标时的注意事项,绩效目标设定过程,个人目标,支援目标,绩效管理的目标设计原则,描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,目标设定来源,组织部门年度目标个人的职务说明书未完成的目标特定问题之改善协作部门的期望个人发展意愿,1、
8、外部导向法标杆基准法,绩效目标设计的思路,绩效目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,步骤：,关键流程、关键业务的确定,推导出运营的瓶颈,确定基准领域,搜集资料和数据,找出绩效水平的差距,选择行业领先者，并剖析其特征,进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。,2.内部导向法成功关键法,绩效目标设计的思路,绩效目标设计的思路,设定目标的SMART原則,S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关联的T(Time-Bound)设定期
9、限的,好的目标具备的十个条件,目标是为了为社会做贡献吗？(顾客)和公司未來的发展方向一致吗？(愿景)目标要有助于上司的目标？(支持)目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进行)目标对提高业绩有贡献吗？(业绩),好的目標具備十個條件,含有革新、改善的主要因素吗？(革新)比本人的能力高吗？(挑战)对自己而言有兴趣吗？(兴趣)措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？(实现)完成标准有证明的可能吗？(证明),运用KPI有效管理企业绩效,什么是KPI？KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进
10、行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,正确制定KPI体系的操作思路,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析,部门二级KPI体系设计,在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析市场机会威胁,内部分析强项弱项,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析
11、结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价,部门二级KPI,岗位1,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、岗位KPI,绩效指标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责
12、任与绩效指标之间的关系,绩效指标来源三：内、外部客户需求,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,运用绩效合约明确绩效目标：,绩效合约示例,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控,管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标,总经理,部门/子公
13、司负责人,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,直指绩效结果的绩效计划,有效计划的技巧如何拟定可行的绩效目标实现计划如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策,不去思考未來，看見未來的人是沒有未來的！,有些人不重视计划的原因,人生多变化，对计划没信心不知道计划的真正价值好像没作计划日子也過得去担心
14、计划的目标做不到没面子缺乏思考力不知如何做计划曾经有计划但做不到，心生挫折,做好计划的重要性,计划要确立目标，使大家可以集中努力计划代表可用资源的规划计划是事先思考的工作，可以预作准备计划可预防变动的威胁计划使自己想要的目标可以有方法、有步骤的实现,有效计划的6个步骤,Step1.全盘思考设定目标Step2.搜集资讯掌握事实Step3.评估状况分析事实Step4.创意思考研拟方案Step5.决策分析风险评估Step6.行动计划排除障碍,绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被
15、考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效考核的全过程,计划,辅导,检查,报酬,营造良好的 面谈氛围，建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的,就绩效协议内容 逐项与员工沟通，争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能 力发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效面谈,绩效面谈的流程,Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定
16、下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄,绩效面谈中的注意事项,不当或故意的幽默为考核的结果抱歉对员工做人身攻击激动的情绪化反映承诺你做不到的事评估面谈进行太久与其他员工做比较,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成
17、,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,薪酬设计的原则,1、公平性。所有的薪酬结构和标准的设计都应该让公司员工感到公平合理。既要保证外部公平，又要保证内部公平。既要保证客观公平，又要保证主观公平。2、竞争性。在社会上和人才市场中，要确保本公司的薪酬标准绝对具有吸引力，既能吸引优秀的人才，又能留住杰出的员工。3、激励性。在公司内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为公司做出更大的贡献。但在这里一定要注意，当工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力
18、时，则分配差距越大越好。,薪酬设计的原则,4、经济性。本公司确定的薪酬水平，既要保持激励性，又要考虑公司的实际承受能力，以避免导致人力成本的上升，最终影响每一位员工的收益。5、合法性。本公司的薪酬制度必须符合现行的政策、法规。6、动态性。让每个人的能力决定其岗位，由岗位决定其价值，由价值决定其薪酬。即：人随岗走，薪由岗定，岗动薪动，动态调整。,薪酬结构,薪酬结构,经济的,非经济的,成果型,间接薪酬,直接薪酬,过程型,保险福利,绩效工资,岗位工资,特色服务,年功工资,六种员工经典激励方法应用技巧,目标激励法需求满足法工作激励法行为强化法期望引导法公平激励法,谢谢,前程无忧青岛如有招聘方面的问题，我们竭诚为您服务！,
