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1、,提 升 执 行 力培训课程,课程内容 执行力是核心竞争力 执行,从目标开始-有效沟通是执行的保障 提升团队执行力 执行的技巧-高效授权 执行中的心态调整与压力纾解,执行力是核心竞争力,“没有执行力，就没有竞争力！比尔盖茨,战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。,提升执行力,关于“西点军校”的一组数字-200多年，3位总统、
2、5位五星上将、3700名将军，世界500强中，董事长1000多名、副董事长2000多名，总经理5000多名。,提升执行力,西点军校的成功法则-*没有任何借口-最重要的行为准则*每一位学员要想尽办法去完成任何 一项任务，而不是为没有完成任务 去寻找借口。*敬业、责任、服从和诚信*主动工作、完美执行,诚信-不欺骗,不隐瞒-言必信,行必果 是故诚者，天之道也；思诚者，人之道也-孟子,健康所系 生命之托*大处方过渡治理*郴州儿童医院工业用养*医托,什么是执行(力)？就是在统一的目标与价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。执行是有结果的行为 就是高效地将决策变成现实的一种体系！,提升执行力,创造结果的
3、核心要素 全力以赴 信守承诺 没有借口 不断创新,“寻宝活动”的启发,寻宝活动 A4纸1张 纸巾 领带 椅子一把电脑 板擦 衣服 香烟2个水杯 手机 橡皮 左脚鞋椅子 一把 笔 口红 A4纸1张 皮带 右脚鞋 戒指 扣子左脚鞋 桌牌 手表 手机 暖水瓶 板擦 眼镜 纸巾 笔 小镜子 手包 2个水杯,寻宝活动答案 A4纸1张 笔 2个水杯 纸巾 椅子 一把 板擦 左脚鞋 手机,有效执行的要求 目标明确,达成共识 关注细节,全力以赴 有效分工,通力合作 没有借口,完美执行 勤于思考,勇于创新 积极主动,有效沟通 快速行动,高效工作 承担风险,敢于负责,执行人才的标准-不抱怨-不拖延-不推卸,系统性
4、全员性操作性坚韧性,执行力的特征,执行力的三项核心流程,系统性,做正确的事,正确的人做事,正确地做事,执行力就是任用会执行的人,联想集团 柳传志,全员性,核心领导-事业心中层管理者上进心全体员工责任心,全员性,“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。”拉里.博西迪和拉姆.查兰执行:如何完成任务的学问,操作性,“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行
5、的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。”博西迪和查兰：执行,提升执行力,思考与分享-执行中的问题表现及原因分析,执行中存在的问题,说了不听听了不做做了又错错了不认认了不改,执行中存在的问题分析,说了不听,听了不做,做了又错,错了不认,认了不改,重视不足听不到听不懂听不进去.,可执行性差朝令夕改不会做激励机制问题,授权未授能标准不清流程过于复杂无监管.,考核监管不力认错文化未形成.,口服心不服无人辅导无人跟进.,权力影响力 具有强制性和不可抗拒性,是以外推力的形式对被管理者发生作用,可以帮助管理者发号施令推进计划。被管理者心理和行为表现为被动的服从,因而
6、它对人的影响是有限的。,非权力影响力 非权力影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力。它以内驱力的方式在被管理者心中发生潜移默化的作用,因此其影响是深刻内在、持久和强大的。,非权力影响力的修炼 信誉修炼 实现目标、履行承诺 胸怀修炼 容人长短、承担责任 学习修炼 自我否定、善于学习 境界修炼 志向高远、行为高尚,执行力的影响因素 目标 制度(病历书写、首诊负责制）文化 意识 能力,柳传志：制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去
7、踩去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，在制定战略，而撒腿就跑就是坚决地执行战略过程。,制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错!,职业化的核心*敬业*专业*不可以轻易被替代,雄鹰智慧,二十一世纪最大的危机,就是没有危机意识就是没有变革和学习意识,管理者在执行中的任务 对上提高执行力 对下提高领导力,管理者在执行中的角色认知 决策者 督导者 执行者 沟通者 培训者,员工教育：事理需要点拨，观念需要灌输，知识需要传授，技能需要习得。,领导者做对的事情管理者把事情做对员工愉快地做事,提升执行力,执行,从目标开始-,目标法
8、则,哈佛大学的研究,有效目标的特征 Specific：明确性 Measurable：可衡量性 Attainable：可达至性 Realistic：现实性 Time：时限性,目标计划书分享,以下七点可以帮助你完成行动计划 影象化 找可以帮你的人谈话 保持专注 保持应变能力,不断检讨 愿意尝试改变 适时奖励自己 把握现在,有效沟通是执行的保障,、什么是沟通？为设定的目标，将信息、思想、感情，在个人或群体间传递的过程。,训练与思考-“抓间谍”的启发,、沟通中的障碍 沟通主体 沟通客体 沟通方式与渠道 沟通内容 沟通反馈 沟通中的噪音,、有效沟通的方法 双向沟通 表述明确 沟通的制度与渠道(科周会调查
9、问卷)主动沟通的心态（公示医疗检查收费、药品集中招标采购）谈行为不谈个性 同理心(流程、手续、服务、收费)宽容 运用赞美 积极聆听 保持理性,非 语 言 沟 通,目光面部表情距离位置语气着装动作语言身态语言,行 为 与 个 性 练 习1、你们的办公室收拾得很整洁2、你真够慢的 3、你对别人的态度缺少礼貌 4、别总是盯住别人的缺点5、小殷，请将表单填好，谢谢！,与上级工作配合的要点1、明确认识上级对自己的期望与要求2、主动展示才能和职业化的工作表现3、寻求上级的帮助4、理解上级也会遇到的困难与失误5、减少抱怨，达成共识6、准备答案，体现价值7、选择方式，适度接触8、尊重权威，保护威信9、不断蓄能
10、，跟紧步伐10、帮助他人和团队解决问题,如何达成内部合作 树立内部客户意识 岗位职业化 明确职责与标准 目标一致 认识差异 倾听与表述要求 积极心态 尊重与自尊 承担责任 换位思考,齿轮理论,互补余缺、相互配合才能形成团队的连动,提升团队执行力,执行团队是不能靠思考出来的，执行团队是从执行过程中培养出来的,提升执行力,团队发展的第一阶段组建期*是建立过程中的第一阶段.它发生在团队 刚形成时或有团队成员离开或加入时*团队成员关注目标、工作程序和工作规范*成员的士气高昂，对自己、对团队的未来 充满了希望*团队成员觉得必须为自己找一个角色并发 展自己*成员间保持新鲜感和矜持*表现出对管理者权力的依赖
11、,团队发展的第一阶段：组建期,问题：顺其自然目标和标准不明确,对策：建立创造沟通机会与场合为团队制定发展目标、期望提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则和架构提供必要资源建立与外部的初步联系,团队发展的第二阶段激荡期团队进入磨合期，隐藏的问题开始显现期望与现实脱节，有挫折感 团队成员可能为争取支配权而产生矛盾 团队内可能建立小集团并彼此竞争 成员间、成员与环境、新旧观念间的冲 突开始产生 领导者的威信受到挑战 团队成员感到自己很迷茫，甚至开始流失,团队发展的第二阶段：激荡期,问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程,对策：和团队成员一起确认共同的目标确立
12、与维护规则，并以身作则主动发现和预见问题，鼓励团队成员发表自己的看法对团队行为及时给予反馈引导团队成员正确认识成员之间的差异,团队发展的第三阶段规范期 团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处 与弱点 团队成员重新关注工作目标及任务，关心团 队的共同发展 表现为一定的凝聚力和归属感团队成员的工作能力开始显现团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督 促团队成员创造工作业绩上来团队领导自身的缺点开始暴露,团队发展的第三阶段：规范期,问题：容易形成自满情绪，回避冲突,对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”激励团队成员形成团队文化,团队发展的第四阶段执行期*团队成员
13、相互信任，彼此尊重*掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的 方法*团队成员配合默契，绩效提升*团队成员对团队的未来充满了信心*团队出现颠峰的表现*团队成员能为领导分担工作,团队发展的第四阶段：执行期,问题：认为已经很好了，忽略潜在问题,对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。充分授权，成员而非领导设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现潜在的矛盾与问题,团队成长的五个阶段团队发展的第五阶段休整期*团队解散*团队休整*团队整顿,研讨与分享：如何有效激励员工？,激励双因素理论 保健因素 激励因素,如何有效激励员工？1、
14、达成共识的价值观与目标（感动式服务）2、了解员工的需求3、建立并有效执行制度，奖惩分明，公平公正4、建立归属感5、订立标准和树立榜样6、让员工参与管理7、职业生涯规划8、让员工接受挑战9、尊重员工，欣赏员工，关怀员工10、教会员工纾解压力,知识型员工关注的问题 玛汉坦姆普(知识管理专家)1、个体成长（34%）2、工作自主（31%）3、业务成就（28%）4、金钱财富（7%）,员工状况分析,培训技能,认可担子,培导心态,其他考虑,人材,人财,人裁,人才,员工激励,能力低,能力强,热炉法则 预警性原则 必然性原则 即刻性原则 公平性原则,有标准才有统一的结果,执行的技巧-高效授权,授 权 的 作 用
15、*帕雷多定律的指导：使管理者有时间充分发挥管理职能*一种高效的在职训练，培养人才*增进下属的归属感*提高下属的工作满足感*发挥下属的创造力及聪明才智*改进人际关系*弥补管理者的缺乏之处,不授权的原因 自己工作不条理 担心下属做错事 担心下属工作表现太好 担心丧失对下属的控制 认为自己做远比指导下属更省事 找不到合适的下属授权 以身作则与事必躬亲混淆,授权的原则*管理者心态的自我调整*有目的的授权*单一隶属关系*职责与职权要明确、对等*进行适度控制*必须量力授权*无交叉授权*充分交流，适时帮助*明确的考核与奖励标准*某些权责需要保留,授权工作的选择-授权清单的使用 必须授权的工作:本不该做的工作
16、。授权风险低。应该授权的工作：下属可以胜任的例行性工作。可以授权的工作：有难度、有挑战性。需下属有 相应的素质。不能授权的工作：关系组织前途、命运的决策性 工作或只有本人才能过问的工作,授权清单,有效授权程序,说明任务,实施控制,提供支持,讨论细节,设定标准,陈述背景,结果评估,有效激励,授权后员工应该明白：自己的任务是什么？为什么必须做这项工作？这项工作在团队中的战略地位如何？自己有哪些职权，它的限度是什么？自己必须承担什么职责？对团队管理者的义务是什么？完成任务的时限是什么时候？完成任务的检验标准是什么？,授权计划书,结果评估的内容-工作被授权者授权者*工作是否按期完成*工作目标是否达成*
17、工作中出现了哪些问题*下属是否创造了完成任务的新方法*下属是否从工作中学到了新内容*授权者自身,授权中应注意的问题 防止“反授权”防止“越权”先斩后奏 斩而不奏 越级请示汇报 防止“弃权”指导权 检查权 监督权 决策权,执行中的心态调整与压力纾解,压力从何而来？*工作任务重*能力与经验不足*期望值过高*瓦伦达心态*缺乏自信*失败的经历*人际关系紧张*新环境与新要求*外部竞争与压力*个性特征,压力过重的表现,纾解压力，保持良好心态的方法*客观地自我评价*制订合理的目标与标准*心存感激*选择适合自己的方法*自我激励*挖掘潜能,纾解压力，保持良好心态的方法*培养奉献精神*积极的心理暗示*实践、突破习惯*有效沟通，换位思考*正确认识失败，学会情绪管理,
