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1、以客户需求为导向的“大服务”体系的构建根据马斯洛的需求层次理论分析，卷烟客户的需求不仅有物质层面的，也有精神层面的，并且不同客户的需求不同。与烟草公司长期合作经营卷烟的卷烟客户的需求，随着对外开放和市场化改革的不断深入，越来越多样化。国家局多次强调，要始终把为客户提供优质服务作为流通企业的根本任务。但由于烟草商业企业的经营理念还是停留在专卖专营的垄断思想上，“客户”、“服务”更多的是停留在口头上，在实际工作中往往流于形式。而入世后，随着市场产品的同质化、客户需求的多样化和市场竞争激烈形势的多重压力，烟草商业企业急需创新网络运行模式，增强核心竞争力，因此建立以客户需求为导向的“大服务”体系已势在
2、必行。本文通过对目前烟草商业企业的客户服务发展现状分析，发现其不足，并就以客户需求为导向的“大服务”体系的构建谈一下个人的粗浅认识。一、客户服务发展现状与不足随着国家局关于地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范及全面提升卷烟销售网络建设与运行水平的指导意见的颁布，和卷烟销售网络建设的不断深入，烟草商业企业的客户服务体系总体框架已初步形成。近年来，随着对外开放和市场化改革的不断深入，烟草商业企业也陆续开展了一系列以客户需求为导向的经营理念尝试，如“按客户订单组织货源”、“135工作法”， “平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系构建，零售终端建设等活动，旨在提高客户服务质量和水平。然而，在实际
3、工作过程中，客户满意度却没有得到相应的提高。根据笔者在基层工作的经验，总结其原因主要有以下几个方面：一是以客户为中心的服务意识未得到全员的认同。尽管目前各地烟草商业企业都在构建自己的服务品牌，服务理念和服务宗旨等都被悬挂于墙上，宣诸于口，但在烟草商业企业自上而下的决策过程中，仍旧是以企业的销售量、毛利等硬性指标为主，而忽视了对客户投诉率、客户满意率等软性指标的考核，以客户为中心的服务大多流于形式。二是烟草商业企业的客户服务工作缺少专业化的服务链团队。目前按职能分工的部门、岗位设置，与现实中客户有需求、有问题，多数都找客户经理的现状明显不匹配。当前烟草商业企业的客户经理往往由于缺乏权限、经验有限
4、、素质不高等原因，无法单独解决客户的一系列问题，加之职务地位较低，部门之间的协调沟通阻碍，缺乏各职能部门的足够支持等因素，从而造成客户的服务需求常常被搁置较长的时间，服务响应速度较慢的现象。三是客户服务工作多属被动型。当前，客户服务工作绝大多数还是停留在围绕卷烟产品的销售，向客户提供上门拜访、电话访销、卷烟配送等最基本的配套服务。服务人员的服务行为都必须根据上级的安排与要求来开展，具体的服务项目与内容都是事先规定好的。诸如其他的需求，由于层级森严、权限限制与资源短缺，客户服务人员无法也不愿意去开展，只能是在出现问题时，才会去想办法解决。这种服务机制大大地束缚了客户服务人员积极性与自主权，非常不
5、利于企业竞争力的提升。四是客户服务工作缺失针对性、个性化服务特点。现下，烟草商业企业仅仅是根据客户特征分类管理向客户提供服务和投放货源的。同一等级的客户，提供的服务和投放的货源大多是统一标准的、无差异化的。这种“一概而论”简单分类管理服务办法，未能充分考虑到客户的个性化需求，从而使我们的客户服务工作缺乏有效性和针对性，在日常工作中就呈现出了“服务不足”与“服务过剩”并存的矛盾。二、“大服务”体系构建的设想相对于烟草商业企业现行的客户服务而言，以客户需求为导向的“大服务”体系应该是以客户、员工、企业为中心支点，建立在全员、全业务、全过程服务基础上的全方位的服务体系。构建以客户需求为导向的“大服务
6、体系”的宗旨就是要做到通过发现、识别、挖掘不同的“客户需求”，继而根据客户需求提供针对性的服务，并通过细化前、中、后台服务行为和通过调动相关各部门的资源协调联动所采取的一系列支持性活动，以及事后的监测与评估，来保障全过程服务质量工作的持续改进和流程优化，继而增强卷烟销售网络的核心竞争力。对此，笔者认为，烟草商业企业应从以下几个方面着手构建以客户需求为导向的“大服务”体系：一、拓展服务思维，树立全员、全业务、全过程的“大服务”观念思维决定观念,观念决定心态,心态决定行为,行为决定成败! 面对新形势下的服务挑战，烟草商业企业自上而下都要真正树立起全员、全业务、全过程的“大服务”观念，切实做到“客户
7、想到，我先做到”、“客户未想到，我先想到”，积极做到从被动服务向主动服务的转变。要围绕客户感知、客户需求来更新自己的服务理念，主动为客户提供附加价值，深化服务理念、拓展服务思维，搭建起客户需求导向的“大服务”观念，并使之得到合理有效的执行。要彻底扭转以往单一的以销量、结构指标为经营目标的局面，树立起“大服务”在企业目标考核体系中的地位，形成全员全过程的服务链。要建立高效、顺畅的内部协同运作机制，实现“上级为下级服务，内勤为外勤服务，后台为一线服务，全员为客户服务”的良性循环，引起全员对服务工作的重视程度。二、优化服务组织，构建专业化的服务团队为适应新形势下的营销环境，烟草商业企业的营销服务组织
8、结构必须根据效率优先的原则进行优化，尽量做到减少组织层次，及时调整服务职能。各个岗位设置、职责分工、各项工作流程设计等也都要以客户感知、客户需求为中心和前提，要切实做到以市场为导向，以客户为中心，保持组织运作的高效和创新，从而快速响应市场需求。如推行垂直化、扁平化管理，在各地市级公司营销管理部门下面直接设立各个营销片区的市场型组织，而不再建立地区型组织，从而能够更好地按照各类不同客户的需求来组织和安排企业的市场营销服务。以客户需求为导向的“大服务”体系，需要有垂直化、扁平化的营销服务组织，更需要有专业化的服务团队。目前烟草商业企业按照职能部门分工的的服务“四员”，相互之间配合程度不高，协调能力
9、较差，相互之间又极易产生内部冲突，不适应以客户需求为导向的“大服务”工作的开展。要以“服务意识强、业务工作精、协调能力强、办事效率高”为标准打造出一支以客户需求为导向的“大服务”工作队伍，并从文化引领、人才培养等角度考虑建立起约束机制、激励机制和量化培训管理体系，让服务工作成为每个人工作的重中之重，从而最充分地激发每一个人的才能和潜力，保持学习型组织的上进姿态和服务型组织的协作氛围。三、 深化服务举措，建立客户需求的有效传递机制客户是烟草商业企业最宝贵、最核心的资源，只有把握了客户的需求，烟草商业企业的根才能牢牢地扎在客户之中，才能保持和巩固当前竞争优势和实现企业可持续发展。因此，对客户需求信
10、息的有效传递工作就显得成为重要。1、建立客户服务需求的发现机制。客户需求的发现是衡量服务有效性和针对性的重要支撑和先决条件。一是要充分应用客户分类管理，从客户店铺所在商圈、面对的目标消费者类别、经营业态、经营规模、经营情况等方面分类研究，挖掘出客户不同的服务需求；二是要积极扩展客户信息收集的渠道，通过查阅客户的动销台帐、客户的需求提报、开展专项的客户需求信息调研等途径来收集客户服务需求。三是要建立客户服务满意度的定期调查制度，每年至少要开展一次线上线下的客户服务满意度调查研究，以便及时、全面把握客户需求。2、建立客户服务需求的分析制度。一是要完善和健全客户信息档案资料，充分运用客户数据库管理、
11、追踪和掌握客户的情况、需求和偏好等，实现对客户的动态管理。二是要充分利用KANO模型等现代数据分析手段，对收集的客户需求进行了汇总分析，充分挖掘出数据背后的真实信息，明确客户需求类别，和客户需求的结构，识别客户的关键需求，关注客户的个性化需求以及满足度最低的需求。3、建立客户服务与需求的评价制度。首先，客户服务需求的评价最直观的方法就是通过对客户服务满意度情况进行分析，寻找出薄弱环节，这些薄弱环节往往就是客户的需求点。其次，要结合I-S模型和客户价值管理评估，对当前的客户服务与客户要求之间的差距进行明确，识别潜在的改进方法和机会。四、 重造服务流程，完善网络服务运行机制服务流程重造的出发点，就
12、是要以客户需求为导向，根据市场变化和客户服务的要求，着力加强部门之间的沟通协作，科学配置企业内部资源，以提升客户感知为重点，积极推进服务手段、模式和内涵的不断创新，逐步建立了以客户为导向的服务管理体系，加强了服务各环节的衔接配合。1、要完善规范化的服务标准。一是要坚守规范化的服务标准，就是对客户的全面的承诺，要从服务环境、服务礼仪、服务素质、服务管理等各个方面作出规范，要服务内容标准化、规范化、流程化。二是服务标准的制定，要充分考虑执行过程中的可实现性，和考核过程中的可量化程度等，要能引导服务人员开展工作，可操作性强，是具体化的、有代表性的操作规范，要避免“假、大、空”的做法。三是烟草商业企业
13、服务标准的项目与内容不仅要以客户需求为导向，还要考虑到客户价值与公司需求的关系。2、要建立闭环的业务流程体系。业务流程作为一个完整的价值链，一端输入了客户需求后，要经过各个业务子系统的服务行为后，才能在另一端输出客户满意与否的结果。因此各个核心业务子系统的服务过程就显得尤为重要，是形成全员、全过程服务链的过程，是有效传递客户需求，实现客户价值的关键所在。在这个过程要做到：一是要尽量细化服务实施过程中各个环节的内容，将客户订货、客户拜访与客户经营指导等各个环节的工作要求，以及可能出现的问题、处理流程和应急预案等以尽量以流程图形式完整描述出来，便于各部门能够及时采取相应的措施；二是要理顺各个核心业
14、务子系统流程，强化各部门间的协同能力，破除各部门服务工作传递的壁垒，提高流程运行质量；三是要建立健全有效的服务管理机制，并尽量简化流程环节，提高流程运转效率。3、要建立“客户生命周期”的服务模式。充分发挥客户价值分类与管理机制的作用，深入推进现代卷烟零售终端建设。通过积极开展卷烟订购、资金管理、库存管理以及消费者管理等方面指导工作，充分挖掘功能终端客户的成长潜力、提升客户价值和增强零售功能，与客户建立起“发展同向、工作同比、服务同步、利益同体”的新型合作关系。五、延伸服务内涵，落实服务后台保障机制一个完整的闭环的服务流程体系，在执行过程中都需要有相应的机制来进行保障，从而使服务得到准确的落实，
15、并保证符合客户的需求及企业的诉求。为保证服务工作能够保质保量，达到目标责任制，我们还需要有服务监测、评估与改进工作。因此，以客户需求为导向的“大服务”工作在后台还要相应建立以下保障机制：1、信息化系统的强力支持。一是要确保我们常用的营销管理信息V3系统的功能模块，能够根据不断更新的服务内容和服务流程而完善，使服务工作方向更有针对性。二是要多渠道建立与客户的交互服务平台，充分利用新商盟订货系统的客户电子化服务界面，进行与客户间的信息、经验交流。三是积极维护好客户间的交互服务平台，如QQ群，聊天室等，让成功的零售客户来讲授品牌培育、店铺经营技巧等。2、服务激励机制的不断完善。要建立客户导向的考核体系，评估指标应从客户需求出现，与企业内部的每一个人有机相连。考核指标的重点应侧重于服务质量、过程和客户满意度等，即对服务人员的执行、协作、沟通能力的有效评价。对服务工作的激励要侧重于对一线员工的激励，对客户服务工作突出的人员要加大奖惩力度；要坚持以人为本，做到人格上尊重、政治上平等，要打通人才流动的渠道。对服务工作不到位的的惩罚要坚持以沟通为主，惩罚和培训为辅的原则。
