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1、医药企业深度营销,销售并不是向客户兜售产品或服务，而是为客户创造价值。而成功与失败的不同之处就在于，成功者把创造价值付诸行动，失败者则将其束之高阁！,深度营销的基本战略步骤,整合有限的资源,深化与营销链各成员的关系，提升客户关系价值，构建企业运营的营销价值链。,把握竞争的关键环节，加强营销链整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化链条各环节的优化和管理，提高营销效能。,现在,过程,确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势。,目标,课程目标,解析医药企业营销模式现状的缺陷；了解深度营销模式+Solution营销方法；探讨如何从公司现状出发，建立实效深度
2、营销运营与管理模式的途径与方法；分析Solution营销创新手段的多模式应用技巧；交流与分享医药企业实施深度营销模式的经验。,医药企业深度营销内容选项,Unit1 深度营销概述Unit2 深度营销模式的导入Unit3 深度营销的区域市场策略Unit4 区域核心经销商与深度分销Unit5 营销团队与客户顾问/客户经理Unit6 网络终端深度营销Unit7 产品特性与深度营销方案（分组研讨）课程总结（原则与结论）,Unit1 深度营销概述,医药企业营销模式现状与缺陷医药企业营销链与竞争力分析医药企业深度营销模型分析医药企业深度营销要素分析Solution营销创新手段分析,医药企业营销模式现状与缺陷
3、,令人眼花缭乱的模式：1、办事处制（1）办事批发（2）专事终端（3）混合王国2、代理制（1）全国总代制（2）区域总代制,医药企业营销模式现状与缺陷,3、产品分线制（1）肿瘤产品（2）心脑血管产品4、渠道分线制（1）医药批发线（2）连锁企业线（3）药市卖场线（4）计生防疫线,医药企业营销模式现状与缺陷,5、终端分线制（1）医院客户线（2）OTC客户线,医药企业营销模式现状与缺陷,令人头疼的问题：1、办事处-通路（药批）-终端模式现状危机不断（松散-交易型）2、终端（尤其医院）开发难/终端上量难3、医院招标流标/中标不上量4、通路客户回款难/通路客户转营竞品5、医生转处竞品6、医药代表显性与隐性兼
4、职难控7、医药代表遭受冷遇8、抗竞争/抗风险能力脆弱,医药企业营销链与竞争力分析,支持性活动,基本活动,医药企业营销链与竞争力分析,企业营销价值链在产业中的延伸关系体现为产业营销价值分析,上游企业价值链,制剂企业价值链,药批企业价值链,终端企业价值链,消费者价值链,1、分析企业营销价值链与为自己提供前项（企业供应商）或后项（渠道、客户）活动的营销价值链的接口。2、将企业的产业营销价值链系统与竞争对手的产业营销价值链系统进行对比分析。（1）竞争不但表现在内部营销价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业营销价值链连接的效果上。（2）企业只有在营销价值链系统整体价值高于竞争对手时
5、，才能在市场表现出更高的竞争力。,医药企业营销链与竞争力分析,思考：1、我身为患者，为获得药品而付出100元，该100元是如何 分配的？2、作为制剂企业或分销企业，我获得的利润是多少？3、与竞争方相比较，该营销价值链的利润总额是否相同？,医药企业深度营销基础模型分析,目标/绩效,支持/服务,成本/费用,团队的努力,为员工创造价值,为顾客创造价值,局部市场第一,竞争的要求,客户关系,超越竞方,客户数量质量提升,客户关系深化,提高销售收入,控制销售费用,区域成功,医药企业深度营销基础模型分析,外部：市场/客户/竞争导向：信息共享、协同效率、共同利益、长期稳定,内部：目标/绩效/费用导向：过程控制、
6、能力提升、应对竞争、主导地位,医药企业深渡营销要素分析,区域市场核心分销商网络终端营销团队,要素1：区域市场,一、建立营销数据库 通过对目标区域市场的宏观情况，主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。,要素1：区域市场,二、建立区域营销平台 在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台。,要素1：区域市场,三、精细化区域操作 对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量,要素2：核心分销商,一、核心分销商 在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，
7、并对市场销售具有现实和未来意义的客户。,要素2：核心分销商,二、结盟 寻找、达成并巩固与核心分销商的结盟与合作，是构建区域营销价值链、撑控终端网络并实现区域市场目标的关键所在。,要素2：核心分销商,三、营销支持 围绕核心分销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心分销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能、以及与终端网络的系统协同能力,要素2：核心分销商,四、分工协同 按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心分销商的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺区域市场份额与质量的能力。,要素3：网络终端,一、根据区域市场特点，与核心分销商共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终
8、端网络是保证营销价值稳固有效的基础。医院：三级、二级、一级、合格药店：连锁、单体、商超、诊所：门诊部、卫生室、,要素3：网络终端,二、合理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证分销畅通和区域有效覆盖，形成竞争对手的竞争壁垒。,要素4：营销团队,一、营销团队是驱动未来业绩的核心动力。二、客户顾问/经理队伍是深度营销模式的核心动力。,要素4：营销团队,三、通过对业务员的选拔、培养、和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问/经理。,要素4：营销团队,四、建立学习型营销团队，实 行内
9、部信息、知识、及经 验的共享，不断提高业务 素质和服务能力。,Solution分析,药品,方案效果,方案,Solution方案,医生/店员,患者,厂家与商家,Solution分析,链条环节操作方案,企业营销价值链在产业中的延伸关系体现为产业营销价值链,上游企业价值链,制剂企业价值链,药批企业价值链,终端企业价值链,消费者价值链,链条环节衔接方案,为何招商效果不佳？招商：招商：代理商 区域 经销商 产品 促销商 通路 配送商 终端 服务商,链条整体运营方案,？方案！,Solution分析,营销不是简单地卖出产品，它需要一整套合理的方案来支撑，只有把客户困难考虑到你的营销方案中，把一切方便留给客户
10、，你赚钱的同时也考虑到客户的盈利，这才是成熟、聪明的营销。,Solution的现状与发展,“昨天”现象 重产品轻方案 重硬件轻软件 产品线的宽度资源不足,Solution的现状与发展,“今天”现象 市场中各种名头的方案满天飞 技术含量和附加价值低 竞争导致的产品同质化滑向方案质化 对策 增加方案的延伸度 提升方案的研发深度 寻求产品更新与方案更新的速度 加大竞争交易机会成本,Solution的现状与发展,“明天”方案研发先于产品研发 方案商联盟 联盟作为方案供应商的协同竞争,思路方法效果,深度营销通过企业资源的整合，形成营销链联盟，成为营链主导者，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势并成
11、为区域市场第一的有效策略与方法。,Solution以客户需求“原点”生产方案以方案需求组合产品以分配赚取利润纯产品差价利润方案利润机会利润,思考,我公司后续营销战略是追求现有市场上的差异化或追求进入空白市场？我公司采用方案营销应从哪些方面切入？我公司现有营销团队成员中，哪些人能够快速应用方案营销？,Unit2 深度营销模式的导入,获取竞争优势医药企业深度营销导入流程深度营销实效销售组织结构深度营销实务运营流程分析深度营销实务管理流程分析医药企业深度营销的实施程序,医药企业深度营销导入流程,区域市场选择区域市场调查区域市场策略制定建设区域营销管理平台区域市场启动、发展和巩固滚动复制与推广,实务演
12、练,图示贵公司组织结构及公司层面销售组织结构，并简要说明各销售职能部门的核心职责。图示贵公司销售分支机构（大区、办事处）的组织结构，并简要说明各职能部门/岗位的核心职责。时间15分钟个案分析时间5分钟/案,深度营销实施实效销售组织结构,公司层面组织结构医学部市场部商务部资信部终端部客服部培训部销管部,区域层面组织结构办事处制办事处主任业务代表商务助理行政助理客户顾问/经理制区域经理客户顾问行政助理专营小组制项目经理商务组终端组行政组,实务演练,图示销售从合同后发货前开始，至客户付款到期日止的核心业务流程，并说明其控制要点。分组讨论时间15分钟共享时间5分钟/组,深度营销实务运营流程分析,商业客
13、户商业客户推广流程商业客户选择流程商业客户联盟（协议、合同、）流程商业客户发货-回款流程商业客户分销流程,深度营销实务运营流程分析,医院终端客户医院客户开发流程医院客户推广流程医院客户维护流程,深度营销实务运营流程分析,药店终端客户药店铺货流程药店补货流程药店POP维护流程药店推广流程药店维护流程,深度营销实务运营流程分析,消费者社区推广流程个体关系维护流程,深度营销实务管理流程分析,商业客户商业客户档案管理流程商业客户资信管理流程商业客户激励与约束流程商业客户价格与渠道冲突协调流程商业客户运营监控流程商业客户绩效管理流程商业分销客户管理流程,深度营销实务管理流程分析,医院终端客户医院客户档案
14、管理流程医院客户促销监控流程医院客户绩效管理流程,深度营销实务管理流程分析,药店终端客户药店档案管理流程药店促销监控流程药店绩效管理流程,深度营销实务管理流程分析,消费者消费者档案管理流程消费者服务监控流程,医药企业深度营销的实施程序,组建/整合团队,方案-价格、通路、终端、竞品,选择区域,滚动发展,核心分销商结盟,次级分销商结盟,核心终端,核心终端,动态过程的掌控！欲速则不达！,公司调整,思考,我公司是否有必要导入深度营销模式？我公司导入深度营销模式应在哪些方面做出变革？,Unit3 深度营销的区域市场策略,设计竞争壁垒医药企业区域市场现状分析深度营销区域市场选择与调查区域市场营销价值链的设
15、计区域市场竞争与市场策略分析区域市场资源规划与营销目标区域市场营销支持平台分析区域市场份额和质量提升分析,医药企业区域市场现状分析,一、区域市场容量分析容量现状容量潜力二、区域市场竞争状况分析市场份额现状竞争方策略意向三、区域市场SWOT分析通路终端消费者,深度营销区域市场选择与调查,一、竞争角度竞争对手相对薄弱二、市场角度有较好市场潜力三、企业改革角度特征典型，有指导意义地位重要，有影响力原有队伍认同 提示：先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进。,深度营销区域市场选择与调查,深度营销区域市场选择与调查,调查程序与步骤,前期调查,二手资料调查,确定调查内容,确定调查范围,确定调查对象,选择调
16、查方法,调查计划,调查实施,进度安排,准备调查工具,进行区域划分,调查人员分组,调查前期培训,遍访调查对象,填写日汇总表,归集日汇总表,审核检查,补充调查,深度营销区域市场选择与调查,区域市场宏观面（人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等）消费者情况（消费者结构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等）竞争情况（主要竞争对手及营销模式，应对竞争的反应模式等）药批企业情况（其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和配送能力等）终端情况（医院终端、药店终端、其他场终端,深度营销区域市场选择与调查,区域市场细分：核心市场开发性市场辅助市场,区域市场营销价值链的设计,公司,分销商,终端,消费者,消
17、费者,分销商,终端,消费者,公司,分销商,终端,公司,交易型,合作型,联盟型,假设消费者花费100元获得M产品，您认为该100元如何分配？,案例分析,1、张建民因病前往某医院就诊；2、支付100元从药房购得M药品1盒；3、贵公司生产M药品的成本构成如下：料8.5元(付现)工0.5元(付现)费1元(均为资产摊销)4、贵公司M产品批价为80元；5、贵公司与分销商结款单价为70扣；6、贵公司发生的销售费用如下：SP费用15元/盒（付现）其他摊配销售费用5元/盒（付现）7、增值税税率17%；8、M药品分摊财务与管理费用0.1元/盒（付现）；9、所得税税率为33%,要求：M药品现金流入M药品现金流出M药
18、品贡献的现金净额小组讨论时间15分钟共享时间2分钟/组,案例分析-深层思考,作为M产品的一级分销商，其进价为56元，纯销价格应如何确定？其分销至二级分销商的价格应如何确定？作为M产品的终端医院终端的进价与零售销价各应如何确定？药店终端的进价与零售销价各应如何确定？,问题的核心,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,一级分销商,二级分销商,三级分销商,70扣,消 费 者,您认为-价格是多少？由谁确定？,区域市场竞争与市场策略分析,基本市场策略：掌握优秀分销商和终端资源，构建以企业为主导的高效增值的营销价值链。集中打击目标竞争对手，区域滚动发展，成为市场第一。考虑相关因素企业自身能
19、力品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等竞争对手能力品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等,区域竞争与市场策略分析,制定进入战略,制定市场策略,编制营销计划,财务核算分析,确定投入产品,选择细分市场,分析竞品状况,确定产品方案,区域加价规律,主要竞品价格,确定成本费用,分销商报酬,消费者价格敏感性,价格调整影响,确定定价方案,设计渠道方案,确定促销方案,选择分销商,设计联盟模式,竞品促销手段,促销方式评估,确定联盟方案,确定促销方案,评估定价方法,确定定价方案,区域市场资源规划,资源规划：消费者资源消费者细分药品零售商资源医疗机构医院卫生院诊所药店（连锁/独体）流动人口固定人口药品分销商资
20、源药品配送商资源药品促销商资源药品服务商资源公共关系资源,区域市场营销目标,营销目标：消费者份额目标消费者数量消费者购买量/频率消费者档案量消费者信任量终端医疗机构份额目标医疗机构占有率目标目标医生占有率目标目标医生处方量目标医疗机构销售进度目标终端药店份额目标药品分销商目标药品配送商目标药品促销商目标药品服务商目标公共关系目标,在时间轴（周）作出计划与预算！,区域市场营销支持平台分析,物流支持平台药品接收药品存储药品发出商流支持平台分销商流支持平台分销商推广、筛选、评估、资信、协议、合同终端商流支持平台医院、药店商流支持平台 资金流支持平台信息流支持平台,制剂企业自建支持平台核心分销商自建支
21、持平台制剂企业与核心分销商共建支持平台制剂企业与各级分销商共建支持平台末级分销商自建支持平台,区域市场份额和质量提升分析,启动、维护与发展分销商的管理与维护终端整合与掌控渠道冲突协调价格体系维护渠道成员激励持续有组织的努力冲击区域市场第一,区域市场份额和质量提升分析,集中优势、强力切入、区域第一、流动发展。选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，切记“欲速则不达”。从竞争角度出发，将竞争引向利于我方。,持续的SWOT分析,思 考,我公司应选择哪个区域市场导入深度销模式？建立区域市场数据库，我
22、公司应如何进行操作？,Unit4 区域核心经销商与深度分销,形成竞争联盟医药商业客户现状分析医药企业核心经销商界定分析与核心经销商的联盟策略分析与区域分销商联盟策略分析深度分销策略的实施与控制深度分销商流的控制与管理深度分销物流的控制与管理深度分销资金流的控制与管理深度分销信息流的控制与管理渠道深度营销的实务操作守则,2004年底，SFDA统计结果,药批企业应认证企业8117家已完成认证7467家认证比例92%零售连锁企业应认证1600家已完成认证1407家认证比例87.9%未通过认证企业药批企业511家零售连锁企业45家,医药商业客户现状分析,绘制商业客户地图商业客户网络地图商业客户下游纯销
23、终端地图商业客户下游分销商地图商业客户下游分销商纯销地图绘制商业客户销售现状图进行商业客户合作潜力分析进行核心商业客户意向性筛选（核心市场、开发性市场、辅助市场）,商业客户网络图,城,河,城 河 北 路,城河路,11,环城,城 河 南 路,人民,路,东路,医药商业客户现状分析,医药商业客户现状分析,交易客户,非交易客户,商业客户现状统计分析,Xx地区销售现状分析,A类分销商,B类分销商,C类分销商,100%,90%,80%,销量累计比例,分销商数量,商业客户现状统计分析,Xx地区销售现状分析,各级医院,保健品批发商,诊所,零售药店,一级分销商,二级分销商,三级分销商,保健品商店、超市场预测、食
24、品店,15%,60%,20%,1%,2%,5%,12%,47%,6%,9%,1%,9%,20%,84%,15%,1%,医药企业核心经销商界定分析,经营资格是否具有国家准许的药品经营资格目标市场药批的目标市场与企业药品的目标消费群体是否相同或相似地理位置、运输条件位置是否满足药品配送的及时性是否有利于降低储运成本，确保药品调度顺畅,医药企业核心经销商界定分析,销售能力、市场覆盖是否能取得所期望的市场份额是否具有健全的销售机构，稳定且训练有素的销售队伍是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力，尤其终端医院的开发能力市场覆盖范围是否足够广，是否会产生重叠是否有足够的销售费用是否有良好的媒体支持环境
25、,医药企业核心经销商界定分析,服务水平是否具有药品配送的规范服务是否具有较高水平的药品知识培训水平财务状况是否有足够的资金实力，确保能够按时付款企业形象在当地是否具有良好的企业形象和商业信誉，有无不良商业行为记录是否具有良好的商业伙伴，包括供应商、规模终端等,医药企业核心经销商界定分析,管理层管理层是否经常发生变动合作态度是否对我企业和产品有认同感，能自觉执行我企业的营销策略，并与企业保持一致是否对企业和市场具有高度的责任心，能以积极认真的态度去开拓和运做当地市场,医药企业核心经销商界定分析,管理水平法人代表或主要负责人是否有良好的文化素质、工作作风和经营管理能力员工队伍结构是否合理、业务水平
26、是否过硬管理体制是否健全,医药企业核心经销商界定分析,由“交易型”、“情人型”向“婚姻型”转换方式选择缔约参股参员业务一体化核心：Top-to-Bottom多层级关系建立,与核心经销商的联盟策略分析,建立核心经销商营利模式与核心经销商深度沟通透明公平与核心经销商共同设计分销价值链核心经销商投入/产出分析下游分销商投入/产出分析竞争产品应对方案派驻客户顾问/经理建立产品专营小组提供全方位支持与培训实施高效方案营销,与区域分销商联盟策略分析,建立次级分销商盈利模型价格、流量、流速模型费用控制模型平台支持模型有序的对潜在次级分销商进行商业推广商业方案推广产品方案推广样板客户经验介绍帮助目标次级分销商
27、完善其盈利模式团队技能培训终端开发协助终端促销支持,深度分销策略的实施与控制,深度营销价值链的分销效能有效出货（流量）减少各环节存货（流速）降低整体运营费用（流质）,深度分销策略的实施与控制,深度分销管理核心分销网络层次的管理分销产品方案的管理分销通路留利结构的管理分销团队结构的管理分销业务过程的管理分销后勤支持的管理,深度分销策略的实施与控制,深度分销管理基础制度化文本化表格化,深度分销商流的控制与管理,分销客户筛选分销客户征信分销客户评估分销客户授信分销客户协议/合同分销客户激励政策 底量激励、增量激励、无违轨激励、特别激励分销客户约束政策 价格政策约束、分销区域约束、管理政策约束,深度分
28、销物流的控制与管理,统一物流作业流程进货流程存货流程出货流程统一物流票据流程进/补货申请单货物签收单统一物流计划计划编制基础流动计划,深度分销资金流的控制与管理,货款结算账期设计折扣期设计结算方式设计票据控制结算单复印件货款分割单,贷项通知单的应用信用条件的应用n/30标准信用条件2/10，n/30折扣条件2%/10th,Prox/Net30下月条件2/10，n/30,Extra60延期条件,深度分销信息流的控制与管理,分销商客户档案客户基本档案VIP档案客户运营档案分销商交易记录进存销回记录投资费用记录支持活动记录分销商分析与反馈营利分析改进建议,渠道深度营销的实务操作守则,深度营销的深度,
29、一定要根据市场特点和竞争态势等具体情况适度掌握；在区域市场规划的时候,一定按2/8原则划分出核心市场、开发性市场和辅助市场等；对于产品力、品牌力、渠道建设和队伍较为强势，而且市场容量和潜力较大的采用深度营销模式；对于属于开发性市场和辅助市场性质的二、三级市场，模式要灵活运用，把握适度的深度；集中与滚动相结合，有计划、有步骤的扩大次级分销商的数量，提升其质量，形成区域营销链条联盟。农夫守则：肥田-精耕细作-高产,思 考,在选定的区域，应将哪家分销商作为核心分销商结盟？如何利用核心分销商为次级分销商提供营销支持？,Unit 5营销团附与客户顾问/经理,人力竞争资本深度营销团队建设分析深度营销模式下
30、协销行为分析客户顾问/经理的建立与职能产品专营小组的建立与职能营销团队执行提升分析案例分析与实务演练,深度营销团队建设分析,公司层面专家团医学-方案生产、客户服务市场-市调、策划、推广财务-方案评估、模型分析分销商-商务谈判、客户关系终端客户-医院开发、维护及药店开发、维护客户服务-客户投诉处理、消费者跟踪服务、消费者教育后勤管理-流程与内控及数据处理、分析与反馈,深度营销团队建设分析,区域层面执行团队分销商团队-客户顾问/经理医院团队/医院销售代表-推广、开发、维护、服务药店团队/药店销售代表-推广、开发、维护、服务客服团队/客服代表-客户投诉处理、消费者跟踪服务、消费者教育后勤团队/行政助
31、理-流程与内控、数据处理及分析、反馈,深度营销模式下协销行为分析,以分销商为核心运营分销商能力足够产品力、品牌力强产品差价空间较小品种多为普药生产商协销行为品牌与形象建设产品质量控制影响核心人群商业推广-分销商终端推广-医生、店员社区推广-消费者,客户顾问/经理的建立与职能,松散型负责区域商业推广辅助分销商建立营利模型辅助分销商发展次级分销商辅助分销商开发终端辅助分销商团队提升辅助,紧密型成为分销商核心成员负责为分销商建立并执行其营利模型组建分销商产品专营团队负责次级分销商的开发与维护负责纯销终端的开发与维护负责,产品专营小组的建立与职能,产品专营小组客户顾问/经理商务组员医院组员药店组员物流
32、组员客服组员行政组员,营销团队执行力提升分析,知识医学知识营销知识产品知识财务知识技能组织能力协调能力沟通能力心态,目标SMART过程PDCA绩效BSC-KPI/CPI,思 考,现有办事处人员应如何调整以适应深度营销模式+Solution？在哪些区域市场，继续沿用原办事处模式？在哪些区域市场采用深度营销的协销模式？在哪些区域市场采用深度营销的客户顾问/经理（紧密）模式？,Unit6 网络终端深度营销,终端掌控与销量提升网络终端现状分析医院终端深度营销分析与研讨OTC终端深度营销分析与研讨周边及农村终端深度营销策略终端深度营销的实务操作守则终端深度营销的关键问题与对策网络终端深度营销管理量表分析
33、案例分析与实务演练,网络终端现状分析,绘制终端客户地图医院终端客户网络地图连锁药店客户网络地图独体药店客户网络地图绘制终端客户销售现状图进行终端客户合作潜力分析进行核心终端客户意向性筛选(核心市场开发性市场辅助市场),终端深度营销1136法则,一张辖区客户分布地理图一条客户拜访循环线三张客户量表客户基本情况档案表客户促销进度表客户服务记录表六稳稳定的促销人员稳定的区域稳定的终端客户稳定的路线稳定的拜访频率及时间,医院终端深度营销分析与研讨,医院,卫生部直属,医学院校附属医院,卫生厅（局）直管医院,军队医院,营利性医院,职工医院,医院的隶属关系,一级医院,2675家,一甲：1937家综合：175
34、8家中医：65家中西医：8家专科：95家民族：7家,二甲：3025家综合：2081家中医：687家中西医：26家专科：214家民族：17家,5173家,934家,三甲：620家综合：385家中医：92家中西医：11家专科：130家民族：2家,一乙：490家综合：408家中医：21家中西医：4家专科：53家民族：2家,二乙：1969家综合：1338家中医：440家中西医：7家专科：152家民族：31家,三乙：291家综合：211家中医：43家中西医：5家专科：31家民族：1家,一丙：248家综合：186家中医：24家中西医：4家专科：32家民族：1家,二丙：179家综合：121家中医：34家中西
35、医：1家专科：20家民族：3家,三丙：23家综合：12家中医：3家专科：8家,二级医院,三级医院,医院终端深度营销分析与研讨,与联盟分销商紧密合作有步骤的进行医院开发医院开发视同投资群体销售/一对一销售有机结合方案营销优于产品营销强化信息的收集处方信息患者信息改变医生处方习惯指导医合理处方培养医生沟通习惯,医院基本资料档案医院科室资料档案目标医生档案医生-科室-医院运营统计医生处方档案患者资料档案,医院终端深度营销分析与研讨,UP-Selling学术推广区域、类属、医院、科室、VIP服务营销培训营销参观营销情感营销,OTC终端深度营销分析与研讨,药店情况：连锁认证1407家连锁门店63500家
36、县以上独体认证58494家县以下近20万家,OTC终端深度营销分析与研讨,与连锁药店结盟，占领连锁终端与联盟分销商紧密合作，提升独体药店覆盖率在终端数据库分析的基础上，有步骤的进行终端开发将核心药店视同医院经营（参考医院终端要求）,药店基本资料档案药店VIP资料档案店员档案促销员-店员-药店运营统计消费者资料档案（社区药店为主）,周边及农村终端深度营销策略,优点竞争相对较弱进入壁垒较小医生及店员“饥渴”易受媒体影响口碑传播性强空白市场多,缺点量大且分散价格敏感度高单体购买力弱品牌意识弱理性消费者能力弱从众性高,对策：终端分析与分类应对人员本地化利用公益活动进行品牌建设与县级商业建立联盟关系注意
37、控制投入/产出比例,终端深度营销的实务操作守则,一、终端客户营销的深度，一定要根据市场特点和竞争态势等具体情况适度掌握；二、在区域市场规划的时候，根据终端客户情况、竞争对手情况、企业自身状况，选择核心市场优先采用深度营销模式；三、充分利用商业客户在区域市场的资源优势，开发核心市场，精耕细作，直至与终端客户形成联盟，必要时将营销的深度渗透至消费者/消费决策者；,终端深度营销的实务操作守则,四、注意深度营销与Solution的有效衔接；五、对于周边与农村等二、三级市场，模式要灵活运用，把握适度的深度，并充分利用分销商的资源提升终端覆盖率、占有率、拜访率、以及KP的信任度，必要时将深度渗透到消费者（
38、患者的终生价值）六、集中与滚动相结合，有计划、有步骤的扩大终端客户的数量，提升其质量，形成对区域终端的有效掌控，直至形成联盟；,终端深度营销的实务操作守则,七、注意终端客户盈利模式的建立，尤其对于连锁药店，在合理投入产出比例下，争取多赢、长赢、稳赢；八、时刻关注竞争方区域策略的调整，应对性加强终端竞争力。,终端深度营销关键问题与对策,团队成员能力不足培训-换脑换人-培训团队成员精力过剩增加责任田、提升其业绩与所得捆绑分销商、目标达成基础上的利益分配投入-产出不成比例方案捆绑、分摊费用人员本地化费用效果评估、变换费用投向遭遇竞争对手扰乱比谁的耐心更大、谁的情感关系更深,网络终端深度营销管理量表分
39、析,周计划表目标为导向以活动为过程周预算表销量预算补货预算费用预算周进度记录表自我评估确定对策三周内消化月商情表产品效期状况表竞品月度统计表,思 考,我司产品在一级市场终端的表现是否满意？我司产品在二、三级市场终端的策略是否需要调整？,Unit 7 产品特性与深度营销方案,分组研讨第一组：OTC产品深度营销方案分析与研讨第二组：RX产品深度营销方案分析与研讨第三组：普药深度营销方案分析与研讨第四组：新特药深度营销方案分析与研讨每组讨论时间45分钟共享时间15分钟/组,深度营销的六大原则,在具体的区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势打击与不断蚕食相协调的市场竞争策略组合，实务操作应遵循以
40、下六大原则：集中原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则结盟核心客户原则未访问客户为零原则方案优化原则,1、集中原则,在区域市场竞争中，集中有限的营销资源于重点的区域、产品、客户与消费者，并注重优先的顺序；先在集中的局部密集开发，冲击市场份额第一；取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广。,2、攻击弱才与薄弱环节原则,选择市场地位较低者进行针对性的攻击；选择市场地位较强者的薄弱环节进行针对性的攻击；获取相对竞争优势。,3、巩固要塞、强化地盘原则,提高、维护分销客户、终端客户、消费者的覆盖率、占有率；通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能；提升
41、各环节客户的经营效益，提升客户、直至消费者的信任度，建立起排他性营销链条，构建区域市场进入壁垒。,4、结盟核心客户原则,通过有效沟通寻找合理的联盟利基；充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等综合影响力，谋求与区域中有实力或影响力的分销商客户、终端客户、直至典型消费者，建立长期互利的联盟关系；使企业营销链的质量强于竞争对手，保证客户覆盖率和占有率的质量，同时有效降低市场维护管理费用，提升分销商客户、终端客户获利能力，直至节省消费者的消费成本。,5、未访问客户为零原则,深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作；通过市场普查建立区域分销商客户、终端客户、直至消费者数据库；在商业推广中要与所有分销商客户、终端客户、消费者建立良好的沟通渠道与信任关系；加强营销链构成、优化的动态管理。,6、方案优化原则,分销商客户、终端客户、消费者运营业务流程方案、管理流程方案、营利模式方案、产品方案等需要动态的不断优化，以适应市场竞争的需要。运营流程方案优化运营管理流程优化营利模式方案优化产品方案优化,结束语：深度营销+Solution,消费者,终端客户,次级分销商,一级分销商,制剂公司,Solution,利益分配,操控程度,信任元素-信任通路-信任度,
