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1、六西格玛管理法导论,为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益,必须摒弃的两种学习态度,六西格玛管理法导论,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没”,2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种意识,六西格玛管理法导论,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的
2、增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,六西格玛概述,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛管理的大背景,六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大
3、多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题,六西格玛管理法导论,企业机构面临的挑战,重新定义/定位,采纳最佳实践,什么也不做,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/定位,兴旺,重新定义/定位,兴旺,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格玛管理法导论,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛管理法导论,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因
4、组成部分。”-杰克韦尔奇,六西格玛管理法导论,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,单位；亿美元,(资料来源:GE 2000年年报）,六西格玛管理法导论,那么，什么是六西格玛？What is 6 sigma?,六西格玛管理法导论,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”-美国品质协会前主席华森,在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价
5、为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,ISO9000:2000的定义,六西格玛管理法导论,不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,6战略拓宽了质量的定义,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,表12 质量管理水平的各级别比较,六西格玛管理法导论,六西格玛管
6、理法导论,六西格玛即6，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,什么是六西格玛？,六西格玛管理法导论,代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。,什么是标准差,六西格玛管理法导论,啊！平均水深不是说 4m吗？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：
7、“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。,平均水深4M,6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,六西格玛管理法导论,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,六西格玛管理法导论,9,11,10,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,六西格玛管理法
8、导论,9,11,10,Sigma(标准差),=,(-x)2,N,六西格玛管理法导论,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理法导论,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为
9、了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟（+1）,=2.7分钟,六西格玛管理法导论,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但
10、变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=0.33分钟,六西格玛管理法导论,西格玛水平列表,六西格玛管理法导论,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(一),在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6 是一种“管理哲学”,六西格玛管理法导论,6“管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,
11、D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、“和”的天才（The Genius Of“And”),六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(二),真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,六西格玛管理法导论,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,Voice Of Customer,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(三),根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表
12、现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(四),以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,流程的三个基本要素,流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务
13、。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。,流程的定义,六西格玛管理法导论,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,Process Map,活动(Activity),选择决策,Process 方向与流程,Process开始和结束,SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客
14、的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,六西格玛管理法导论,结果Y非独立输出影响症状,Six Sigma的焦点,原因X1Xn独立输入过程问题根源,通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=,f(x),现象,原因,流程,流程,DFSS 设计/再设计,DMIAC改进,管理,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消 除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。,Y=f(x),六西格玛管理法导论,流程设计/再设计:重新构建更好的业务80
15、年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值!,六西格玛管理法导论,流程管理:六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为
16、经营业务的有机组成部分；清晰定义和定期更新顾客要求；输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会；使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。,六西格玛管理法导论,-,最甜的果实Design for Six Sigma,成堆的果实Process Characterization and Optimization,易摘的果实Seven Basic Tools,落地的果实Logic and Intuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,六西格玛管理法的过程,六西格玛管理法导论,六
17、西格玛管理法洋葱图,消灭缺陷,顶线、底线收益,满足顾客,高效流程,消灭缺陷,利用事实、数据和统计方法,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(五),主 动 管 理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。,六西格玛管理法导论,6西格玛的主题(六),协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,六西格
18、玛管理法导论,6西格玛的主题(七),追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高
19、产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理法,六西格玛管理法导论,作为管理模式，六西格玛的特殊之处,系统化的应用统计工具和问题的解决方法参与其中的成员有明确的角色以项目开展为主要形式强调突破式改进强调结果,六西格玛管理法导论,六西格玛管理原则,注重顾客 注重流程 全员参与 预防为主 数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进,六西格玛管理法导论,传统的质量管理方式市场经济不够成熟：缺乏竞争意识质量为本的企业文化的缺乏形式主义：将ISO9000作为一个品牌，忽视质量持续改进
20、的给 企业带来的实质性作用缺乏量化管理，凭经验处理问题（现场讨论）,六西格玛在中国企业中的应用,六西格玛管理法导论,传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验 使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6Sigma 质量,注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念,解决根本原因,六西格玛管理法导论,六西格玛和全面质量管理,六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统
21、计工具对流程、产品进行测量,6 Sigma vs TQM,六西格玛管理法导论,六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程,六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,6 Sigma vs ISO,六西格玛和与ISO系列：相辅相成,六西格玛管理法导论,ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6 Sig
22、ma，可达到事半功倍的效果。,6 Sigma vs ERP,六西格玛和与ERP：相辅相成,六西格玛管理法导论,基本概念,关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的 概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小 周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（Variation):任何与确定的标准的背离业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,六西格玛管理法
23、导论,六西格玛主要的改进区域,周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）品质的提升营运效率（更低成本）成本的降低,必须是可量化的,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计DFSS,流程改进DMAIC,那么，为什么要推行六西格玛？Why is 6 sigma?,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,为什么要采用六西格玛（一）财务收益,底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率
24、的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE 1999 年直接利益：节省20亿Motorola:10年节省150亿美元Allied Signal:节省15亿美元,六西格玛管理法导论,实施六西格玛的成本和收益分析：收益,统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500800之间一个6 Sigma项目可带来约820万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平,六西格玛管理法导论,实施六西格玛的成本和收益分析：成本,导入实施将会花费的费用外部咨询费用
25、员工工时费用（全职及兼职)培训费用相关其他费用（差旅、活动经费等等）项目实施费用,六西格玛管理法导论,项目收益的预算与最终评审通过,项目成本的预算和决算,Wall Street Audited&Accepted!,六西格玛管理法导论,底线收益来自于质次成本减少COPQCOPQ-产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本,$,$,财务收益底线收益,六西格玛管理法导论,质量成本：COPQ 冰山的一角,“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46（容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库
26、存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030(测定困难),六西格玛管理法导论,质量成本：COPQ 冰山的一角,六西格玛管理法导论,质量成本：COPQ 冰山的一角,六西格玛管理法导论,质量成本与流程,预防,进料失败纠正,过程失败纠正,出货失败纠正,产品责任成本,失败出现越靠后，带来的成本越大,时间,六西格玛管理法导论,外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格,检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护,预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析,6能
27、够将质量成本降低到5%以下,六西格玛管理法导论,误区：质量越高，成本越高,很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检 验和返工费用,六西格玛管理法导论,传统质量模型,质量改进费用,最小质量成本,缺陷成本,检测和预防费用,质量符合程度,最佳质量符合点假设为99,100,单位质量成本,六西格玛管理法导论,新的质量模型：六西格玛如何会降低成本,质量改进费用,缺陷成本,检测和预防费用,质量符合程度,单位质量成本,六西格玛管理法导论,为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意,关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾
28、客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客,六西格玛管理法导论,为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者,文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度
29、，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务 六西格玛促进员工的职业发展 固化企业文化,六西格玛管理法导论,对顾客充满热忱 以顾客的成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想 增长为本、放眼世界 珍视每个员工、每个创意 主动出击 不懈追求更快、更好 让GE领导者精神发扬光大,案例：GE的价值观,六西格玛管理法导论,为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者,把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Sell),往往比
30、“硬”销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业的形象与品牌,六西格玛管理组织结构与职责,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,财务/IT/人力资源,主黑带,4 周的培训多项目完成高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛角色及职责,绿 带（GB),质量领导（QL),主黑带（MB
31、B),黑 带（BB),学习 6 方法论/工具应用 现有工作的6 项目操作 有帮助的项目操作12周的培训,领导 多个项目应用 独立开展项目辅助并培训 辅助GB开展项目文化 6 变革的使者4周的封闭培训,拥有 六西格玛方法论培训 培训BB、GB保证 保证6 标准（评审 6 项目）辅助 BB&GB文化 6 变革使者46周的培训,领导 整个6 运动、沟通 愿景战略 业务战略专家管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB文化 6 变革使者3-5周的培训,职责,角色,六西格玛管理法导论,六西格玛角色及职责,商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织
32、技能,六西格玛管理法导论,那么，怎么导入六西格玛？How to 6 sigma?,六西格玛管理法导论,实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架,六西格玛管理法导论,六西格玛推行步骤,第1阶段评估设计,第2阶段规划建设,第
33、3阶段培训实施,第4阶段扩展深化,企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训,项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统,黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施,扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛管理法导论,六西格
34、玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,六西格玛管理法导论,建立项目跟踪系统,六西格玛管理法导论,运营计分卡系统,企业关键要素,计划与战略,指标：生产效率周期时间存货,客户关键要素,满意度与忠诚度,指标：生产效率周期时间营销难度,六西格玛管理法导论,运营指标的特质,营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目 标而服务的营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个
35、部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标 思想最好的传递。,六西格玛管理法导论,运营指标范例,财务存货水平 缺陷成本单位成本 项目节省ABC成本计算应收帐款,客户客户满意度 准时交付最终产品质量 客户回应,内部流程缺陷水平 直通率供应商质量 周期时间返工率,员工学习和进步六西格玛应用 会议成效六西格玛培训,六西格玛管理法导论,具体实施步骤,高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进,倡导者与主黑带持续性的项目规划管理,管理层评审黑带项目及流程改进水平,高管层在公司范围启动,实施培训,六西格玛管理法导论,实施六西格玛，有劲何处使？,订立一个SMART目标 Specific:一个好
36、的目标必须简单明了 Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的 Aggressive:没有挑战性目标不是好目标 Business Related:必须与当前的总体业务目标紧密相关 Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现评估你的范围 组织中那一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？确定你的时间表 收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段 具有强烈的影响。,六西格玛管理法导论,绿带培训流程,定制培训教材,定义测量培训,分析培训,辅导,辅导,绿带考试,六西格玛管理法导论,黑带培训流程,定制培训教材,定义测量培训,分析培训,改进培训,控制,辅导,
37、辅导,辅导,辅导,黑带考试与项目考核,六西格玛管理法导论,黑带培训计划：第一、二周,六西格玛管理法导论,黑带培训计划：第三、四周,六西格玛管理法导论,DMAIC 方法论,六西格玛管理法导论,六西格玛（DMAIC)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格玛管理法导论,应用统计学解决问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键X,低的合格率,安装自动控制器,六西格玛管理法导论,DMAIC 12步,六西格玛管理法导论,DMAIC 12步,六西格玛管理法导论,改进方法,要确定项目的目标和范畴；
38、确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；,DMAIC定义,六西格玛管理法导论,核心方法论,导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,DMAIC测量,六西格玛管理法导论,核心方法论,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案,DMAIC分析,六西格玛管理法导论,核心方法论,找到根除和预防缺陷
39、发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,DMAIC改进,六西格玛管理法导论,核心方法论,设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC控制,改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE 矩阵,定义,数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析,测量,确定解决方案风险分析试行计划,改善,QC 图表文件整理监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.,六西格玛管理法导论,
40、六西格玛管理法导论,六西格玛重要应用工具,质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)柏拉图法则（PARETO CHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计流程控制（SPC)防错法（MISTAKE PROOFING),六西格玛管理法导论,QFD:质量功能展开,鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准,六西格玛管理法导论,千瓦数,总
41、共可运转时间,总共被迫停用时间,部件周期寿命,燃油消耗率,总共修理维持时间,A千瓦,C小时/年,D年,E费用/千瓦,F小时,B小时/年,强烈正相关正相关负相关强烈负相关,需要什么,如何达到,六西格玛管理法导论,质量之屋 1,质量之屋 2,质量之屋 3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,项目要求,主要流程步骤,服务领域应用,关键项目要求,主要流程步骤,主要任务,六西格玛管理法导论,质量之屋 1,质量之屋 2,质量之屋 3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,功能要求,组建特征,产品领域应用,关键性功能要求,关键组件特征,关键生产流程,质量之屋 4,主要任务,生产流程,关键流程变量,六西
42、格玛管理法导论,鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECT DIAGRAM,对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创使用步骤：1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定,六西格玛管理法导论,鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECT DIAGRAM,企业没有利用高科技减少差旅费用,人员,技术,环境,软件,对软件不熟悉,没有意识到技术的存在,软件没有得到安装和调试,公司的系统环境不允许,公司内部网速度太慢,协调作业技术不成熟,六西格玛管理法导论,柏拉图法则：
43、PARETO CHART,根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。,六西格玛管理法导论,柏拉图法则：PARETO CHART,六西格玛管理法导论,失败模式和影响分析（FMEA),FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患,1、FMEA是一种为避免失
44、误发生而做出计划的战略。,2、FMEA的类型,系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析,六西格玛管理法导论,6西格玛实践寻宝图,前期工作与项目选定,范围与文件,培训,形成团队与界定项目,再发现机会,表彰团队和交流成果,跟踪进度和控制已获得的成绩,优先排序，计划与对方案进行实验,提炼与实施方案,找出问题的根源与提供解决方案,明确希望的后果,分析现状,成为一名合格的黑带,培训和辅导绿带,在其他改进方面起先锋作用,从这里开始,6 Tools,定义,测量,控制,改进,分析,六西格玛管理
45、法导论,六西格玛设计DFSS,六西格玛设计,定义,测量,分析,设计,验证,新工具,MGP项目管理,客户调查QFD水平对比,FMEA/纠错过程模拟设计记分卡,明确客需求，并确定CTQ,启动，明确规模，并为项目制定计划,明确设计概念并进行高层次设计,进行详细设计，对计划进行控制、测试,测试设计及实施完整过程,六西格玛管理法导论,六西格玛设计,市场调查不充分 产品设计/生产问题 缺乏有效的市场开拓 高于预期的成本,导致新产品失败的主要原因包括:,六西格玛管理法导论,摘自：以新产品获胜，Robert G.Cooper,1986,资源投入,为什么使用六西格玛设计方法?,时间,DFSS,典型模式,投放市场
46、,六西格玛管理法导论,何时采用 六西格玛设计方法？,推出新的产品或服务过程中断或过程不存在过程达到了预期能力,六西格玛管理法导论,与 DMAIC 的关系,是,是,分析,测量,改进,控制,定义,这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？,分析,测量,设计,验证,定义,逐步提高足够吗？,过程存在吗？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV 转换点,六西格玛管理法导论,计划,后期开发,NPI 过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。,服务观念客户市场分类,投入,产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划,输出,Six Sigma
47、 设计,何时采用DFSS方法,设计和实施,未来的商业化,六西格玛管理法导论,Six Sigma 设计,黑带大师(MBB),黑带（BB,信息技术,风险,其它（如法律，人力资源，质量分析等）,定义,测量,分析,设计,验证,成功要素,运作,市场,六西格玛管理法导论,定义,计划和管理项目 确定项目管理方案 制定项目计划 制定组织变化管理 方案,确定项目范围 明确项目规模 制订产品/服务系列 计划(MGP)确认资源/项目启动,启动项目 明确产品/服务概念 发现问题/陈述目标 业务操作 明确项目管理权责 起草文档,回顾关卡1定义阶段,六西格玛管理法导论,测量,确定客户回顾业务/项目小组章程确定客户对客户进
48、行分类将客户以重要性/分类进行整理,收集客户需求选择客户调查方法制定数据收集计划收集数据,将CTQ具体化对客户信息进行整理将客户需要按重要性进行排列确定 CTQs,验证,设计,分析,定义,测量,回顾关卡2定义阶段,六西格玛管理法导论,测量 概论,要理解客户而不是一味进行客户调查重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。采用所有可以利用的方法和数据(如记分卡,客户投诉信息等）请客户参加设计阶段的各个步骤。解释将要采取的行动实时通讯和信息反馈如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概
49、念和行动,六西格玛管理法导论,回顾:关卡 3分析阶段,分析,明确设计概念进行功能分析开发多个设计概念选择最佳概念,对高层设计能力进行评估 对高层设计能力进行评估 选择最佳设计获得客户反馈信息完成设计需求进行风险评估,进行高层设计明确进行高层设计所需元素明确过程、设备、任务、信息系统等的要求对重要的详细设计资源进行分类。,六西格玛管理法导论,分析 概论,从客户需要或CTQ中提炼设计需要但需要了解市场标准和相应的竞争优势没有一成不变的事物对“世界水平”的产品进行定义早日明确水平对比伙伴水平对比过程是需要时间的诚实地对能力差别进行评估。了解客户折衷方案和择重问题。进行选择时需要采用信息技术。关注主要
50、的过程 延伸QFD 可以对我们有所帮助走出圈圈的限制,基于CTQ方法设计是重复性的工作。,六西格玛管理法导论,回顾:关卡4设计阶段,预测/提高设计能力 进行设计回顾，包括进行风险评估。,对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划制定详细的过程明确 CTQ并对其进行测量,制订明确控制战略 对该计划进行测试并验证其有效性。坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾,设计,验证,分析,测量,定义,设计,对具体设计能力进行评估,进行详细设计,制定控制/验证计划,六西格玛管理法导论,设计 概论,不能任意对设计规格进行改动对变更采用阶段性的方法不要根据一个不断变化的目标进行设计。K.I.S.S.减少过程对过程进
