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1、医院优质服务,首大耳鼻喉医院高建华,医院优质服务主要内容,个基本认识服务是心件工程优质服务是全员的工作病患的期望影响病患感觉的要素不良服务的根源重视病患的抱怨,医院优质服务主要内容,项必要工作倾听客户、与客户同行掌握心理、制造惊喜处理关键、管理流程分析测量、标杆学习突出特性、将功赎罪竭尽所能、培育忠诚,冰冻三尺，非一日之寒,好的或不好的服务，要给病患留下固定的综合的印象，并不是一件或几件好的或不好的事就能形成的，而是长期、全员的表现的综合。,服务冰山,第一线 服务幕后 服务,不可见部分占9/10,可见部分占1/10,医院的服务信条,患者的最大利益是唯一需要考虑的利益,服务是心件工程让病人满意是
2、我们,每一天应做的事毫不迟疑愿意做的事无时无刻都愿意做的事随时随地都可以做的事愿意投入120%努力做的事,优质服务是全员的工作,价值链为病患提供服务是一连串行动我们虽然在医院中扮演不同的角色，但我们有一个共同点，那就是：我们都在为我们最终的客户（病人）提供增值的活动。我们都属于一个或多个价值链,每个人都有服务的对象,如果你没有直接为一个病患提供服务的话你最好去服务一个为病患服务的人,定义内部客户（服务对象）,工作与同一组织的人们，他们拥有共同的外部服务对象及组织目标，并且在某种程度上他们的工作依赖于组织内其他人的工作成果。举例一个科室的工作（医生、护士，不同岗位的护士）是互为服务对象的，但共同
3、服务的对象是病人。组织中任何一个人的行为都会影响到他人,健全内部服务链的重要性,大夫说给换药了，我用的怎么还是昨天的药？我的手术停了，为什么没通知我吃饭？,客户的重要性,在医疗竞争的市场环境中，病人是医院生存的先决条件要争取病人，医院必须创造病人所要的价值要提供病人价值，医院必须了解病人的需求与期望要满足病人的需求与期望，必须全体员工通力合作,优质服务是全员工作,直接服务的对象：病人及家属；同一班次下一环节的同事 间接服务的对象：下一班次的工作人员或病人；同一班次没有直接接触的内部或外部客户服务链的强度（质量）决定于链中最弱的一环,客户的期望,病患对医院服务的评价往往取决与服务前的期望与所感觉
4、到的服务质量,构成期望的因素,病患的主观要求过去的经验医院的承诺其他医院所提供的服务医院的形象广告、宣传,管理病患的期望,问题试比较一下两家医院在点钟所提供的同一种服务：A医院承诺在10点钟完成的服务到11点钟完成B医院估计要到中午才能完成的服务，但在11点半就提早完成了您认为病患会选择哪一家医院?从纯粹客观的情况考虑,哪一家医院表现得更好?,管理病患的期望,病患对服务的感觉并不是纯粹客观的。他们多数会对说到做到的服务留下好的印象。一定要记住：少承诺，多行动。不要做出您无法兑现的承诺。诚实、可信地描述我们的服务说明我们能做到什么及不能做什么。多与病患进行沟通。,医院客户的期望,对问询及所碰到的
5、难题迅速作出反应方便获得的服务：服务时间、地点、过程友善的服务卡对服务质量做出可靠的承诺礼貌、体贴和关心诚实、尽责、可靠的对待让钱发挥最大的效用,影响客户感知的要素,管理感觉顾客的感知是服务的最终衡量标准感知不仅受有形的事物的影响，也会受无形的事物的影响服务的技术含量、质量及价格固然重要，然而有时软性的质量如服务者的态度和同理心会更为重要顾客的感知并不总是符合逻辑的感知是无数细微的正面和负面的小事综合的结果,影响病患感知的五个因素,可靠性反应性保证性移情性可感知性,服务感知质量,可靠性服务提供者能够准确与可依赖地律行所承诺的服务能力反应能力服务提供者乐意及时提供协助，即使实在特殊的情况下预应的
6、、有弹性的、主动的,服务感知质量,保证性服务人员的知识与礼貌性，以及其能够使客户产生信任与信心的能力专业的、安全的、果断的、表达清楚的、提供完整信息的,服务感知质量,同理心服务人员能够设身处地，感同身受的能力乐于助人的、理解的、体谅的、尊重的关心的、合作的、对不同（文化）敏感的,服务感知质量,有形证据服务设施的外观，提供服务的设备与人员，以及与客户沟通所用的材料与方法,服务的评价,服务前的期望X客户的感觉X技术含量=服务质量超过期望值=优质的服务服务前的期望X客户的感觉X技术含量=期望得到满足=合乎要求的服务服务前的期望X客户的感觉X技术含量=期望没有得到满足=劣质的服务,不良服务的根源,无知
7、之过：知识不足，技能技巧缺乏无意之过：很小心但还是出现的过失粗心之过：不认真，不小心有心之过：故意的无心之过：不想做或不想做好，态度问题,不良服务的相关因素,与服务人员有关与服务培训有关与服务系统设计有关与服务设备/工具有关与信息/沟通有关与服务流程有关,外部服务之“七宗罪”,冷漠不理会无情鄙视的态度机器人式的行为规则挂帅让人东奔西跑,重视客户的抱怨 认识客户的抱怨,当发生服务差错时，客户想得到的是快速的纠正或合理的补偿。对于服务差错的原因，并不一定有太大的兴趣发生差错时，真心诚意的补救努力将能争取到客户的谅解绝大部分的医疗纠纷是不良服务而非医疗水平有关,医院优质服务,项必要工作倾听客户、与客
8、户同行掌握心理、制造惊喜处理关键、管理流程分析测量、标杆学习突出特性、将功赎罪竭尽所能、培育忠诚,倾听客户、与客户同行 服务需要倾听,你是否了解什么是你的客户所需要和期待的？在听取客户意见时，你用了什么方式方法？你了解竞争对手在做些什么？,聆听的渠道,调查邮寄、电话、面对面、焦点访谈、医院内部、第三者反馈反馈回执、意见箱、免费电话访问患者、患者家属、推荐患者的人网络患者座谈会,最佳的聆听方式：与客户同行,全面客户经历看到什么（人与物、景观、色彩格调、摆设等），听到什么（声音、腔调），闻到什么（芳香味还是恶心的气味），触摸到什么得到什么样的对待：在医院入口、大厅、挂号室、等候处、会诊室、放射科、
9、化验室、药房、病房、收款室、餐厅设身处地：假如我的视觉不好、听觉不好、走动不便,掌握心理、制造惊喜,超越客户的期望,超越客户的期望,第三层次第二层次第一层次,基本期望,令人满意的服务,惊喜,超越客户的期望,第三层次：客户没有期望，而得到的增值特色或服务第二层次：客户可以得到的选择第一层次：客户期望的最低水平,如何制造惊喜,物超所值：超过期望值（本来准备付出的费用、等待的时间、接受的待遇）免费的服务：体检后免费的早餐、免费的电话和电视、免费的暖水袋、免费的存药櫉、免费散药加包装、友善的领路员额外的咨询、信息、资料凉亭、花园客户第二次登门时叫出名字,为什么要制造惊喜,难忘的经历与其它经历（竞争者）
10、差异化鼓励回头,我们能制造惊喜吗？,本来情况，行业标准其他人的做法未满足的需求满足现有需求的其他方法何人？何时？何物？何处？如何？为何？,处理关键、管理流程,关键时刻当顾客与服务提供者在服务场合互动的时刻。这一时刻也正是顾客衡量服务质量并形成意见的时刻,关键流程,门诊就诊程序急诊室救治程序从办理入院到出院程序日间手术程序,分析测量、标杆学习,服务需要测量那些经过测量的，是最终完成的财务报表并不能及时反映服务表现的全部许多提供优质服务的研究发现：有系统的进行客户数据追踪的行业在确定客户需求方面比较成功我们医院是否一直在进行服务表现的追踪？,测量服务的方法,决定哪些服务要素需要衡量。他们必须与客户
11、的利益有关建立一条基线。此极限将作为日后参考的起点参考单位的整体目标，拟定未来希望达到的服务表现标准建立过渡时期的目标用以提高服务表现追踪结果，判断表现是否达到以建立的目标,服务标杆,新航在机舱服务方面有极佳的声誉联邦快递是由于可靠的夜间速递而著称Nordstrom百货公司是由于殷勤的售货员而令人津津乐道Domino意大利馅饼是由于分钟内定做送餐医院患者所重视的质量因素有那一些？这是否正是我们需要提高的？我们应该和谁做比较？,从最好的实践学习,定义关键成功因素建立表现测量标杆测量服务差距向行业领先者学习引入改变/进行新的实践,标杆学习,确定关键因素寻找学习对象采取行动、进行学习及改革追踪改革绩
12、效，确定方向目标,突出特性、将功赎罪,纠正不良服务是关于将功赎罪你曾经丢失过行李吗？你受到什么样的对待？你是否曾经因为差劲的服务而投诉？错误得到纠正了吗？纠正的多快？你最后满意了吗？,变投诉为机遇,东北女人退药不成要投诉时的处理因药物有误，家长要投诉时的处理Robinsons遗失的一片拼图,最佳补救努力,当做错事时，不要只是提供损失的部分（那称为补救），也要提供独特的个性化的帮助（那将是令人难忘的努力）。,我们的服务补偿,接受投诉的渠道处理投诉的程序和方法看待投诉的态度解决投诉的能力处理投诉的速度投诉处理的结果,竭尽所能、培育忠诚,出色的服务是人与人之间的活动将顾客看成一个有思想、有感觉、有需求的人，并愿意为他们提供所需，并以此为快乐，这样才能达到出色的服务这意味着你应当站在顾客的立场上体会他们的需求和感受这需要你充分准备，有意愿并且能为顾客提供超出他们期望的服务,优质服务者的特色,有爱心有同理心有耐心对客户有信心愿意为客户操心有服务的激情发挥自己的独特性有富裕的心,我们努力的目标,我是优质服务者！你是优质服务者！我们都是优质服务者！,
