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1、标准工时制定与工作改善,目 录1、前言2、赋予宽放时间的简介3、预定动作时间标准法的运用三种时值表订定标准工时介绍三种时值表运用实例 4、运用综合数据法订定标准工时5、标准工时在管理上应用的关键6、工作改善的方向与科学化理念,前言：管理水平越高的企业，越懂得运用计量化的管理方式。除了很少数的“资本密集型”企业之外，大多数的制造业都是以“接单生产”为主要的产销形态，由于企业之间的竞争变得越来越激烈，客户越来越不愿冒“库存”的经营风险，因此绝大多数的企业都会直接施压给供货方的制造厂，使之处于以下经营环境中：多批、小量生产；订单的交期大幅缩短；多品种生产、产品寿命周期短；订单（数量、交期）经常多变。
2、,在这种严酷的经营环境下，为了生存发展，制造工厂的管理（尤其生产管理）模式必须变得更加现实、反应更快速，也要求管理决策变得更加快速有效，这势必要求企业进一步提高管理水平。“管理水平的提升必须来自于一步一个脚印的改善”，而改善的基石在于标准化、制度化的建设，而这一切又依赖于“计量化”管理这一基准。在计量化基准数据中，标准工时一直占有一份不可替代的重要地位。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理这些都要用到标准工时。,标准工时，并不是“和稀泥”的产品，它不能建立在错误不合理的工作方法之上；它应该建立在正确合理、而且是可以达成的高效率的工作方法之上。标准工时应该包括准备工时与单件工
3、时，而且要个别测定。标准工时的运用是一种科学管理，所以一定要使用科学方法来测定它。,科学测定标准工时的方法，主要有下列三种：1、秒表测时法这是最早开发的科学方法，利用秒表为工具予以深入的观测与记录。但秒表法实施时评比一向具有主观性，也难使作业员接受，加上这种方法必须在作业效率达到稳定、较高的水平才符合要求，对新产品或多种小批量生产很不适应。,2、预定动作时间标准法（PTS）由于在工厂每项作业都经过工艺、生产技术等改善、设计，都变成较简捷易做的动作，困难部分利用夹、治、具代执行，因此工业工程师以科学手法，先测定各种动作的标准时值，作为统一标准。测时人员只要确定待测定的工作方法与动作内容，就可以把
4、预定的动作时值组合起来，变成标准工时，不必再到车间作业现场去费力的测时了。这种方式已经开发出世界通用标准，例如MTM、MTM-2、MODAPTS等系列。,3、综合数据法（Synthetic Data）大部分工作件都有很类似的制程与作业，当然作业单元与动作更是大部分相同。工程师就以作业单元为中心，以统计方法把相同或很类似的单元综合起来建立了标准时值表。一旦工作件设计完成，制程工序与作业方法确立好后，就可以拿出这种以单元为基准的时值表加以组合，变成标准工时。,赋予宽放求取标准工时在作业过程中，不见得随时都能在正常状态之下。根据我们的实际经验，实际作业时非常容易产生一些突发或异常的状态，或者是一些常
5、理可以谅解的事，致使作业中断；因此一般来说无法严格遵守原订的正常工时，不得不附加一些工时，这就是宽放（ALLowance）。一、宽放的种类1、生理宽放又称为私事宽放，是指作业员生理上的需求，常理上绝对可以谅解的作业中断。例如上厕所、喝茶水、擦汗等的时间。在工业界一般将人的生理宽放定为正常工时的5%。,2、疲劳宽放 指人体经过作业劳动，难免会产生疲劳（包括肉体疲劳和精神疲劳两种），因此需要中断一些时间恢复，以免过累而影响工作品质及效率。联合国国际劳工局（TLO）设定人体基本疲劳宽放率为4%。其公式为：合计疲劳宽放率=（A肉体宽放率+B精神宽放率）*C停休时间的恢复系数 A：指作业姿势、承受重量阻
6、力等情况的不同程度使人体产生不同程度的肉体上的疲劳；B：指作业需要集中不同程度地注意力及精力去执行工作而产生的不同程度的精神上的疲劳；C：指在整个制程中其机器自动作业单元时，人体可以恢复疲劳的时间占整个制程时间的比率；,以下图表为西屋电器公司研发出来的方法，相当合理而实用。可以立即引用：,B精神疲劳宽放率,C停休时间恢复系数表,3、管理宽放是指作业员在作业过程中，由于行政管理上的原因，主动或被动中断正常作业，而进行一些无关作业单元的其他工作。例如填写生产工时表、停机接受制程品管人员的询问或协助。管理宽放率没有世界性标准，大多企业定为4%。4、特殊宽放 这是指由于特别的干涉，或不利于生产作业的因
7、素而产生的作业中断。例如一人操作两台机器，难免由于某机器还未完工，作业员只好稍作等待；也有可能由于生产批量太小，无法达成应有效率。这种特殊的宽放，一般不列入宽放范围内，只在绩效管理或生产进度计划时，直接估算它的调整系数即可。,二、宽放与标准工时的关系,标准工时=正常工时*（1+宽放率）宽放率=（生理宽放+疲劳宽放+管理宽放）,三、不同产业别宽放率参考 以下为日本企业宽放率设定之资料，供读者参考,四、宽放率与生产经济批量之间的比率关系根据以上方法、资料得出经济批量与宽放之间比率关系：具体见：标准工时MTM时值表A.1.xls,预定动作时间标准法的运用：（PTS）一、PTS法的基础与原由动作分析在
8、1885年，吉尔布雷斯发展出一套工作改善的技巧，这一技巧重点在于深入了解动作的细微领域。他首先提出“动素”的概念，他把动作细分成三类总共17种动素。目的在于去除第三类完全无益的动素，以工具、夹具、导具协助；抑减第二类动素的障碍作用，使第一类动素可以快速、简易地进行。,1、十七种动素内涵（1）第一类动素进行工作的要素 伸手（Reach）,简称“RE”；移物（Move）,简称“M”；抓取（Grasp）,简称“G”；对准（Position）,简称“P”；装配（Assemble）,简称“A”；拆卸（Disassemble）,简称“DA”；应用（Use）,简称“U”；放手（Release）,简称“RL”
9、,（2）第二类动素阻碍第一类动素进行的要素 寻找（Search）,简称“SH”；选择（Select）,简称“ST”；检查（Inspect）,简称“I”；计划（Plan）,简称“PN”；预对（Preposition）,简称“pp”；(3)第三类动素对工作完全无益的动素 持住（Hold）,简称“H”；迟延（Unavoidable Delay）,简称“UD”；故延（Avoidable）,简称“AD”；休息（Rest）,简称“RT”；,2、动素时值表1910年NADLER针对动素深入研究，再细微分析动作的形态与影响工时的因素，发现相同的作业者，以一定速度进行作业，每个动素在变动因素范围内应该有接近准确
10、的时值。由此他研发出世界上第一个PTS的时值表。标准工时MTM时值表A.1.xls,二、PTS法的历史演化PTS的演化开始于1925年的“MTA”，以身体使用部位及运动距离为因素，订出动作时值；到1935年由RCA公司研究出了“工作因素法”简称WF法，此法在之前基础上订出了非常细微而准确的时值表。经过工业界的长期验证，迄今为止仍被评定为最准确的系统，但是WF法非常繁复，一般使用者都不太喜欢，因此专家再设法简化；到了1940年由西屋电器公司研究出了“方法时间衡量法”简称MTM。不久瑞典MTM协会再进一步简化，研究出了“第二代MTM”简称MTM-2，这种方法简捷易用，而且精确度仍维持在很高水平；于
11、1966年由澳洲的预定时间标准研究学会，研究出了“单元预定时间标准”简称MODAPTS法，此法可视为PTS法的第三代数据。,三、MTM时值表的运用MTM时值表，是以16MM电影摄象机，针对各种已经分析成标准化的动作，如形态、距离都已经细密区分，予以摄像，速度为每秒16框，取各种动作的起始与截止框数，依之计算动作基本时间，单位为TMU。（Time Measurement Unit）1 TMU=0.00001小时=0.0006分=0.036秒,1、MTM时值表内涵标准工时MTM时值表A.1.xls,2.MTM运用实例（3R线RCA焊接）作业：RCA头焊接 零部件名称：芯线、RCA插头,四、MTM时
12、值表的运用MTM2MTM协会于1965年研究并公布出来的，它大幅简化了MTM系统，其精神关键在于充分的工作改善。1、MTM2时值表内涵 标准工时MTM时值表A.1.xls2、MTM-2运用实例（3R线RCA焊接）作业：RCA头焊接 零部件名称：芯线、RCA插头,2、MTM-2运用实例（3R线RCA焊接）作业：RCA头焊接 零部件名称：芯线、RCA插头,2（3R线头注塑）作业：注塑3R线 零部件名称：胶料、3R线,3、（打DS6018底壳螺丝）作业：打底壳螺丝 零部件名称：底壳、螺丝,五、MODAPTS时值表的运用此法再度大幅简化动作形态和距离，甚至几乎把两者合并，变成以身体部位来代替距离，非常
13、符合动作经济原则。因此MODAPTS仅只有21个数据，非常简单易用。它采用MOD（Module）为时间单位，不再使用TMU为单位。1MOD=0.129秒（未含宽放）或 1MOD=1/7秒（已含10%宽放）1、MODAPTS时值表内涵 标准工时MTM时值表A.1.xls,2、MODAPTS时值表的运用实例1（3R线RCA焊接）作业：RCA头焊接,2（3R线注塑）作业：注塑3R线,3、（打DS6018底壳螺丝）作业：打底壳螺丝 零部件名称：底壳、螺丝,运用综合数据法订定标准工时注：（此种方法它极需细密的基础科学研究方法，先要花大量时间去建立标准元件，而这些元件并不时立即可用的工作件工序的标准工时。
14、但是综合数据法非常好用，应该是绝大多数企业明日的典范）我们将在后续再重点研究。,管理工作中运用标准工时的理念真正在管理工作上呈现出来的应该是管理基准。这种基准必须已经考虑到个人差异，以及根据现实状况调整后的结果。这种基准可能是从同行业的统计资料得来，也有可能是客户的要求，也可能是公司内部长期资料统计的结果，或经过中高阶主管主观调整而来。但这些方式都不够科学化。所谓科学化手段，就是运用工程分析的手法，深入细节，排除各种浪费并考虑可改善之处，终而得到精确、可信赖，而且可以呈现的结果。标准工时就是这种工程分析手法的具体代表。,一、标准工时在生产管理上的应用 标准工时应用于生产管理的范围，最明显的是细
15、排程细排程生产计划，简称细排程（DPS），以及产能负荷管理（CRP）两项关键工作之上。1、细排程的基本原理与需求细排程有两个功能：一是针对整个生产批或自制件工单的各工序、制程的进度安排；二是针对作业组中各作业员、机器，通常是一周内的工作安排。前者是把自制件或自令工单的对象，依照工艺部门订出的途程表顺序，排出它应有或可能的进度需求，以达成交期或主排程的目标。制程工期=准备工时+（生产批量*单件工时）+宽裕工时或者 制程工期=准备工时+（生产批量*单件工时）*（调整系数）,例如：生管员在1/6接到客户订单“#0601001”，订单量500件，要求交期2/16。、制程工期分析：工单号NO：#0601
16、001 批量：500件 交期：2/16,、细排程分析：工单号NO：#0601001 批量：500件 交期：2/16,、逆推法细排程规划甘特图：,1、产能负荷管理的基本原理与需求不管是否运用标准工时，初步规划出来的细排程，应该仅只是理论上的排程，而不一定是可以实用的进度基准，不能直接传达致车间执行，因为我们还需运筹帷幄的深入分析我们的排程在车间是否真的可行。深入分析的主要两项工作，首先是复核车间的产能负荷状况；其次是复核物料的备用状况，如是否有库存，如库存不够是否来得及够入供用。产能负荷状况，是指适合去执行该项作业的工作中心机器或作业员，其可动用数量以及可作业工时的产能工时，在排程时段是否足够应
17、付该段作业的需求及负荷工时。如果根本没有那么多的可用产能工时来应付它，则势必要更改排程，或者加班，或者干脆委外加工。（其公式如下：）,实例说明：工单号NO：#0601001 批量：500件 交期：2/16产能工时：作业天数*每日工作时间*机器台数*作业率（2台机器，每天8小时）,负荷工时=准备工时+（排程量*单件工时）,二、标准工时在绩效管理上的应用1、绩效管理的必要性提升绩效管理主要有三大方向：第一是工艺面的标准优化和工作改善；第二是管理面的改善（减少停工待料、机器故障等因素的发生）；第三是人性面的改善（借奖励机制激励员工干部积极性、主观性等）绩效管理绝对应该计量化，避免主观评价。在车间的工
18、作，一般相当容易计量化。因为标准工时已经建立，而且可以取信，以标准工时换算有效产出工时，计算出效率，很容易让人心服口服。,2、车间绩效的计算公式车间绩效分析大致可以区分为针对作业员个人的部分、车间主管的部分、管理幕僚部分。其计算公式为：,毛效率=有效产出总工时/期间投入总工时*100%净效率=有效产出总工时/（期间投入总共时 责任外损失工时）*100%损失工时率=责任内损失工时/期间投入总共时*100%有效产出工时=（制程良品数*单件工时）+准备工时,以上公式中的各项资料，说明如下：（1）期间投入总共时 是指作业期间的出勤工时总数。注意，不应该是作业员呈报的作业工时。（2）责任外损失工时 是指
19、非当事绩效管理对象责任的作业停顿而损失的工时。比如：停工待料、未排程、开会停产等这些绝不是作业员的责任，但主管则不一定能逃脱责任。工厂停电，则绝对不是作业员和主管的责任。（3）责任内损失工时 是指当事绩效管理对象责任而产生的损失工时。比如：因作业员操作错误使机器受损而停修，这是在作业员的责任内。主管未及早提示仓库备料以致作业员停工待料，这是在主管的责任内。（4）有效产出工时 生产的目的是产出良品，因此只有良品才可换算有效工时。而准备工时与单间工时都是标准工时，因为都已经包含了宽放在内，作业员理所当然应该办到。,实例说明：（如下图表某班组人员的日报表分析）,三、标准工时在成本管理上的应用企业的最
20、直接目的，就在求取利润，而利润又是用售价或销售收入减去成本与费用的结果。基于长久以来的形势与习惯，大家都把成本当做是财务会计管理的事情，很多会计人员也经常以做帐的观念把成本局限在他们习惯的领域。事实上，成本应该分为标准成本与实际成本而且要两者相互对比，找出差异加以分析控制，找出改善的方法，才是意义上的成本管理。其中标准成本的部分，与科学化的工程分析关联极深。制造业的成本，主要分为制造成本与销管费用、财务费用等较少的大项目，除了制造成本与工程分析大有关联，其它都是会计作业的结果。制造成本又区分为直接材料成本、直接人工成本、制造费用三大类。显然人工成本和制造费用必须用到标准工时去建立标准成本。,1
21、、直接人工成本的展算因为产品是由多阶工序组成，每个工序都有自己的自制件或部品，因此必须依照每个自制件展算出各工序的标准人工成本，再依SOP综合算出总人工成本。当然这些都是标准成本范围。各制程、工序的标准直接人工成本计算公式如下：准备作业工时*制程工时工资率*（1+调整系数）（基本经济批量+单件标准工时）以上公式中，准备作业工时应该也是标准工时，而制程工时工资率可以由该制程作业员的平均工资水平换算而来，那是理论的平均值。基本上每制程部门多少会有差异，因为有的车间制程要求技术高，工资率当然也就高。至于调整系数，是指员工的公定保险即公司负担部分，以及福利负担等非工资的额外负担，这一部分没有变成员工直
22、接收入，但还是项目。,1、制造费的展算（机器设备折旧费和能源费）设备折旧费、能源使用费计算公式如下：,准备作业工时*设备折旧率（能源费率）（基本经济批量+单件标准工时）,工作改善的方向与科学化理念 要做任何事情都会发生成本，而我们当然希望成本为最低，效率却最高，由此创造更好的价值。因此改善就是必然的事情。改善的目标主要有五项：消除浪费、提升产量与工作效率、减少制程品质不良损失与困扰、提升产销竞争力、安全上的改善。,1、进行工作改善的六步骤科学的工作改善其实很简单，只要依循下列六个步骤，很扎实地去做，一定会达到效果。步骤一：选定改善主题的对象步骤二：观测及记录现状事实 科学方法总是教人按部就班，
23、不要妄想一步登天，因此也不赞成一旦找到改善对象，就猴急地构想改善方法。它要求我们先弃除主观，用细心观察现状，包括作业流程与操作条件，加上细节的动作，而且事无巨细地记录下来。步骤三：检讨现状并质疑，找出问题点 这个阶段最重要的就是质疑。科学的起始就是怀疑。首先质疑要做的动作，用5W1H手段进行深入的检讨，用特性要因图或其它图表方式有系统的记录下来。,步骤四：针对问题点，构想改善方法 这个阶段最需要学识、经验以及创造力思考。其中需要优先改善的对象标注出来，逐一检讨。运用工作简化法进行构思，形成一些可能的改善方法。工作简化法指“剔除不必要的动作，合并可以合并的工序，重排工位工序，简化不能剔除、合并、
24、重排的动作”。步骤五：建立实施计划 有了改善方案，没有人去推动、执行、督导，不按“PDCA”管理，照样不能成功。步骤六：推动及检讨成效 要不断检讨改善方法仍有改善的余地，如有需进一步构想改善。依照“PDCA”管理循环进行。,2、工作改善必须运用科学理念与手法工作改善的进行阶段我们再深入运用一些科学理念和手法，可以使我们思路更周密，构想更完整，当然也更有效。主要理念和手法有：“5Why”、“特性要因图”,5个Why深层分析法,阶段 主管发问 技术员解答第一个Why 为什么机器会出故障而停机？因为机器负荷太重。第二个Why 为什么机器会负荷太重？因为两边轴缺油而磨损，使阻力大。第三个Why 为什么
25、轴承会缺油？因为打润滑油的泵损坏打不起油了。第四个Why 为什么会损坏？因为泵的轴心经常容易磨损。第五个Why 为什么轴心容易磨损？因为没装滤油网，油中有杂质损坏轴心,特性要因图分析法,维修员技术不足(C),方法时间衡量时值表：简称“MTM时值表”说明：1、时值表用“动作基本时间TMU”作为计算单位。1 TMU=0.00001小时=0.0006分钟=0.036秒钟；2、MTM将按作业动作的要素来细分每个细节动作的时值。,（1）伸手（Reach,符号为R）R时值表：,（2）运物（Move,符号为M）M时值表,（3）旋转（Turn,符号为T)T时值表：,（4）加压（Apply Presure,符号
26、为AP）此时值表已包含在“M时值表”里,（5）抓取（Grasp,符号为G)G时值表,（6）放手或称放物（Release,符号为RL)RL时值表：,（7）对准（Position,符号为P)P时值表：,（8）拆卸（Disengage,符号为D)D时值表：,（9）眼睛动作（Eye Motion,符号为EM)EM时值表：,眼睛移动时间=15.2*（T/D）TMU（20TMU为限）T=眼睛移动距离 D=眼睛垂直距离,（10）旋转运动（Cranking Motion,符号为C),C时值表,（11）全身动作（Body Motion,符号为B)B时值表：,MTM2时值表：说明：1、MTM-2时值表是MTM系统
27、的第二代标准数据，它把MTM的460个时值表数据大幅减至37个时值数据，而且精确度差距很小；2、MTM2仍用“TMU”作为计算单位。1 TMU=0.00001小时=0.0006分钟=0.036秒钟；,G取物时值表：,P放物时值表：,其他动作时值表：,单元预定时间标准 简称“MODAPTS”说明：1、MODAPTS，可视为“PTS”法的第三代数据；它再度大幅简化动作形态和距离，变成以身体使用部分来代替距离，非常符合动作经济原则；2、采用MOD（Module)为时间单位，不再使用TMU。1MOD=0.129秒（未含宽放时间）或 1MOD=1/7秒（已含10%宽放时间）,（1）基本身体部位的运用：这是指取物与放物所用的身体部位，已经包含了动作移动距离在内。见下图表：身体部位时值表,（2）取物的辅助动作的运用：这包含了取物的形态与困难度。在基本身体部位之外另加补充。见下图表：取物动作时值表,（3）放物的辅助动作的运用：这包含了放物的对准形态与困难度，必须在基本身体部位之外另加补充。见下图表：放物动作时值表,（4）其他动作的运用：除了以上“基本身体部位、取物、放物辅助动作之外的取他动作，大幅简化成下图表：MODAPTS其他动作时值表,宽放率与生产批量的对应关系表:,
