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1、卓越的项目管理实践,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目团队的组建和项目经理的培养,4.项目计划的制定,5.项目计划的执行与监控,6.项目收尾和项目成功的关键,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,案例,将人员分成
2、若干个小组，每组5人；人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E；游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）；游戏规则：游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；邮件中请注明：From：To：编号：,案例分析,优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享,单元二、项目管理概述,进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志,项目管理的发展现状,项目管理的发展历程,始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子
3、、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容,项目管理现状并不乐观,由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门
4、和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现,项目的特征,什么叫项目管理,项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,项目管理的九大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,资料来源：项目管理知识体系指南 2004
5、年版,改编自项目管理知识体系指南第40页,项目管理的五个过程组,项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系,明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络,项目管理全过程包括以下工作,系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性,项目管理面临的重大挑战,项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验,影响项目成功的因素,项目的目标、范围
6、不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,项目失败的主要原因（一）,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时,项目失败的主要原因（二）,单元三、项目团队的组建和项目经理的培养,合同项目工作说明企业环境因素组织的过程资产,项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断,项目章程,改编自项目管理知识体系指南第79页,输入,工具和技术
7、方法,输出,项目启动过程组,制定项目章程（项目管理的第一个过程域）,Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project manager with the authority to a project.And it provides the project manager with the authority to apply organizational reso
8、urces to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。,项目任务书（Project Charter）,项目目标的标准,Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）,SMART,项目目标示例,在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市
9、场份额并实现毛利1300万。,SMART,项目任务书的作用,任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员,市场管理过程,项目开发过程,项目开发团队,项目开发团队,项目任务书的主要内容,项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）,演练与讨论,根据给定的模板完成所选定项目
10、的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表,项目团队工作有效工作的障碍,目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为,优秀项目团队特征,人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任,团队的发展历程,团队精神与工作绩效,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,不同组织结构类型的特点,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发
11、团队,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,项目经理的能力模型,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强
12、的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,变革能力,项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批
13、评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问
14、题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,核心小组法的优势,拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？
15、如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表,单元四、项目计划制定,项目计划管理的核心过程,Activity Sequence活动排序,Scope Planning范围计划,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Scope Definition范围定义,Resource Planning资源计划,Cost Estimate成本估算,Project Plan Developm
16、ent and Control项目计划制定和控制,Risk Management Planning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,项目进度管理分为5个步骤,Activity Sequence活动排序,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Project Plan Control
17、项目计划控制,资料来源：项目管理指南 2004年版,WBS(工作分解结构),WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。,产品分解结构（PBS）,产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB,计费系统,系统接口,业务处理,业务支撑,GUI界面,信息采
18、集,计费,结算,报表,日志,监控,负载平衡,样 例,WBS示例,WBS衡量标准,是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？,WBS和OBS的结合,权责矩阵,Beth,Jim,Jack,Rose,Steve,Jeff,Tyler,Cathy,Sharon,Hannah,Joe,Gerri,Maggie,Gene,Greg,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,决定活动依赖关系的要素,产品开发
19、流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源,超前时间 vs.滞后时间,超前时间（Lead time）滞后时间（Lag time）,估计概念,估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的
20、估计要好,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法,规范化的活动与经验数据库,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准,进度计划形式一：甘特图,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：PERT图,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控
21、制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,进度计划时间参数,ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量,如何保证计划按时完成,向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险标识,访谈、调查头脑风暴（Br
22、ainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（Subject Matter Experts）风险标识提问单,常见的风险类别,市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险,风险评估,风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数 风险概率 风险影响度,风险管理计划示例,风险管理计划评审,风险识别是否全面？风险描述是否确切，措辞是否适当？风险定级是否偏高/偏低？是否应给出有效的风险规避措施？是否明确响应计划的触发条件？是否明确每个风险的责任主体？,风险控制,风险控制：对风险管理和响应计
23、划进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对项目的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式,单元五、项目的执行、控制,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析
24、会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目状态报告,里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报,项目变更控制,项目会议,项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,合同书和任务书的主体内容,合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格
25、率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题,项目测评,准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差,快速实施计划完成率进度偏差,质量保证问题管理力度问题严重性,成本控制毛利率设计成本降低额,竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度,流程执行流程审计得分,单元六、项目收尾和项目成功的关键,项目收尾的过程组,改编自：项目管理知识体系指南第100页,输入,项目管理计划合同文档企业环境因素组织的过程资产工作绩效信息可交付成果,工具和技术方法,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,输出,行政管理收尾
26、程序合同收尾程序最终产品、服务或结果组织过程资产,项目收尾（项目管理的最后一个过程域）,项目收尾的目标,满足所有合同要求项目转入下一个运作阶段分析总绩效关闭项目办公室确定和继续从事后续业务,改编自：Kerzner,项目经验教训总结,项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它,项目经理的角色转换和个人修炼,合适的人匹配合适的事,项目团队的考核,战略与目标,财务方面如何面对股东？,内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹？,革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？,客户方面客户怎么看我们的？,客户满意度客户反馈产品缺陷分布市场问题及时解决率客户服务费用比重,市场份额毛利率销售收入增长率新产品销售比重研发费用比重预研费用比重废弃项目比重,项目进度偏差市场响应速度共用基础模块(CBB)供应链存货周转率生产率合格项目经理的数量,员工满意度员工任职资格提升的比率项目经理的培养员工年培训天数,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,
