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1、卓越财务总监必备的核心技能,Lecturer:吴 春 明 2012年3月,培训目标,掌握作为优秀财务总监必备的核心专业技能运用风险评估工具为企业建立一套行之有效的内控系统运用预算管理监控企业运营,完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变掌握企业融资的基本方法/渠道，以最低的融资成本/风险保证企业的现金流了解资本运营的游戏规则，为企业投资/资产重组/上市把好财务关,培训内容,财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?,财务总监是干什么的?,财务总监是掌握企业神经系统和血液系统的灵魂人物,神经系统,财务信息,现金流,血液
2、系统,商业成功的三大法宝,1、充足的现金/信用2、优秀的会计人员3、卓越的会计信息系统使人一眼能看清企业的财务状况,以诚信编制财务报表,查诺斯表示，他们专门放空三种类型的公司：高估获利的公司营运模式有问题的公司有舞弊嫌疑的公司,财务总监角色的演变,60-70年代：帐房先生 80年代：决策参谋 90年代：资本英雄 21世纪：虚张声势、好大喜功 招摇过市的骗子,如何重新树立财务总监的公信力?,良好的职业道德强烈的风险管理意识 扎实的专业基础知识快速的学习能力-不断学习、吸收新知识、法规，与国际接轨敏锐的业务判断力-不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点,财务管理面临的三大
3、挑战3V,Velocity 速度 市场的变化越来越快，“以速度制胜”成为许多优秀企业的法宝，这就要求企业的业务流程必须优质高效，能快速为市场服务，提高财务系统对企业运营分析反馈的速度至关重要,财务管理面临的三大挑战3V,Visibility 透明度 企业各利益群体需要通过真实、透明、及时的财务信息了解企业运营状况，企业内部的管理团队也需要及时掌握准确的、全面的财务信息，以改善企业的经营管理,财务管理面临的三大挑战3V,Value 价值 财务部门必须向企业的管理者提供有价值的经营信息，引导企业的决策过程，成为经营者有价值的伙伴和参谋，最终达到为股东创造价值的目的,财务经理角色的三大转变,财务会计
4、管理会计帐房先生决策参谋后知后觉先知先觉,财务从业人员的职业生涯规划,一般财务人员,中级财务人员,财务分析师,高级财务管理人员,内部控制,财务分析,预算管理,战略规划/资本运营,运营管理/内部控制,经营业绩分析/决策支持,帐务处理/财务会计,编制预算/管理会计报表,顶级财务管理人员,小结:,商业成功的三大法宝财务管理面临的三大挑战财务经理角色的三大转变,培训内容,财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?,风险的评估与衡量,什么是风险?,风险是对达成目标产生影响的不确定事件或可能发生的情况,风险,目 标,不确定性,
5、影响程度,发生概率,谁应该对企业的风险管理负责？,董事会？总经理？财务总监?管理层？全体员工？风险管理与每个人息息相关，我们生活在一个充满不确定性的环境中，一个微不足道的诱因有可能引发一场灾难,企业运营会面临哪些风险？,企业,决策风险,员工道德风险,社会风险,政治风险,市场风险,技术风险,法律风险,经济风险,风险评估矩阵,风险应对策略,承受(Acceptance)-不采取任何措施去干预风险发生的概率/影响2.降低(Reduction)-采取措施降低风险发生的概率/影响,或同时降低两者3.分担(sharing)-通过转移来降低风险发生的概率/影响,或分担一部分风险4.回避(Avoidance)-
6、退出会产生风险的活动,风险管理是一个动态过程,风险 VS 危机,“上医 医未病之病 中医 医欲病之病 下医 医已病之病”-孙思邈,美国不同投资对象的风险与收益,如何“赢”在风险?,“弯道超车”-超凡的实力“守株待兔”-等对手犯错误，偶然中求必然“不入虎穴，焉得虎子”-保持定力，爆发实力，财富险中求,小结:,风险评估矩阵的两个维度风险应对的四种策略三种“赢”的策略,透视企业内部控制系统,股东大会,董事会,监事会,审计委员会,总经理,内控控制什么？,委托,委托,委托,监督,委托,监督,监督,内部控制的三个基本目标,由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效
7、果，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规-摘自COSO(Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee内部控制-整体框架及美国审计准则第319条,内部控制的基本方式,组织结构控制授权批准控制 会计记录控制资产保护控制职工素质控制预算控制内部审计控制,如何建立行之有效的内控系统？,1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、实事求是的财务预算,1、战略管理-盈利模式2、计划管理-目标与资源相匹配3、流程管理-效率与风险的平衡4、组织管理-责任与权力匹配5、文化管理-持续发展,管理的五个层次,小结:,内
8、部控制的三个目标如何建立行之有效的内控系统？管理的五个层次,业务流程控制的四个步骤,一、梳理流程，找出风险关键点,采购付款流程生产流程销售收款流程投融资流程,四大循环：,一、梳理流程 找出风险关键点,运用风险评估矩阵对流程中涉及的工作岗位进行评估，评估每个岗位上各种风险发生的概率及影响程度，按重要性原则确定需重点控制的风险关键点,二、在关键岗位设置内控关键点,将这些需重点控制的风险关键点设置为“内部控制关键点”，明确相关岗位的职责/权限以及风险处置的范围/级别，并对这些关键岗位的风险管理状况进行实时监控,二、在关键岗位设置内控关键点,如何设置关键岗位的风险控制责任/级别？(1)对某些级别的风险
9、控制责任可以直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分(2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施(3)对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如固定资产处理、对外投资决策等,三、定期审计/评价风险管理状况,（1）评价现行做法的潜在风险及风险级别（2）对比目前执行的控制手段与期望达到的控制手段之间的差距（3）确定必须采取的改进措施和必须使用的控制工具（4）明确完成日期与责任人（见风险评估与改进工作表）,如何改进？,根据审计/评价结果调整人员分工/完善组织机构设置根据审计中发现的问题修订管理制度根据审计报告提出的建议修订/完善程序,四、通过后续审计跟踪整改
10、情况 持续改进,见审计后改进表,1、供应商信息管理,Site A,Site B,Site C,采购付款流程,2、请购管理,物料需求,固定资产请购单,供应商信息库,供应商,生产计划,采购部,订单,各部门请购,销售订单,物流部,车间,销售部,3、询价管理,信息库,PO,报价单,查询,打印/发送,询价单,供应商,自动创建,供应商列表,请购单,采购部,No,Yes,4、接收管理,No,退货,Yes,检验,转移,车间,仓库,供应商,费用,接收,交货,5、核对发票,采购订单的分层审批权限,公司经理可以审批任何金额的订单,部门总监可以审批100000元以下的订单,供应科科长可以审批50000元以下的订单,6
11、、付款审批,1、客户信息管理,信用额度,付款表现,业务量,Site A,Site B,Site C,销售收款流程,订单录入,需货计划,订单预订,标准订单处理流程,关闭订单,应收,信用额度检查,2、订单处理,3.应收款管理,双链条全过程控制方案,开发客户,争取订单,签订合同,按时发货,到期收款,收回欠款,初选客户,资信调查,信用政策,货款监控,早期催收,特殊处理,信息开发,信息更新,合同评审,指标控制,收帐程序,特殊程序,数据库和信用管理软件,信用分析模型,监控指标系统,债务分析模型,资信管理制度（签约前风险控制）,客户授信制度（签约风险控制）,帐款监控制度（履约风险控制）,技术支持系统,客户风
12、险控制链,赊销流程,内部风险控制链,制度保障体系,信用管理组织体系和信用风险管理部门,小结:,业务流程控制的四个步骤采购付款流程关键点销售收款流程关键点,培训内容,财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?,对预算的重新定位,预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是为企业下一步的运营绘制一张战略地图预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算是一种动态管理工具，利用它可以对公司战略计划在实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行
13、奖惩的基本依据,做预算是谁的事情？,全方位全员全过程,预算的编制流程,战略 计划 预算,目标绩效考核系统,年度经营计划的主要内容,销售计划生产计划采购计划成本费用计划资本性支出计划人力资源计划资金管理计划-资金的筹措、分配和使用8.应变计划,预算的执行与控制,为什么要做差异分析？-通过差异分析找出问题所在，与业务部门一起做出行动计划，改善业绩表现1、损益表差异分析(举例)2、资产负债表与现金流量差异分析(举例),小结:,预算在企业运营中的重新定位预算编制流程预算的执行与控制,培训内容,财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运
14、营的设计师?,资本运营的两个大门,资,本,运,营,投资门,融资门,企业发展的两种战略,完全依赖自己的资金积累滚动发展，将利润不断投入扩大再生产“上楼梯”战略 借助金融资本的力量使企业实力迅速提升，一步占领竞争制高点“上电梯”战略哪一种战略更适合你目前的公司？,两种战略的利弊,“上楼梯”战略利：自主性强，负担轻，内部风险较小，只要不是致命的经营失误，很容易东山再起，“船小好掉头”弊：抵御外部系统性风险能力较弱，市场打个喷嚏，企业就会感冒，店小被客欺，看客户的脸色如履薄冰；竞争门槛低，任何一个强势的竞争对手都可能是灭顶之灾,两种战略的利弊,“上电梯”战略利：抵御外部风险能力较强，一些足以压垮小企业
15、的市场危机，不足以撼动大企业的根基，反而为其剪枝除草；店大欺客；因规模大而竞争门槛高，使许多潜在的竞争对手望而却步弊：内部经营风险大，债务负担重，经营失误对企业的打击将产生倍增效果，“船大难掉头”,A.技术创业股,B.风险资金股,C.培育资金股,D.成长资金股,E.公募资金股,A20.0%,B80.0%,A12.5%,C37.5%,B50.0%,A9.5%,B38.1%,D23.8%,C28.6%,A6.6%,C20.0%,D16.7%,E30.0%,B26.7%,“上电梯”战略是如何实现的？,技术层面竞争,市场层面竞争,资本层面竞争,三个层面上的企业竞争,技术层面的竞争，你可以赢得时间上的领
16、先市场层面的竞争，你可以获得空间上的优势资本层面的竞争，你可以赢得最后的胜利,三个层面上的企业竞争,小结:,资本运营的两道大门企业发展的两种战略三个层面的竞争策略,投资项目的评估/选择,投资决策的四个原则,风险与收益平衡原则-未成之事求全责备，将成之事委曲求全资金需计算时间价值原则-净现值/内含报酬率3.以现金流量为基准原则-权责发生制/收付实现制4.超额利润不可均沾原则-资本主义/社会主义,收益须与风险平衡,机会收益,风险损失,资金须计算时间价值,投资,现金流出,现金流入,+,+,+,+,+,+,2,1,4,3,6,5,时期,未来的一系列收入,投资者在初期投入一大笔资金，然后获得一连串金额较
17、小的现金流入我们将未来的现金流入与当前的现金流出直接进行比较是否合适？,创业期,成长期,成熟期,衰退期,销售期,利润额,现金流,投资回收期=3.1年,1,2,3,4,5,0,时间,金额,投资回收期须以现金流为基准计算,选择投资项目的三道门槛,高端客户群,低端客户群,市场定位：不同客户的不同选择,团队素质 执行力,决策,正确,执行力,强,财务分析必须回答四个问题,能不能赚钱？-净现值（NPV）能赚多少钱？-内部报酬率（IRR）什么时候开始赚钱?-投资回收期（Payback Period)钱能赚多久？-项目的生命周期（Project Lifecycle),小结:,投资决策的四个原则选择项目的三道门
18、槛财务分析必须回答四个问题,企业融资的主要方式/渠道,债务,外部权益融资 增资扩股 上市公募,融资的四种模式,内部权益融资 按股权比例增资 利润转资本公积,权益,外部,内部,外部债务融资 对外发行债券 信贷融资,内部债务融资 挪用折旧投资 向内部股东借款,I,II,IV,III,哪一种应当是你的首选?,可转换债券,融资的优先顺序,融资风险(低 高)-先股后债/先外后内(I IV)融资成本(低 高)-先内后外/先债后股(IV I)-能在内部解决的不求外援，能发债的不用股权交换，能私募解决的不用公募,融资的方式/来源,小结:,企业融资的四种模式股权融资的三种形式信用融资的五个来源,如何在创业板上市
19、？,聘请中介机构,筹备各项指标达到上市标准,上市挂牌交易,股东会议决议,证明,担保,筹划,辅导,指导,指导,自动程序,自动程序,公司上市的操作程序,创业板上市基本条件,财务指标方面：最近2年连续盈利，净利润累计不少于1000万元，持续增长；或最近一年盈利，净利润不少500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率不低于30%。最近一期末净资产不少于2000万元，且不存在未弥补亏损。发行后股本不少于3000万元 业务方面：主要经营一种业务高管人员方面：最近两年无重大变化，实际控制人没有发生变更，符合任职条件持续盈利能力方面：不存在重大不利影响，具有持续盈利能力独立性：股权清
20、晰、资产完整，人员、财务及机构独立,公司治理与内部控制方面：治理结构完善，三会、董事会秘书及专业委员会设立并履行职责、会计基础规范、内部控制制度健全且被有效执行、有严格的资金管理制度，不存在为控股股东、实际控制人等违规担保。不存在资金被控股股东、实际控制人及其控制的其他企业以借款、代偿债务、代垫款项或者其他方式占用的情形 股东合规性：最近三年不存在损害投资者利益和公共利益的重大违法行为。发行人及其控股股东、实际控制人最近三年内不存在未经法定机关核准，擅自公开或者变相公开发行证券，或违法行为发生在三年前，但处于持续状态 募集资金方面：用于主营业务，有明确的用途，且建立募集资金专项存储制度，存放于
21、董事会决定的专项账户,创业板上市基本条件,固定资产,2500,2750,500,510,流动资产,股东权益,流动负债,7500,4000,存货,现金,应收帐款,短期借款,长期借款,3250,2820,170,1000,1544,540,1400,资本公积,实收资本,未分配利润,2226,4206,2544,其他,应付帐款,其他,10000,10000,资产负债表,将流动资产与流动负债相互抵消，求出“流动资金净值”营业资产=固定资产+流动资金净值假设：营业资产项下的所有科目都与销售收入存在着线性关系,企业估值举例,企业估值举例,企业估值举例,对该公司未来四年的经营活动，我们假设：1、销售收入增长
22、率 10%（每年）2、预测期 4年3、营业利润率 8%4、税率 25%5、固定资产增加 10%6、流动资金增加 10%,-未来四年增长预测,企业估值举例,A 现金流入预测,企业估值举例,B 现金流出预测-固定资产增加值,C 现金流出预测-流动资金增加值,D 现金净流量,0,1,2,3,4,$,$,$,$,$,D.1 期末余额(A.4+B.2+C.2),181,201,150,164,现 值,对该企业的价值评估是否到这里就结束了？,我们假设该企业在第4年以后每年的净现金流都是1098元，直到永远；那么，该公司第4年以后的持续价值应该是多少?1098/9.64%=11390持续价值=期末净现金流/
23、折现率持续价值现值=持续价值 X 折现系数,-持续价值（终点价值）,企业估值举例,按9.64%的折现率将期末净现金流资本化$1098/0.0964,$113900.692,$7882,-持续价值的计算,收益法案例分析,现 值,+非经营性资产,假设该公司总股本为：,1000万股,每股价值,5.88,通过本案例，我们了解了影响企业评估价值的7个要素：1、销售收入增长率2、营业利润率3、企业所得税税率4、固定资产增加值5、流动资金增加值6、预测期7、折现率,企业价值评估的七个要素,资金加权平均成本率(WACC)的计算过程1、确定资金的各种来源和相应成本 借款成本的计算：利息X(1-税率)=10%*(
24、1-25%)=7.5%2、计算每种来源资金在资产负债表中所占的百分比（权重）3、将每种资金成本分别乘以权重，得到资金加权平均成本率,折现率(资金成本率)的确定,9.64%,资金加权平均成本率WACC,100%,权益资金的成本=无风险收益率+Beta系数X(平均收益率-无风险收益率)(1)无风险收益率：可采用政府债券利率（8%）(2)平均收益率：代表整个股市的样本股在一段时间 内的收益率（12%）(3)Beta系数:某一特定的股票收益率随股市整体收益 率波动而变化的程度，正常的取值范围 为0.5 1.5(1)e.g.CAPM=8%+1X(12%-8%)=12%,权益资金的成本是如何确定的?,小结:,企业上市的六个步骤创业板上市的基本条件企业估值的七个要素,谢谢大家！E-mail:,
