单位内部控制与风险防范.ppt

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1、单位内部控制 与风险防范张裕龙,1,讨论内容,一、内部控制简述二、需要单位重点关注的内部控制三、内部控制设计实务和探讨 四、风险防范,一般而言，公司的败绩都是由内部控制失败引起的。控制的重点和起点：是制度控制还是领导控制？是批准控制还是付款控制？领导常换、领导没有精力考虑细节监控问题；批准也要控制、付款也要控制，主要是批准控制案例：仪征化纤“严格控制”下的硕鼠公行1999年 2005年，公司营销部财务人员挪用5000万元仪征化纤有严格的内部管理制度？一年审计4次！；超过200元的招待费由公司负责人签字；二级单位业务人员出差，飞机票由公司主要负责人审核这是偶然事件？6年 5000万；10年未换岗

2、财务部每6个月到1年换一次岗：锻炼/提高每一个人的专业能力；防止人员离职带来的业务操作持续风险；减少一个人持续犯错误的机会,一、内部控制简述,企业的不同发展阶段，面临不同的风险,创业阶段,转型阶段,成熟阶段,优点,优点,优点,一、具有规模，有领袖与权,一、有较好的独创的企业文化,一、吃苦耐劳，有非常强凝,威，市场快速反映。,氛围，易吸收社会职业管理人,聚力,二、有核心团队、有行业骨,员。,二、灵活多变，对市场有极,干，有一定默契。,二、规则清晰、制度高于一切。,快的反映能力。,三、有一定规章制度，,三、内部流程营运明确，易复,三、团队之间足够信任,制与模仿。,最易出问题,不拘泥于规章制度。效,

3、能承担一定规模业务。,四、有承担大型机会的能力。,率很好！,有较丰富的企业资源。,问题！,不足,不足,五、有较强的抗风险能力。,一、规模有限、无法承接大,一、新老队伍需要较长时间磨,不足,的机会。,合，职业经理人难以取得信任。,一、可能会存在一些官僚作风。,二、缺乏吸引优质客户的能,二、制度不健全、或有漏洞。,二、某些流程可能过于刻板。,力。业务来源不稳定风险；现金流入问题、生存问题,三、企业文化正在培育过程,对一些小机会反映迟钝。,中，不稳定。发展战略不适应该阶段；老的实用制度/新的先进制度；老人、新人磨合问题；,三、较高的管理与控制成本。主要是运营效率低下、能否适应竞争的需要,6,内部控制

4、与舞弊理论,舞弊三角形理论（冰山理论）,经济压力、工作压力、恶习等,压力（主观）,为什么会 产生舞弊?,机会（客观）,自我合理化,存在产生舞弊的环境-缺乏控,我只是暂时借用，以后会还的；,制或控制无效，未对舞弊者予,这是企业欠我的；,以处罚，缺少信息渠道等,大家都这样，不拿白不拿；,窃书不为偷；,7,法律法规 使之不敢（但是，仍有胆大者）职业道德 使之不愿（但是，仍有不讲道德的人）内部控制 使之不能（不留漏洞，无法实施）,内部控制是防止企业舞弊犯罪有效的手段之一！当然，在企业效益允许的情况下，适度提高员工的待遇有助于减轻其生活压力、从而减少舞弊动机；多灌输正确的舆论、多教育；严惩罚。财务部，视

5、员工表现、工作量等每612个月涨一次工资；珍惜工作机会（OFFER）采购部，严格培训员工、外部供应商，不得索贿、受贿、行贿；违者一经发现并确认立即开除；嫌疑开除。,9,内部控制制度定义,内部控制制度定义（1936年）为保证公司现金和其他资产的安全，检查帐簿的准确性而采取的各种措施和方法。AICPA：【独立公共会计师对财务会计报告的审查】内部控制制度定义（1949年）基于保护企业资产检查会计资料正确可靠提高业务效率促进企业经营方针、组织计划的贯彻执行而在企业内部采取的各种稽查措施-,内部控制制度定义,内部控制制度可分为：内部会计控制制度内部管理控制制度【审计程序公告】SAP NO 33，AICP

6、A会计控制制度包括但不限于：组织机构设计与财产财产保护和财务会计记录可信性直接相关的各种措施，包括：按一般或特殊授权处理交易；必要的交易记录；财产收付须经管理当局批准；定期核对帐面记录与实物财产，对差错采取适当措施。,内部控制制度定义,管理控制制度包括但不限于：组织机构设计管理部门批准的性质与记录；批准程序的定义：管理部门的一种职能，与其完成组织目标所承担的责任相关，是对所有交易事项建立会计控制制度的出发点。,萨班斯奥克斯利法案（SOX）概述,SOX法案又称2002年公众公司会计改革和投资者保护法，该 法案颁布的背景是源于安然、世通等美国企业巨头会计丑闻事件的曝 光。这一系列公司假账丑闻暴露出

7、诸多上市公司治理结构不平衡和外 部监督缺失，为了改变这一局面，美国国会和政府加速通过了SOX法 案。该法案要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计 性，并更快地拿出财务报告；要求企业针对产生财务交易的所有作业流程，都做到透明化、可控制、有效风险管理和欺诈防治，并且这些 流程必须详细记录，乃至到可追查交易源头。该法案增加了企业极为严格的审计，增加了上市公司高额的成本，使得一些国际企业对美国市场望而生畏；从而导致到美国上市的企业数量降低。,萨班斯奥克斯利法案概述(续),法案之主要内容,第302节 公司对财务报告的责任,-要求公司首要官员及首要财务官在季度/年度报告中保证,-对信息披露的控

8、制和程序负责（含刑事责任）,-设计必要的内部控制手段并确保其执行可使高层及时获得重要信息-对披露控制的有效性进行评估，评估结果需存档,-不可向审计委员会和外部审计人员隐瞒公司重大的内控失败和人员舞弊行为-存档描述内部控制的重大变化,-介绍信息披露的控制和程序,-强调财务人员的正直和财务报告系统控制的完整性,-需披露的非财务信息包括：重要合同的签署，战略合作关系的解除以及法律诉讼,-美国证券管理委员会要求,-扩大信息披露的控制和财务报告系统内部控制程序的认证-将内控评估日改为财务报告截止日,12,萨班斯奥克斯利法案概述(续),法案之主要内容,第404节 管理层对内部控制的评价,-要求公司管理层在

9、年度报告中：,描述他们在建立和维护一个针对财务报告职能行之有效的内部控制程序中的责任 对财务报告系统内部控制有效性以一个公认架构进行评估（例如COSO内控架构）同时要求外部审计人员：对管理层评估结果进行签证,-美国证券管理委员会要求,-扩大信息披露的控制和财务报告系统内部控制程序的认证-将内控评估日改为财务报告截止日,13,中国版SOX 法案,上海证券交易所,上市公司内部控制指引,颁布时间：2006年6月5日,实施对象：所有上交所的上市公司,生效时间：2006年7月1日,董事会对公司内控制度的建立健全、有效实施及其检查监督负责，董事会及其全体成员应保证内部控制相关信息披露内容的真实、准确、完整

10、。,内部控制的检查监督中如发现内部控制存在重大缺陷或存在重大风险，应及时向董事会和证券交易所报告。由交易所认定是否对外发布公告。,公司董事会应在年度报告披露的同时，披露年度内部控制自我评估报告，并披露会计师事务所对内部控制自我评估报告的核实评价意见。,17,二、单位应重点关注的内部控制,内控措施,企业制定内控措施，一般至少包括以下内容：(一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；(二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；(三)建立内控批准

11、制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；(四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；(五)建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；,(六)建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；(七)建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；(八)建立健全以总法律顾问制度为核

12、心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度；(九)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。企业应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位。最关键的是上述制度出台后的

13、持续执行、持续跟进。,内控措施,重点关注的内部控制,一、对控股子公司的管理控制（一）公司应制定对控股子公司的控制政策及程序，并在充分考虑控股子公司业务特征等的基础上，督促其建立内部控制制度。（参考集团总部的内控制度适当调整）（二）公司对其控股子公司的管理控制，至少应包括下列控制活动：1、建立对各控股子公司的控制制度，明确向控股子公司委派的董事、监事及重要高级管理人员的选任方式和职责权限等；（公司章程中明确约定董事委派数量、监事委派数量、高管人员聘任方法、董事会职权、会议议事方式、对外投资及担保的审批程序等）合资企业需要关注经营权的控制风险（JT案例：客户被搞定）2、依据公司的经营策略和风险管理

14、政策，督导各控股子公司建立起相应的经营计划、风险管理程序；（年度预算、总公司采用的程序、制度等等）3、要求各控股子公司建立重大事项报告制度和审议程序，及时向公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项以及其他可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的信息，并严格按照授权规定将重大事项报公司董事会审议或股东大会审议；【重大事项报告（“海正药业”子公司管理制度第30条）；资金支付审批权限表（见“付款及相关权限审批表”）；】,重点关注的内部控制,4、要求控股子公司及时向公司董事会秘书报送其董事会决议、股东大会决议等重要文件，通报可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的事项；5、定期取得

15、并分析各控股子公司的季度（月度）报告，包括营运报告、产销量报表、资产负债报表、损益报表、现金流量报表、向他人提供资金及提供担保报表等；（见附件：子公司财务报告体系；总经理审阅报告体系）6、建立对各控股子公司的绩效考核制度。（根据年度预算、目标考核责任书等来考核）（三）公司的控股子公司同时控股其他公司的，公司应督促其控股子公司参照本制度要求，逐层建立对其下属子公司的管理控制制度,。,二、关联交易的内部控制公司关联交易的内部控制应遵循诚实信用、平等、自愿、公平、公开、公允的原则，不得损害公司和其他股东的利益。关联交易容易转移利润，但是需要注意适度（避税需要而计提的佣金、特许权使用费；两头在外企业还

16、需要注意授信银行的提防）（一）公司应按照有关法律、行政法规、部门规章以及上市规则等有关规定，明确划分公司股东大会、董事会对关联交易事项的审批权限，规定关联交易事项的审议程序和回避表决要求。光明乳业管理交易管理办法（二）公司应参照上市规则及其他有关规定，确定公司关联方的名单，并及时予以更新，确保关联方名单真实、准确、完整。公司及其下属控股子公司在发生交易活动时，相关责任人应仔细查阅关联方名单，审慎判断是否构成关联交易。如果构成关联交易，应在各自权限内履行审批、报告义务。注意潜在的关联方（供货比例逐渐增加情况下，工商档案）价格波动是否符合约定、市场波动情况,重点关注的内部控制,（三）公司在审议关联

17、交易事项时，应做到：1、详细了解交易标的的真实状况，包括交易标的运营现状、盈利能力、是否存在抵押、冻结等权利瑕疵和诉讼、仲裁等法律纠纷；2、详细了解交易对方的诚信纪录、资信状况、履约能力等情况，审慎选择交易对方；3、根据充分的定价依据确定交易价格；关键是价格是否公允、是否明显偏离市场价格；需要调查市场价格。4、遵循上市规则的要求以及公司认为有必要时，聘请中介机构对交易标的进行审计或评估；公司不应对所涉交易标的状况不清、交易价格未确定、交易对方情况不明朗的关联交易事项进行审议并作出决定。,重点关注的内部控制,三、对外担保的内部控制 华西村对外担保管理制度（一）公司对外担保的内部控制应遵循合法、审

18、慎、互利、安全的原则，严格控制担保风险。（二）公司应按照有关法律、行政法规、部门规章以及上市规则等有关规定，在公司章程中明确股东大会、董事会关于对外担保事项的审批权限，以及违反审批权限和审议程序的责任追究机制。在确定审批权限时，公司应执行上市规则关于对外担保累计计算的相关规定。（三）公司应调查被担保人的经营和信誉情况。董事会应认真审议分析被担保方的财务状况、营运状况、行业前景和信用情况，审慎依法作出决定。公司可在必要时聘请外部专业机构对实施对外担保的风险进行评估，以作为董事会或股东大会进行决策的依据。（四）公司对外担保必须要求对方提供反担保，且反担保的提供方应当具有实际承担能力且反担保具有可执

19、行性。,重点关注的内部控制,（五）公司应妥善管理担保合同及相关原始资料，及时进行清理检查，并定期与银行等相关机构进行核对，保证存档资料的完整、准确、有效，注意担保的时效期限。在合同管理过程中，一旦发现未经董事会或股东大会审议程序批准的异常合同，应及时向董事会和监事会报告。部分公司混乱到：不知道对外已经发生了担保行为（可以用贷款卡到基本户银行查贷款及担保情况）；要么是公章管理混乱、经办人乱私自担保；要么是公司负责人混乱、指令经办人员直接盖章；要么是银行混乱、不堪公司章程对对外担保生效的约束条款。（六）公司应指派专人持续关注被担保人的情况，收集被担保人最近一期的财务资料和审计报告，定期分析其财务状

20、况及偿债能力，关注其生产经营、资产负债、对外担保以及分立合并、法定代表人变化等情况，建立相关财务档案，定期向董事会报告。如发现被担保人经营状况严重恶化或发生公司解散、分立等重大事项的，有关责任人应及时报告董事会。董事会有义务采取有效措施，将损失降低到最小程度。,重点关注的内部控制,（七）对外担保的债务到期后，公司应督促被担保人在限定时间内履行偿债义务。若被担保人未能按时履行义务，公司应及时采取必要的补救措施。（八）公司担保的债务到期后需展期并需继续由其提供担保的，应作为新的对外担保，重新履行担保审批程序。（九）公司控股子公司的对外担保比照上述规定执行。公司控股子公司应在其董事会或股东会（大会）

21、做出决议后，及时通知公司按规定履行信息披露义务。,重点关注的内部控制,四、募集资金使用的内部控制（一）公司募集资金使用的内部控制应遵循规范、安全、高效、透明的原则，遵守承诺，注重使用效益。（二）公司应遵守公司募集资金管理制度的规定做好募集资金存储、审批、使用、变更、监督和责任追究等方面的工作。（三）公司应对募集资金进行专户存储管理，与开户银行签订募集资金专用帐户管理协议，掌握募集资金专用帐户的资金动态。（四）公司应制定严格的募集资金使用审批程序和管理流程，保证募集资金按照招股说明书所列资金用途使用，按项目预算投入募集资金投资项目。（五）公司应跟踪项目进度和募集资金的使用情况，确保投资项目按公司

22、承诺计划实施。相关部门应细化具体工作进度，保证各项工作能按计划进行，并定期向董事会和公司财务部门报告具体工作进展情况。确因不可预见的客观因素影响，导致项目不能按投资计划正常进行时，公司应按有关规定及时履行报告和公告义务。,重点关注的内部控制,（六）公司应由内部审计部门跟踪监督募集资金使用情况并每季度向董事会审计委员会报告。（七）公司应配合保荐人的督导工作，主动向保荐人通报其募集资金的使用情况，授权保荐代表人到有关银行查询募集资金支取情况以及提供其他必要的配合和资料。募集资金三方监管协议（八）公司如因市场发生变化，确需变更募集资金用途，必须经公司董事会审议、通知保荐机构及保荐代表人，并依法提交股

23、东大会审批。（九）公司决定终止原募集资金投资项目的，应尽快选择新的投资项目。公司董事会应当对新募集资金投资项目的可行性、必要性和投资效益作审慎分析。（十）公司应当在每个会计年度结束后全面核查募集资金投资项目的进展情况，并在年度报告中作相应披露。,重点关注的内部控制,五、重大投资的内部控制（獐子岛重大投资决策制度）（一）公司重大投资的内部控制应遵循合法、审慎、安全、有效的原则，控制投资风险、注重投资效益。（二）公司应在公司章程、股东大会议事规则、董事会议事规则中明确股东大会、董事会对重大投资的审批权限，制定相应的审议程序。公司不得将委托理财审批权授予公司董事个人或经营管理层行使。（三）公司应指定

24、专门机构，负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，监督重大投资项目的执行进展，如发现投资项目出现异常情况，应及时向公司董事会报告。（四）公司进行以股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品投资的，应制定严格的决策程序、报告制度和监控措施，并根据公司的风险承受能力，限定公司的衍生产品投资规模。,重点关注的内部控制,（五）公司进行委托理财的，应选择资信状况、财务状况良好，无不良诚信记录及盈利能力强的合格专业理财机构作为受托方，并与受托方签订书面合同，明确委托理财的金额、期间、投资品种、双方的权利义务及法律责任等。（六）公司董事会应指派专人跟踪委托理

25、财资金的进展及安全状况，出现异常情况时应要求其及时报告，以便董事会立即采取有效措施回收资金，避免或减少公司损失。（七）公司董事会应定期了解重大投资项目的执行进展和投资效益情况，如出现未按计划投资、未能实现项目预期收益、投资发生损失等情况，公司董事会应查明原因，追究有关人员的责任。,重点关注的内部控制,六、信息披露的内部控制（一）当出现、发生或即将发生可能对公司股票及其衍生品种的交易价格产生较大影响的情形或事件时，负有报告义务的责任人应及时将相关信息向公司董事会和董事会秘书进行报告；当董事会秘书需了解重大事项的情况和进展时，相关部门（包括公司控股子公司）及人员应予以积极配合和协助，及时、准确、完

26、整地进行回复，并根据要求提供相关资料。（二）公司应建立重大信息的内部保密制度。因工作关系了解到相关信息的人员，在该信息尚未公开披露之前，负有保密义务。若信息不能保密或已经泄漏，公司应采取及时向监管部门报告和对外披露的措施。尤其是公司领导人的讲话，要注意不要泄密，如：下半年的利润，预计全年的利润；即将取得的尚未公布的重大销售合同等等。部分企业的负责人和高管人员没有保密意识，经常性的聊天很容易将尚未签署协议的内容告诉其他人，导致不相关人士甚至对手了解了这些信息后直接采取反对措施。,重点关注的内部控制,重点关注的内部控制,七、对合同审批的内部控制（关联“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同

27、审批程序，以防止随意签署合同。公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序；2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。3、主要审查：（1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7

28、）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限 等等,（一）公司应对内控制度的制定、落实情况进行定期和不定期的检查。公司董事会及管理层应通过对内控制度的检查监督，发现内控制度是否存在缺陷和实施中是否存在问题，并及时予以改进，确保内控制度的有效实施。（二）公司应根据自身经营特点和实际状况，制定公司内部控制自查制度和年度内部控制自查计划。公司应要求内部各部门（含分支机构）、控股子公司，积极配合内部审计部门的检查监督，必要时可以要求其定期进行自查。（三）公司内部审计部门应对公司内部控制运行情况进行检查监督，并将检查中发现的内部控制缺陷和异常事项、改进建议及解决进展情况等形成内部审计报告，向董事会和列席监

29、事通报。公司内部审计部门如发现公司存在重大异常情况，可能或已经遭受重大损失时，应立即报告公司董事会并抄报监事会。公司董事会应提出切实可行的解决措施，必要时应及时报告证券交易所并公告。,内部控制的检查监督,内部控制的检查监督,（四）公司董事会应依据公司内部审计报告，对公司内部控制情况进行审议评估，形成内部控制自我评价报告。公司监事会和独立董事应对此报告发表意见。自我评价报告至少应包括以下内容：1、对照本制度及有关规定，说明公司内部控制制度是否建立健全和有效运行，是否存在缺陷；2、说明本制度重点关注的控制活动的自查和评估情况；3、说明内部控制缺陷和异常事项的改进措施（如适用）；4、说明上一年度的内

30、部控制缺陷及异常事项的改善进展情况（如适用）。（五）公司应将内部控制制度的健全完备和有效执行情况，作为对公司各部门（含分支机构）、控股子公司的绩效考核重要指标之一。公司应建立起责任追究机制，对违反内部控制制度和影响内部控制制度执行的有关责任人予以查处。,三、内部控制设计实务和探讨,48,内部控制制度框架,内部控制,组织控制 人事控制 业务循环 财务控制,不相容职务分离,人员配置,销售与收款,预算管理,岗位责任制,培 训,采购与支付,会计控制,业务流程,绩效管理,存货与仓储,内部审计,薪酬与激励,基建项目,财务风险管理,投资循环,49,（一）不相容职务分离,1.不相容职务的原理,有些职务如同时由

31、一人担任，其出现差错的可能性就大得多。二个人犯同种错误的概率比一个犯同种错误的概率低。,不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错误的可能性。,53,单位应分离的不相容职务,1、授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务，如部门领导不得同时兼任业务员，或部门不得同时兼任全部业务的谈判、客户的选择、合同签定等。,2、执行某项业务的职务与审核该项业务的职务，如出纳不得自己去审 核、勾稽银行对帐单。,3、执行某项业务的职务与记录该项业务的职务，如收款人员不得兼任 应收账款记录工作、出纳不得兼任会计。,4、保管某项财产的职务与记录该项财产的职务，如仓库的存货管理与 物料会计的存货记账不得同一人兼任。,

32、54,（一）不相容职务分离,见：附件岗位分工控制：不相容职务,（二）工作流程图,60,实物资产管理流程图见附件,人员控制,(一)人员控制的目的,1、在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。2、在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给企业造成不必要的损失。（出纳人员尽可能是本地人，可追溯；一宁波公司上海办事处出纳人员带着办事处备用金出走的案例）3、通过轮换、休假制度，对财务或资金保管人员的工作进行定期复核。,64,(二)人员招聘人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。一定要进行背景调查。（调查以了解以前同事对该员工的能力、人品、离职真实原因、团队合作精神等）,财

33、务控制,1.企业财务控制的目的,保证实现企业的财务循环和资金安全，提高资金使用效率。为保证企业资金的集中使用，必须做到资金的统一调度、统筹安排。,2.财务控制的主要内容,资金控制,预算控制,财务风险管理 内部审计,71,财务控制现金管理控制,现金支出控制不力的后果（损失、浪费；乃至资金链断裂）（1）现金盗用或放在不正确的地方例如客户开来的支票可能被放在办公桌的抽屉或被遗忘掉。或者客户的现金付款被侵吞。（2）不正确的支付未经授权或支付金额不正确。（3）利润下降浮游期或现金回收期过长，将本应有现金用于减少银行透支或进行投资的情况下，却将资金全部投入营运资金。（4）不必要的透支费用闲置现金没有用于投

34、资，或集团内的现金没有进行合并。（5）不正确、不适时的投资行为（股票跌价？基建无法很快产生现金？）现金流入争取不力的后果（资金链断裂）（1）应收账款无法收回，导致呆坏账的发生，直接降低了利润、直接减少了公司现金流入，加剧公司资金紧张状况；（2）银行借款不能按期到位，不能按承诺按时支付供应商货款，导致原材料不能按时到位、生产不能正常进行；（尤其是在国家宏观调控、收紧银根的大环境下）,73,经营活动现金流量控制,集团资金集中管理（现金池）（一）、资金集中管理的意义1、效益最大化（1）、对于单一企业来说必须持有合理现金 a 交易需要、预防需要、投机需要 b 现金流根据行业特点、企业生产经营活动情况存

35、在波动 c 现金持有需要一定的成本（2）、集团企业的资金集中管理 a 不同成员企业现金周期不同 b 内部调剂、平抑波动、减少整体现金持有，降低财务成本 c 实现集团效益最大化,经营活动现金流量控制,2、提升管理水平（1）、控制风险（资金存放、操作、规避汇率风险）；（2）、信息管理（财务信息真实、决策及时、有据可依）；（3）、预算管理（资金集中管理为全面预算管理创造更好条件）3、两个最基本的条件（1）、资金转移（2）、内部计价实行资金集中管理，需要考虑以下问题：（1）是否方便、且有利可图？（2）资金频繁转移带来 大量的会计业务；（3）原先贷款银行因收不到你的存款，故可能收缩对你的贷款；（4）原先

36、多个银行深厚的人脉关系也会是一个障碍；,经营活动现金流量控制,（二）、资金集中管理的模式1、根据资金集中的程度分类（1）成员企业帐户留有一定资金余额（如：50万元）；（2）成员企业帐户零余额如：资金全部上划；超过50万元的部分上划；保证50万元余额后上/下划；资金来源分类上划；2、根据资金集中的币种分类（1）人民币（2）外币：需要外管局审批；国内集中、跨境集中,经营活动现金流量控制,外币现金池目前没有政策障碍：政策依据 汇发【2004】104号2004年上半年以前，境内外汇流动受到严格限制：境内不允许非同名企业之间的外汇无因流动；不允许外币计价；境内外汇资金处于分散状态，资金集中无法实现。20

37、04年国家外管局为支持跨国公司进行外汇资金的有效运用出台104号文，使跨国公司外汇资金集中成为可能：境内跨国公司可进行外币委托贷款；跨国公司外汇资金内部运营应当以自有外汇资金进行；跨国公司境内委托放款的资金不得结汇使用；客户对象：中外资企业集团 企业集团：在境内拥有多家成员公司，且由一家在中国境内的成员公司行使投资管理职能的企业集团，包括中资控股企业集团和外资控股企业集团。成员公司：指跨国公司企业集团内部的相互拥有控股或被控股关系的、具有独立法人资格的各家公司。,企业投资活动中务必重点关注现金流,投资并购、出售（产业整合）企业出于战略需要，通过投资或者出售企业的方式，以期快速达到企业预定的目标

38、。产业整合是德隆首创的概念，非常好。主要是指将一定区域内的同类企业收购兼并后进行合并、采用同一的管理模式、同一种经营策略，实现较好的营利，然后继续融资，进一步并购做大。目的是在一定区域内形成实质上的垄断、同时提高产能、降低人工、单耗等，从而实现较高的利润。1、发展不到20年的时间，快速膨胀到20多万人、250余家子孙公司、控制资产达到1200亿元；（6家上市公司、27家参股控股及关联金融机构、148家非上市实业公司、76家影子/壳/过桥公司）2、唐氏兄弟及其所领导的团队是认真干事且务实低调；3、他们的所作所为有许多独到之处，不少产业做得很成功，目前很多企业家达不到他们这样的高度；4、德隆的根本

39、问题是做得太多、速度太快，由此导致负债率很高，因而融资成本也很高。,企业投资活动中务必重点关注现金流,德隆原先设定三种发展方向：1、资本运作导向型养猪战略。产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，养猪的目的是为了尽快卖掉高价钱；2、产业运作导向型养儿子战略。资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，养儿子的目的是为了最终让他成才；3、两合模式一会儿养猪，一会儿养儿子，视环境合企业内部需求而定。战略目标成为世界级影响力的战略投资公司。战略以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。它由此激励着人们奔赴德隆，令其成为无数高素质的人才

40、汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进不仅在国内，而且在国外；不仅在实业领域，而且在金融领域。,企业投资活动中务必重点关注现金流,德隆国际化的理念：直接收购国外著名品牌企业，也等于收购了其市场，再关闭其工厂，主动转移到中国生产，从而最终拥有其终端消费市场。中国企业失败的原因可以归结为十大陷进：造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等。强调中国企业应首先做强而不是做大，主要是因为中国社会的信用状况、职业经理人的状况、法制状况以及企业的管理水平等等都难以支持企业做大，在这种状况下，做大的结果不是做强，而是做跨。

41、企业家的 放大自我、急于求成的心理 也是失败的原因。德隆的梦想是基于一个中国式的梦想利用金融整合产业，充分发挥中国制造业在国际上的竞争力，成为和GE一样的金融与实业帝国。但是中国不具备成熟的各类要素市场资本市场、职业经理人市场等。作为民营企业，政府对民营企业涉足金融领域的禁忌、失败时政府不可能向拯救国有企业一样拯救民营企业。中国民营企业总是把企业的能力等同于企业家个人的能力。民营企业面临的最主要矛盾就是“以老板为驱动力”机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾。,企业投资活动中务必重点关注现金流,东盛科技从1996年起收购陕西卫东制药厂切入医药领域后，先后并购了青海制药、江苏

42、启东盖天力、青海宝鉴堂、山西广誉远、湖北潜江制药等20多家医药企业。旗下拥有潜江制药、东盛科技2家上市公司。2004年底，东盛科技出资1.7亿元从光大集团收购丽珠集团3891万股股份，成为丽珠的名义第一大股东；（后来在2004年丽珠高额配股时因为东盛资金紧张放弃配股而丧失第一大股东位置，并转让给健康元公司（“太太口服液”）。东盛科技出资4.98亿元联合国药集团合资成立中国医药工业公司，取得云南白药集团50的股份。大量并购后，在信贷政策收紧下，2006年10月宣布：出售启东盖天力“白加黑”感冒片、“小白”糖浆、“信力”止咳糖浆三个品牌的产权（技术、资料、市场、设备房产等等）给德国拜耳，获得资金1

43、2.6亿元。“东盛科技”董事长郭家学2006年10月出售启东公司主要财产权后说“东盛之后相当一段时间内不会再考虑其他收购，出售所得资金主要用于目前一些企业的整合和继续发展”。此前不久，中国医药界的重量级人物，人称“并购先生”、中国华源集团的董事长周玉成 功败垂成，疯狂并购导致资金链断裂，最终被国资委确定为由中国华润集团重组。,企业投资活动中务必重点关注现金流,1、产业互补：德隆集团投资的行业：红色产业（番茄、枸杞、胡萝卜、红葡萄大枣等新疆特色果蔬为原料的农副产品深加工业）、水泥、汽车零部件、电动工具、重型卡车、种业、矿业、旅游业、娱乐业、乳业、亚麻纺织业、现代流通业、金融业（银行、证券、信托、

44、金融租赁）等；李嘉诚的和记黄浦投资的行业：港口、零售、基建、地产、食品、财务与投资等7大主业。传统行业尽管竞争激烈、利润很薄，但是能够带来稳定的利润和现金流。2、现金流打底（先投入很稳定的打底项目，如：李嘉诚：艾滋病药公司先生产肥料打底，然后再研发艾滋病药这一高风险行业）。投资有序、生生不息；稳定中不忘进取、进取中不忘稳定。中信泰富：稳中求胜。3、注意把握投资节奏。（1）必要时应拉长投资期限，以便安排现金。（2）学会放弃机遇。（3）不可过快（XYJX：房产公司购买两大块土地计划开发商品房、收购一个国有企业进入机床制造行业、收购一个合资企业的外方股权等）资金来源计划：（1）另一个合资企业股权转让

45、及增值所得；（2）银行贷款（技改申报、计划用于地产项目，但是银行监控要求）；（3）一个合资企业的利润分配（中外方不同意）。,现金实物控制,限制未经授权的职员接近支票簿和零用金；,贵重物品保存在安全地方；对现金登记簿或有电子银行系统终 端的房间设立限制接近设施；各办公室制定仅有被授权人可以进入的安全区，安全区在无人时上锁。,103,职责划分不应由一个人负责授权、记录和管理现金支出。如果可能，负责处理收付的出纳员不应是将交易 记入现金日记账的簿记员，也不应该是授权付款 的人。,在任命负责现金收付的职员之前，应对他们的可靠程度进行审核；优先聘用本地人员。,同时还应考虑前任雇主的鉴定。,人员控制,监督

46、,最好由负责日常现金交易的管理人员定期进行监督。,113,管理控制,通过定期报告、分析和检查系统，使全部现金管理发挥应有的责任。该系统中包括预算和预 算控制报告，以及特别检查等。,要达到有效的保障和控制，关键是良好的管理。,全面预算,对美国400家大型公司的调查,全面预算,预算的内容预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算内容 责任部门业务预算：销售预算 销售部 生产预算 生产部 采购预算 采购部 费用预算 相关部门资本预算：董事会/投资部筹资预算：董事会/财务部财务预算：资金预算 财务部 报表预算 财务部,全面预算,资金支出有无在预算范围内；预算外的审批权限；预算定稿后涉及到：（

47、1）起草、讨价还价、签署目标考核责任书，明确具体操作流程和数据采集/审核；（2）每月的检查、核对；（3）差异原因分析；（4）差异原因是否导致需要调整预算目标；（5）绩效考核、奖惩；,采购内部控制关键点,采购原则采购组织和人事控制货物和劳务请购控制 订货控制制度购入货物的验收制度应付账款控制付款控制,151,采购要求有那些原则?,适价大量使用与少量使用，长期使用与短期的价格往往有差別，所以一个合适的价格有下列步骤,a.多方面询价,b.比价,c.自行估价 d.议价,适时在订购与采购计划中要恰到好处，采购过早会增加资金积压与场地的浪费，过慢造成停工待料，所以适时的采购进料可以使生产销售顺畅，又可以提

48、高市场竞争力、节约成本。,152,适质：采购材料的成本是直接的，一般老板都非常重视，而品质成本是間接 的，這是一般老板所忽略的，俗话说：“价廉物美”才是最佳的选择，所以偏重任何一方都会增加成本.,适量：采购量多价格便宜，但不是量大就好，必須考虑资金场地以及周转率及成本，所以物料需求计划采购必須以最经济的采购量.,适地供应商要在公司附近，因为这样降低运费与配合度高，如果无法在公司附近必须以5公里划圆以此类推，才是上上策.,153,在企业里，采购部门的重要性有那些方面呢?,1.物料或设备无法以合理的价格购入时，那么会影响公司的经营，如果所购得的价格过高那么会直接影响到销售与利润,进而影响到市场，反

49、之购进的单价偏低其材料品质过差，会影响到市场的竟争，甚至造成公司关门倒闭。,157,2.采购的周转率高，那么资金的使用效率也可以提高，所以合理的采购数量及适当的采购时机，可避免生产车间停工待料，且又能降低库存并减少资金的积压.,3.采购要每天从报章杂志上取得最新材料价格信息，随时掌控物料单价，免除材料升或降都不知，而造成公司的损失.,4.采购在收集市场信息不是只有单价，也要一并收集公司昂贵的材料是否可以替代，来降低成本，并提升品质与确保交期.（公司鼓励研发阶段采用通用零件、少用零件）,5.采购部门所得到和任何信息，都应资源共享，让公司的成本可以随时降低，促使公司业绩成长.,请购制度,161,原

50、材料或零配件的需要，一般首先由生产,部门根据生产计划或即将签发的生产通知单 提出请购单。,不同的需要有不同的确,临时性物品的采购需要通常由使用者而不,定和提出请购的方法，,需经过仓储部门直接提出。,不同的需要由不同的授,权部门提出采购申请。,（1）应订购多少,（2）向谁发出购货定单,（3）什么时候发出购货定单,订货控制制度,微观成本管理与控制的具体措施案例,（一）、从严监控原燃辅料的采购单价多方面询价、比较；对有谈判优势的企业，可以要求各个供应商按照料工费等报价。财务管理部门需要监控每一个零部件的采购单价。例如：（1）浮动价格法下：零部件刀：是 用钢材制作的，那么供应商管理部与供应商达成该型号