环境分析与分析工具.ppt

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1、环境分析与分析工具,环境分析工具,外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porters外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析Learning Curve的学习能力判定Value Chain的边界刻画SWOT：组合分析的关键路径选取,环境分析工具,外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Potters外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析Learning Curve的学习能力判定Value Chain的边界刻画SWO

2、T：组合分析的关键路径选取,目标,本单元集中讨论外部环境，您应该能够：界定外部环境描述企业的外部环境 列举PEST分析方法的主要构成部分，即政治、经济、社会，以及技术因素,外部环境的定义,从广义上来说，我们把外部环境定义为企业范围之外，而有能力影响企业的一切因素。企业的外部环境是一种不断变化的动环境例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举。企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。,总体环境和具体环境总体环境：包括那些对企业产生影响的外部因素，其相关性并不一事实上特别明显，例如，政治状况、经济

3、因素、法律制度、社会和文化因素等。具体环境：指对企业的效益直接相关、并影响企业能否实现其目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对手、政府法规、工会和同业公会。实际环境和主观环境实际环境和主观环境是可以区别的，其中实际环境是指客观上存在的环境，而主观环境是企业经理人员主观认为的环境。道恩等人在一九七五年的研究表明，实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性。可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负的责任不同而对环境的认识不尽相同。例如，公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异。,分析外部环境外部审查,企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁。

4、因而，企业要对其外部环境进行审视，以求列出各项机会和威胁。这一过程被称其为“外部审查”。在外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息。企业会有专人负责留意各种各样的信息途径，例如，杂志、贸易刊物、报刊、联机数据库、图书馆、大学、供应商、经销商、顾客、竞争对手以及其他重要来源。这些人员可以定期向负责外部审查的经理委员会递交审视报告。信息经过评估，所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论，并就所确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案。例如，通过外部审查，发现基准率可能会提高，那么，所要采取的方案可能会是降低企业的负俩风险。主管制定评价要素的要理们根据要

5、素的轻重缓急进行排序，并就那些关键的致胜要素在公司内部进行广泛的传达和分配。,外部环境分析1：PEST的核心描述,主要外部环境的影响资料来源：托马斯加拉文等英，企业分析，生活读书新知三联书店，1997年版，pp5,关注的核心问题数字的指标量化性的指标XX率量化性的内涵关于“率”的说明和分析判断临界点和转折点的指标意味着趋势改变的可能文字的限定法律的规则和限定文化的导向和道德因素价值观念和价值的取向技术的构想技术发展的深刻影响,影响企业的经济因素,可能有不少经济因素会对你所在的企业产生影响。例如，贷的供应如何？现行汇率产生什么影响？利率，通货膨胀，消费水平，货币市场利率，外国的经济状况，贸易逆顺

6、差，需求的变化，货币和财政政策，股票市场趋势，工人生产率水平，国民生产总值展望，税率。经济预测旨在评价企业未来的经济环境，是采用各种各样的预测技术完成的，其中包括最简单的个人看法至极其复杂的经济模式。主观预测方法包括个人感觉和个人或集体专家意见。1.时间序列分析：对过去历史数据进行分析，在此基础上预测今后发展趋势。2.回归分析：检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关。3.经济模式：是由描述因果关系的回归方程组成的。,影响企业的文化因素,出生率、死亡率、移民率、资本收益的人均寿命比率、可支配收入、生活方式、工作态度、购买习惯、教育标准、对待消遣的态度、对待质量的态度、污染控制、能源保护、对政

7、府的态度、道德观念、社会责任和社会福利。用于预测社会和法律以及政治环境变化的方法属于非定量化分析方法1.价值概况分析这种方法主要涉及某一类人口价值概况，通常采用问卷方式，针对某一特定人口群，就有关问题收集意见，以得出这类人口群的价值概况。这种价值概况分析对企业在战略抉择过程中征求外界各种不同的反映甚为有利。例如，问卷中可能包括“企业是否有益于社会？”之类的问题。2.可能性分析可能性分析主要用来探讨未来发展和变化的可能性，一般由专家、专门小组成员或经理们根据未来企业和社会各种因素的情况分析而制成的。在此基础上进行讨论分析，制定各种战略。3.德尔菲（Delphi）方法德尔菲方法与可能性分析方法相似

8、。往往要求分析小组成员就各种事件和趋势发表各自的看法。例如，这些事件或趋势是否会发生、什么时间候发生、以及发生的可能性有多大？这些信息进行汇总后再提交分析小组进行下一轮分析。,目标,本单元主要涉及环境不确定性，您应该能够：区别不同类型的环境特征 描述企业应付环境不确定性的方法,外部环境分析2：不确定性的影响,Level 1:A clear enough future,环境不确定性的四种类型资料来源：“不确定条件下的战略”，HBR，1997-11/12,评估环境不确定性框架,简单与稳定状况,1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工

9、厂,复杂与稳定状况,1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司,简单与不稳定状况,1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂,复杂与不稳定状况,1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司,简单,复杂,环境复杂程度,稳定,不稳定,环境变化,不,确,定,性,对环境不确定性的处理,内部战略范围选择招聘环境审视缓冲方法调整方法定量方法地区分布方法,外部战略广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法,罗宾斯（Robbins）在一九九零年指出

10、，从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性程度。例如，企业可以调整或改变自己的行动以适应环境，对此，我们称作内部战略。企业也可以试图改变环境以适应企业的需要，这种作法被称为外部战略。,内部战略缓冲方法企业处理环境不确定性的传统方法是沿着主要生产活动范围建立缓冲部门，以便消除环境中的不确定性。由于缓冲区解决了原材料和资源的正常供应以满足企业内生产部门的需要，使用企业的正常运生不受影响。例如，采购部确保原材料和所需资源的供应源源不绝，减少了生产部的压力。同样，财务部要确保有足够的资金支付生产成本。人事部招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得到缓冲。定量方法针对需求过剩所引起

11、的环境不确定性，企业主管人员应该考虑定量生产或服务五一节（如按轻重缓急调配生产）。例如一些院校的行政管理人员使用定量方法，安排学生选课。地区分布方法环境不确定性往往因地区而异有的企业在决定在何处设立时，可能会选择工会势力低的地氏或国家。这样一来，企业较有把握处理由工会策划的工业行动所导致的不确定性。,外部战略合同方法企业为了保护自己，以免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响往往采用合同方法。例如，企业主管人员可能会商议一个固定合同按某一价格购买材料，或者按一定比例向某一客户销售其产品。船运公司往往与石油公司签署招纳合同，以确保燃料供应。招纳方法企业往往吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业。最为

12、明显的是一些企业的董事会成员的挑选。例如，资金来源较为困难的企业常常增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事。,环境分析工具,外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porters外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析企业内部环境分析Learning Curve的学习能力判定Value Chain的边界刻画BCG：业务能力与市场能力的判研SWOT：组合分析的关键路径选取,从战略思考和战略分析到好的战略选择,企业战略行为的识别,选择最佳的企业战略,行业的经济特征是什么？问题1,市场规模竞争角逐的范围市场的增长速度和行业在成长周期中目前所处的阶段竞争

13、厂商的数量和相对规模购买者的数量及其相对规模前象征和核后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新即推出新产品其技术变革的速度,竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别化的行业中的规模经济的实现角度与可行性如何生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产的效率必要的资源以及进入合推出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平水平之下,适当的经济特征,Sample:硫酸行业最主要经济特征概览,市场规模：年销售收入40亿$，总销量为400万吨竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争，生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区，因为长距

14、离运输成本很高市场增长率：年增2-3%所处生命周期阶段：成熟期行业中公司的数量：大约有30家公司，110各生产基地，共有450万吨的生产能力。公司最高市场份额为21%，最低为3%客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司垂直整合渡：混合整合型。10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且向前整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%，所有兄弟公司都只单一经营硫酸进入推出难度：进入壁垒一般，主要有两种新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群,技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本

15、身最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难展出不同厂商产品的差别）规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品

16、需求的强弱变化,产业竞争分析1：Porters外部动力模型,结构分析（五种力量模式）波特在一九八五年提出了一个非常系统的、分析企业所处的竞争环境的方法外部动力模型，使人们对产生影响的因素有一个清楚的了解。波特认为，行业中的竞争根源于其固有经济领域，而各种竞争压力并不因某一行业中的竞争对手而转移。一种分析竞争环境的方法。区分不同类型的竞争环境目的在于：根据可能影响企业成功与失败的潜在因素数量，对企业所处的环境有一个深刻的理解。最大的困难是确定影响数量和它们对企业的影响程度。,产业竞争分析1：Porters外部动力模型,竞争情形如何？五种竞争力量的实力如何？问题2,模型的意义：公司的战略越能够为五

17、种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,产业竞争分析2：竞争对手的四导向分析表,竞争对手的总体情况竞争对手是否满意目前位置竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手的薄弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些,竞争对手的动力是什么？1长远目标各管理阶层的目标和综合目标,4假设关于自己及关于产业的假设,3能力优势与弱点,竞争对手的能做什么？在做什么？2现行战略企业当前如何竞争?,经营单位目标母公司与经济单位的目标,对自身的假设对行业的假设判断,核心能力增长能力快速反击能力应变能力,行业变化的驱动

18、力：问题3,行业变化的动因行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者，并改变他们的行动；一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因驱动因素分析分两步：辨认出各种驱动因素估量出驱动因素将会对行业产生的影响。,行业变化的驱动力：常见驱动因素,行业长期增长率的变化产品接受者以及接受者的使用方式发生变化产品革新产品个往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构技术变革营销变革大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散,行业的日益全球化成本和效率的变化购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好or标准化程度

19、偏好代替了以前的高度差别化的偏好管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低,行业变化的驱动力：环境扫描,一个行业驱动因素的良好分析是制定良好战略的前提条件：缺乏对外部1-3年的潜在变革影响因素地了解，管理者更本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略环境扫描技术环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化，从而准确确定将养成为驱动因素的萌芽趋势和环境系统地、全面的监测环境已积累素材其所涉及的时间框架远远超过1-3年目的是提高管理者对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展趋势的自觉性主要特征：高度的定性性和主观性主要方法：德尔

20、菲法注：进一步论述见不确定性未来的战略规划：方案与战略（纽约，佩格豪出版社，1993）,产业竞争分析3：战略群体分析,行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？问题4战略群体分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置战略集团一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业这种分析方法介于行业分析和企业分析之间目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质战略集团分析的作用了解集团间的竞争状况了解集团间的“移动障碍”了解战略集团内部企业竞争的着眼点预测市场变化或发现战略机会,战略群体分析：step1,确定变量，勾画战略集团,地区覆盖程度%,100,营销力度%（营销成本/销售额

21、）,15,80年代的食品行业,C3,B2,A1,A3,0,战略群体分析：step2,地区覆盖程度%,100,营销力度%（营销成本/销售额）,15,划分区域，明确移动障碍,80年代的食品行业,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本低；本地的知识和制度,A3制造过程相关知识；品牌的忠实性；本地知识；营销能力,B2生产成本低；技术先进；专有方面法律知识；零售商转移成本高,A1顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销和组织能力,0,战略群体分析：step3,地区覆盖程度%,100,营销力度%（营销成本/销售额）,15,战略区间分析,80年代的食品行业,C3国家性自有品牌供应商

22、,C2地区性自有标志供应商,C1跨欧洲自有品牌供应商,B3国内较小品牌,A3国内主要品牌,B2地区性品牌,A2地区主要品牌,A1跨国著名品牌,B1跨欧洲品牌,0,竞争者的战略变迁方式：问题5,力求更加深刻的理解您的竞争对手，比了解您自己甚至会更加重要竞争对手信息的收集详细的考察竞争对手目前的行动，以及其管理部门发表的有关公司计划的言论，是了解竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻型的，也可以提供一些信息例如公司年度报告、公司管理者的言论、证券分析家的报告、商业媒体中刊载的文章、公司的信息发布会、

23、互联网上的信息搜寻、展会上的展示访问公司的网站、以及与竞争对手的客户、供应商及与以前雇员的谈话,信息分类和应用体系模版,竞争者的战略变迁方式：问题5,预测竞争对手下一步的行动如果公司的管理者对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，他们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及要成功预测竞争对手下一步的行动，必须：对竞争对手有一个良好的感觉对其管理者的思维方式有一个良好的感觉对其当前的战略选择有一个良好的感觉对信息的反复收集和审查注：有关竞争情报收集的合法途径的论述，参见竞争情报（纽约，锡盟与舒斯特出版社，1996）了解管理者的思维方式，可以参考企业家与企业家精神,竞争

24、成功的关键因素：问题6,KSF指的是那些最能够影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、能力、竞争能力，以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就可以表述为以下的一些问题：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么需要什么样的资源和能力？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？,常见的几种关键成功因素：,技术相关科学研究技能工艺改进能力产品革新能力既定技术上的专有技能信息化能力制造相关低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获取足够的娴熟劳动力劳动生产率很高低成本的产品设计和产品工程柔性深产能力分销相关强大

25、的批发分销商/特定的经销商网络充足的零售展示空间拥有自己的分销渠道和网点分销成本低物流速度快,营销相关快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客订单准确满足商品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和保险技能相关劳动力拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能设计产品转化能力卓越的信息管理系统快速的市场响应能力其他相关公司形象/声誉总成本很低便利的设施选址公司的交互亲和力财务资本或的能力专利保护,行业吸引力评估：问题7,行业及竞争分析的最后一步是利用前六个问题的答案得出：有关行业的相对吸引性或行业非吸引性，这种“吸引”包括近期和远期的需要进一步考虑的因素是：行业的成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足

26、够的盈利？行业上的竞争力量是会增强还是减弱？公司的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？公司的竞争地位如何？如何变化？公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力情形如何？公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响？公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？行业未来的风险和不确定性程度？整个行业所面临的各种问题的严重程度？继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力？,业务分析工具：波士顿矩阵,第一区：高增长-强竞争的“明星”第二区：高增长-低竞争的“问题”第三区：低增长-强竞争的“问题”第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”,高,高,低,

27、低,市场增长率,相对市场占有率,10%,1.0 x,波士顿矩阵的启示,最早的组合分析方法之一不同的经营业务综合在一个矩阵中指出了每项业务的竞争地位帮助推断竞争对手的业务安排局限确定业务的增长率和相对市场分额比较困难过于简单，标准划分过粗暗含假设：企业的市场分额与ROI是成正比条件：资金是企业的主要资源具体应用中有许多困难,Sample：合肥电信BCG分析,中国电信合肥公司2001年业务收入构成,Sample：中国电信安徽业务BCG分析,-国际长途-电报业务2%,国内长途24%,本地业务67%,数据业务6.5%,10%,市场增长率,10.0X,相对市场占有率,Sample：中国联通安徽业务BCG

28、分析,Sample：中国电信合肥业务BCG分析,中国电信（合肥）业务具有清晰结构和层次：本地业务、国内长途是其企业利润的核心来源（具有很高的ROI），形成了对新业务充足现金流支持；数据业务为新兴业务，是未来发展方向，且从98年至今业务量增长近600%，是主要的现金流入项；国际长途和电报业务增长缓慢，进入发展末期中国电信已清晰的将数据业务作为其发展的核心业务,行业分析工具：行业吸引力矩阵,由美国通用电器公司设计的投资组合分析方法与BCG矩阵的比较增加了中间等级纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位图中圆面积大小与产业规模成正比，扇形部分表示某项业务所占有的市场分额,通用矩阵

29、：行业吸引力矩阵,Low,High,Medium,Average,Strong,Weak,6.7,3.3,10.0,1.0,1.0,3.3,6.7,竞争地位,行业吸引力,A,B,C,D,E,F,G,H,通用矩阵使用步骤,确定影响产业吸引力的因素，并确定其权重根据产业状况定出产业吸引力因素的级数最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值从图中分析绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略,总结：行业及竞争份概述,行业环境的主要经济特征竞争分析Portters 外部动力

30、模型视角驱动因素主要竞争厂商的竞争地位/战略群公司的地位处于有利的位置/为什么公司的地位处于不利的位置/为什么竞争对手分析关键竞争对手的战略性经营方式/已经预见到的行动公司需要考察的对象是哪些竞争对手/为什么关键成功因素KSF行业的前景和总体吸引力市的公司所在行业有吸引力的因素是什么市的公司所在的行业没有吸引力的因素特殊的行业关注点/问题利润前景（有利/不利）,环境分析工具,外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porters外部动力模型竞争对手分析：四导向分析表产业内部分析：战略群体分析BCG：业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析SWOT：组合分析的关键路径选取Lear

31、ning Curve的学习能力判定Value Chain的边界刻画,从战略思考和战略分析到好的战略选择,企业战略行为的识别,选择最佳的企业战略,企业的现行战略的效果：问题1,回顾战略的初衷：目前的战略是什么？,效果评估的内容,回顾您上一次的战略指标体系：量化与非量化的数据公司的竞争策略？奋力成为低成本领导者，还是强调差异化？经营的焦点是一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？公司目前所在行业内的竞争范围在行业的整个生产分销连种公司所涉足的划界有多少？公司覆盖的抵御市场有哪些？公司客户群的规模和结构？公司的战略特色体现在那个职能战略之上？生产、财务、人力资源、信息技术，还是新产品革新？公司战略行动

32、的效果如何？是否形成了与企业核心竞争力提升的正相关？关键的定量目标的评估优越性，两个核心的表示指标：公司是否正在完成其既定战略目标中的财务目标？公司的业绩是否处于行业的平均水平之上？,当公司目标不够明确时,可以从以下的角度进行评估：公司的市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变？公司的利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？公司的经理润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较？公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否能使股东价值的上升令人满意？公司销售额的增长率比整个

33、市场的增长率要快还是要慢？公司在顾客中的形象和声誉？对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？,资源优/弱势&面临机会/威胁：问题2,SWOT分析：认识S、W、O、T资源/能力Strengths资源/能力Weaknesses市场/外部Opportunities市场/外部Threats一个好的公司战略构想一定与下列两个因素想吻合：资源的优势与劣势公司的特长与其最优的市场机会和外部威胁相吻合是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素的综合评价方法，能够有效的帮助企业进行战略选择！,SWOT 分析的关注点,有力的战略有利的金融环境有利的品牌

34、形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购,没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本Higher缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏,服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路,强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影

35、响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化,SWOT分析的步骤,确认当前执行的战略确认企业外部环境的变化（波特模型&KFS），以8个关键点的发现为适合根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制按照通用矩阵或类似的方式打分评价将结果在SWOT分析图上定位战略分析,SWOT组合：资源与能力的匹配,依托资源/能力与外部动因的可行战略方向的选择,匹配关系说明：+组合相关存在,企业与竞争者的成本对比：问题3,成本差异的可能来源：供应商：企业获得原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的费用不同技术&设备：生产的基本技术和设备的生命周期不同效率：由于生产工厂效率不同，学习及经

36、验曲线效应不同，人员工资率、生产率不同，各个竞争厂商的生产成本不同成本：营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样渠道：前向分销渠道不同，会带来成本、效率上的多种差异金融因素：通货膨胀、外汇汇率和税率的变动对竞争厂商的影响不同,成本分析工具1：价值链,基于价值链的成本分析价值链Michael E.Portter微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成企业就是一组价值链！,典型的公司价值链,来自企业价值链的成本差异,差异类型一体化程度前向一体化直接

37、带来原料成本的差异后向一体化直接带来销售成本的差异竞争战略的差异体现低成本领先战略中，必然在某些价值链环节上采取减少工艺过程或降低强度的方法来实现其成本节省目标高端产品/服务产品定位的厂商，则会花费更多的精力在能够带来附加价值和额外特色的价值链环节之中,来自行业价值链的成本影响因素,一个公司的价值链根植于一个更大的活动体系之中，这个体系之中包含有公司上游供应商的价值链，以及将产品送至最终用户的下游客户货联盟的价值链。准确对公司（成本）竞争力的评测，应该考虑到供应商和前向联盟的价值链。,基于价值链的成本计算对比,资源使用与控制的价值链分析,价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉确认支持企业竞争优

38、势的关键性活动明确价值链内各种活动之间的联系明确价值系统内各项活动之间的联系,成本分析工具2：学习曲线,经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。随着经验的增加，单位产品（服务）的成本下降,数学公式：Cq=Cn(q/n)-bq-现时的经验n-以前某时的经验Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数,常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数,不同学习成本下的成本降低幅度,经验曲线的线性化方程Cq=Cn(q/n)-b lgCq=lgCnb(lgq lgn),经验效益的来源,20世纪60年代，美国Boston Consulting G

39、roup（BCG）来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效的利用资源,经验曲线的战略意义,处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略拥有价格主动权和成本主动权相同的成本起点和学习率相同的学习率加快学习过程,基于经验效益的成本领先战略,内向型战略：成本价格战略以产品性能、质量、款式、技术等非价格因素作为前提，假定竞争来自于产品价格关键因素：获得较高的市场占有率较高的市场占有率较高的经验水平较低的成本优势较高的投资收益率,企业竞争地位：问题4,对一个公司，相对其最直接竞争对手的整体竞争地位的强弱，进行系统的评价是

40、公司形势分析的关键一步必须考察的因素如果现行的战略继续执行下去的话，公司的市场为之将会改善还是将会恶化？在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一测度指标上，公司向对其竞争对手排名如何?公司目前使用有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？在一支行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的语气行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？,公司竞争地位强势和弱势的信号,竞争强势信号重要的资源强势、核心能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有的核心能力很强的市场份额领先开拓型或特异战略客户群强大，忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有力的战略群体之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很

41、强的产品成本优势平均水平之上的利润率具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能利用新兴市场机会的位置,竞争弱势的信号面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财物资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力步入后尘所在的战略群体注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小不至于成为市场的一个主要因素所处的状况不能很好的应付市场威胁产品质量差在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力要差,Sample:未加权条件下的竞争强势评估,Rating Scale:1=very weak;5=average;10=very strong,Samp

42、le:加权条件下的竞争强势评估,公司面临的战略问题是什么：问题5,确定和透彻地理解一个所面临的战略问题，是有效的战略制定工作的一个前提条件应该认真考虑的问题现行的战略能否很好的防御五种竞争力量特别是那些激化竞争的力量？是否应该调整但前的战略以更好的对行业中重要的驱动因素做出反应？公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好的匹配？公司现行的战略是否充分的利用了公司的资源强势？要公司所面临的哪些市场机会指的优先/靠后考虑，哪些最适合？要揪着公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？如何降低？公司是否拥有竞争优势？如何抵消公司的竞争劣势？公司现行战略的抢点和弱点分别是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？,Sample:公司形势分析模版,