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1、中央党校在职研究生远程教学现代企业管理研究企业财务管理,本讲主要内容,一、财务管理在企业管理中的地位和角色二、财务管理的主要内容三、财务控制的基本方法和手段,一、财务管理在现代企业管理中的地位和角色,企 业 管 理 要 点,管理人的科学与艺术管理财的科学与艺术管理物的科学与艺术管理信息的科学与艺术,人,财,物,信息,财务副总,财务管理的作用,财务管理五个职能发挥的如何？,显示器：准确、及时和客观？监控器：服务与监督？纽带：财务与销售、技术等的合作协调？决策参谋：发挥了吗？保值、增值：财务能创造财富吗？,二、财务管理的主要内容,财务决策管理：筹资、投资和股利分配营运资金管理：现金、应收账款和存货
2、管理财务控制：预算控制和内部控制,资产负债表反映的财务管理内容,利润表反映的财务管理内容,现金流量表反映的财务管理内容,（一）财务决策管理,*负债是一把“双刃剑”，有利有弊；*负债后，资产必须发挥预期的效益；*适度负债，有利于股东的利益；*过度负债，可能导致企业陷入财务困境；*同样的负债比例，因行业不同，效果不同；*在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增加负债是危险的。,筹资：资本结构,投资决策：现金流量,NPV 0,投资可以接受NPV 0,拒绝投资NPV=0,投资收益很少,股利政策,股利政策影响因素 影响因素：法律因素、企业经营因素和股东要求因素。股利分配政策（1）现金股利和股票股利（2）
3、剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利支付率政策和基本股利加额外股利政策。,（二）营运资金管理,1、营运资金管理概述2、现金管理3、应收账款管理4、存货管理,三、财务控制的基本手段和方法,（一）财务控制的发展,19世纪末20世纪初：成本控制是财务控制的主题；20世纪初20世纪60年代：经营、融资控制、内部控制和战略控制20世纪70年代：代理人控制和外部控制20世纪80年代以后：内外结合控制，内部多角度控制。21世纪以后：全面风险管理,（二）财务控制方法,预算控制内部控制,（三）预算控制,成功企业的做法：,每年都要制定一个5年计划每年按月份准备年度预算每月应该进行业务检查每季度或每年最后一个季度都
4、要对下三个月进行预测,5年计划的决定因素,依照战略性业务单位-部门或公司所制定的战略净资产收益率的目标 销售机会（市场总规模；市场份额）设备生产能力的需要（厂房及设备）可以利用的资金技术路径图需加以更新（改进不合理的工作环节和程序）引进新产品的目标需要加以确定,每月应该进行业务检查,将实际结果与预算作比较报告前一期的业务发展趋势对与预算不一致的情况和发展趋势作出解释做好纠正计划,1、预算管理过程,2、全面预算的内容,业务预算 与企业日常业务直接相关的具有实质性基本活动的预算。资本支出预算 企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。财务预算 反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以
5、及现金收支等价值指标的各种预算的总称。,全面预算体系,销售预测,应考虑以下因素：企业历史销售量；未完成的订单；预算期内企业的产品定价策略；预算期内企业的营销计划；企业的市场份额；企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。,3、预算管理的优点,驱动企业目标的确定与计划的编制提供了业绩评价标准有助于控制企业日常经营活动有助于协调企业的资源与项目有助于组织内部信息沟通与协调是坚持不懈地降低成本的重要工具,4、预算管理的缺点,预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变化应该调整预
6、算编制预算很费时间预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预见到的机会作准备管理者可能将目标定得过低，以便超过目标预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的管理者,5、编制预算,预算的编制程序预算的编制方法弹性预算预算的编制实例,（四）战略成本管理,1、成本管理在我国的发展2、战略成本管理基本思想3、责任成本管理的主要内容,成本管理,业务流程重整,高效的客户反应,供应链管理,企业整体成本降低,整合绩效管理,整体转型,成本管理涉及到组织的各个层面,成本管理误区,误区之一：顾此失彼误区之二：秋后算账误区之三：依靠财务误区之四：没有保持误区之五：忽视供方误区之六：追求时髦,成本管理误区之一,只研
7、究作业成本，忽视成本事件。重视生产成本的控制，忽视管理者决策成本的控制。编制了成本计划，忽视了成本控制、分析、考核和激励。制定了原材料消耗定额，忽视了原材料储备定额。,顾此失彼,1、成本管理在我国的发展,（1）成本管理的发展线索（2）成本管理方法（3）责任成本管理的发展,成本管理的发展线索,1.成本计划 2.成本控制3.成本计算4.成本分析5.成本管理,第一阶段：50年代70年代，苏联模式,1.1980年9月，成立了成本研究会，召开研讨会；1984年，国务院颁布了国营企业成本管理条例；1986年，财政部颁布了国营企业成本核算办法2.吸收西方先进经验，创立中国特色成本管理*成本管理由生产向设计转
8、化；*推行标准成本制度*实行变动成本法,第二阶段：70年代80年代 成本管理全面改革,第三阶段：80年代-至今深入改革，创建现代成本管理,成本意识（cost attitude),成本效益（cost effectiveness),成本节省（cost reduction),Kaizen（改进、改善）无穷尽降低成本,为省钱而化钱。例如：差异化战略，用品牌占领市场，击败竞争对手,从生产阶段节省成本，表现为成本维持与成本改善,成本避免（cost avoidance),从管理源流节约成本，零基预算、设计成本,广义成本控制（generalized cost control),从整个价值链（value cha
9、in）考虑成本降低,成本筑入（building-in of cost),取得最优成本结构，以价值工程为手段,成本计算（costing),ABC;ABM;ABB,沃尔玛技术创新：构建成本优势,最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年）最早使用条形码（1980年）最早利用电子数据交换EDI与供货商进行协商（1985年）最早发射自己的通讯卫星（1986年）最早使用无线扫描枪（1980s末）,成本动因（cost driver),结构性成本动因,执行性成本动因,成本定位配置优化,针对业绩绩效提高,（2）成本管理方法,标准成本法根据行业的平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。定额
10、管理实际上是这样一种方法。目标成本法 根据市场物价水平先确认公司必须拿到多少利润，然后根据“收入-利润=成本”，确定目标成本。是企业为了生存的目标需要制定的方法。也叫倒推法。,责任成本法是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。成本企画法日本企业所创用的方法。强调在产品的研制规划阶段就确定成本。作业成本法(ABC)目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。作业成本管理(ABCM),（3）我国责任成本管理的发展,50年代初，班组经济核算60年代，资金成本归口分级管理80年代，与经济责任配套的厂内经
11、济核算90年代，邯郸钢铁总厂成本否决等,2、战略成本管理基本思想,与传统成本管理的区别价值链分析成本动因分析战略定位分析,战略成本管理与传统成本管理的比较,价值链管理的基本模型,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,三个层次活动的特点企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上。在经营层的每一项活动都要体现增值性。在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务。在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展。,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性
12、/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,价值链管理的基本模型,从物料管理到物流全程管理；从成本管理到价值链全程管理；从生产成本到价值链各环节全成本管理；从目标成本的人为性到管理动态持续改善；将ABC成本管理应用于价值链全程。,价值链管理的特点,价值链分析,行业价值链分析行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性 企业内部价值链分析消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件 竞争对手价值链分析测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手,成本动因是引起成本发生的原因。结构性成本动因规模、范围、经验、技术、复杂性执行性成本
13、动因参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局规划、产品结构,成本动因分析,战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。,战略定位分析,向深处，不要向宽处发展,所有突破阻力的工具都是尖的所有用来增加阻力的工具都是宽的向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引起“连锁反应”,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,IKEA家具零售商的战略定位,目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品。具
14、体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息；居室模块设计；备有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿看护；延时服务,Ikea公司活动体系图,联想集团PC业务价值链,戴尔公司价值链,97%以上的耐克运动鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行。其中，2/3是在东亚生产的，然后由耐克公司独家在发达国家销售。耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。对于高档运动鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单。,耐克公司的价值链战略,采购职能在企业内的发展,1.为工厂服务-(基本)2.降低单位成本-(责任增大)3.内部的统一/协调-(战略开始)4.
15、内部和外部的统一/协调-(世界级),几种成本管理方法对采购成本的贡献力,十几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳、主板、英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。如果送货的卡车晚来4分钟，那么我们的整个生产线就会停下来等待。,企业内部价值链管理,（1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理。（2）是一种全流程、全口径的成本费用管理。（3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。,（3）责任成本管理主要内容,划分责任中心实施目标管理编制和实施
16、责任预算考核责任中心,第一，划分责任中心,投资中心,费用中心,只对费用进行控制和考核,成本中心,只对业务成本和费用进行控制和考核,利润中心,既对成本和费用又对收入和利润进行控制和考核,上述内容均要控制和考核,第二，实施目标管理,传统的设定目标的方法,最高管理当局 的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 员工个人 的目标,目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。,目标管理,目标管理（Management By Objectives:MBO）著名管理学家彼得德鲁克在他的管理实践一书中提出了这一思想。它是种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的管理方式。MBO通过一种专门
17、设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。,MBO的共同要素：明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。,目标管理的特点,重视人的因素。参与的、民主的、自我控制的管理制度。建立目标体系。整体目标层层分解。重视成果。目标管理的精髓：共同的责任感、团队合作。,MBO步骤,确定组织目标 确定部门目标 讨论部门目标 确定个人目标(SMART)工作绩效评估 提供反馈,SMART,Specific 具体的,Measurable 可测量的,Achievable 可达的,Relevant 相关的,Timeline 时限的,层层分解目标，做到执行责任具体化。,五个明确、五个具体
18、：,明确具体责任人员,明确具体量化指标,明确具体质量标准,明确具体完成时限,明确具体奖罚措施,严格工作程序，做到考核监督制度化。,一月一调度、一季一通报。形成了上下左右全方位立体化的监督体系。将原来的单项考核改为综合考核，坚持日常考核监督与年度综合考核相结合。,如果没有科学的决策目标，事业很难实现跨越式发展；如果没有严明的执行责任，再好的决策目标也落不到实处；如果没有周密的考核监督，执行责任难以贯彻到底；如果没有及时的重奖重罚，考核监督就显得苍白无力。,责任成本的内容,由于工艺问题造成的损失、浪费和产品设计不合理在生产中在造成的损失、浪费和其他原因造成的损失等。,扣除客观因素后材料采购的成本差
19、异、供应不足或质量问题造成的停工或废品损失、超储积压而产生的材料损失和超储费用等。,技术部门的责任成本,供应部门的责任成本,销售部门的责任成本,责任成本的内容,内部转移价格计算的材料费用、生产工人工资，扣除客观因素后的各项制造费用、自身原因造成的各项损失等,销售组织问题而增加的坏帐损失、销售合同问题而造成的销售纠纷费用、销售不及时而产生的存货积压所发生的费用等,生产部门的责任成本,某责任中心的责任成本=该责任单位的生产成本该单位不可控成本其他中心转来的责任成本班组责任成本=可控直接材料+可控人工成本+可控制造费用车间责任成本=各班组责任成本+车间可控间接成本全厂责任成本=各车间责任成本+厂部可
20、控间接成本,责任成本的计算,责任成本考核是指将责任成本实际数与预算数进行比较，并分析产生差异的具体原因，并以其成本管理的好坏作为评价与考核的依据。,责任成本考核,确定成本考核指标目标成本节约额=预算成本实际成本目标成本节约率=目标成本节约额/预算成本,可控制原则例外管理原则客观原则可比性原则物质激励与精神激励相统一原则,业绩评价的一般原则,实施责任成本管理应遵循的原则,介入原则,预防原则,工作计划工作过程奖惩,重点原则,了解和把握影响费用成本的根本原因,成本费用控制对象应是重要事项，对成本费用影响较大的事项。,实施责任成本管理应遵循的原则,现场原则,全面原则,通过现场观察、跟踪检查，追究工作成效，保证成本费用控制成功。两场：市场、现场6S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,全过程、全员参与,谢谢大家！,
