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1、第七章 供应链业务流程重构,福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较,案例,本章内容,企业组织结构,业务流程重构介绍,供应链业务流程重构的实施,第一节 企业组织结构,现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。,一、基于劳动职能分工的企业 组织结构,美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,二、采用计算机管理后的“金字塔”企业组织结构,三、基于
2、信息技术应用的企业组织结构,第二节 业务流程重构介绍,一、业务流程再造的历史与背景,小型化、缩编或企业瘦身:減少員工、降低成本、增加生产力。后改成“适型化”。研究表明:缩编对企业的绩效有负面的影响。员工的信心、士气、创造力受到缩编的影响。生产力因缩编而下滑。真正成功缩编的公司:把缩编當成一个再造、文化更新的流程。1990 Hammer提出再造工程(reengineering)，企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)流行。1995-1999年，估計有70%北美及欧洲大公司有意或在推動BPR。1997年，与BPR相关的议题:供应链管理(SCM)、企业资
3、源计划ERP)、e流程(e-Process)。,二、相关概念,1.流程 指事件从开始到结束发展变化的全过程。P1022.业务流程哈默的定义一个或者多个输入转化为对客户有用 的输出的活动。P102具有四个要素活动、活动间的逻辑关系、活动的 实现方式、活动的承担者通俗的定义企业集合各种原料制造顾客所需产品 的一连串活动。请记录,2.主要思想 传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。,3.核心思想打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。,三、业务流程重构（BPR）,
4、1.概念 根本性地重新思考与设计企业流程，以便在关键的绩效衡量达到显著的改进。,4.BPR的特征（迈克尔.哈默）,BPR实际上就是在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率,三、业务流程重构（BPR）,福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较,案例,四、供应链业务流程重构,1.供应链业务流程重构的概念 在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率，缩短供应链响应时间，增强供应链竞争力的过程。P104,1）制造商与供应商之间业务流程的变化2）企业内部业务流程的变化3）支持业务流程的技术手段的变化,2.供应链业务流程
5、重构的主要特征,在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。,在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。,供应链业务流程重构的目标提高供应链的协同竞争力供应链业务流程重构的对象组织重构层次 流程重构层次供应链业务流程重构的发起人具备资源优势、较强的 谈判能力、驾驭能力以供应链上企业互惠为利益基础合
6、理分配利益以信息技术发展为使能器,3.供应链业务流程重构的内涵,流程n,基于BPR的企业组织结构示意图,基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容:,1企业应是流程型组织2流程经理的作用3职能部门也应存在4人力资源部门 的重要性5现代信息技术 的支持作用,供应链业务流程重构的目标提高供应链的协同竞争力供应链业务流程重构的对象组织重构层次 流程重构层次供应链业务流程重构的发起人具备资源优势、较强的 谈判能力、驾驭能力以供应链上企业互惠为利益基础合理分配利益以信息技术发展为使能器,3.供应链业务流程重构的内涵,第三节 供应链业务流程重构的实施,1.实施原则,整体流程重新设计原则围绕目标来设计人员
7、的工作原则执行工作者有决策权利的原则选择适当的企业流程进行重构的原则合理运用信息技术的原则,2.实施的范围,供应链上企业内部业务流程重构供应链上下游企业间业务流程重构,供应链上企业内部业务流程重构实例,MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括:辦公室文具、电脑设备、总务采购等。采购流程：重构前（图1）、重构后（图2）。,实例一采购流程重构,25,图1 MRO采购流程重构前,实例一采购流程重构,26,图2 MRO采购流程再造，使用e流程,实例一采购流程重构,27,图3 银行业务流程重构前,实例二银行流程重构,28,图4 银行业务流程重构后,实例二银行流程重构,供应链上下游企业间业务流程重构,解決方法：百视达和电影公司签订协议，采取收入共享的 方式：买进录影带:US$9/带。出租录影带:US$3/次，租金平分。,案例:百视达(Blockbuster)录影带出租连锁店,基本情况：买进录影带:US$60/带。出租录影带:US$3/次。问题：买进太多会亏本，买进太少会供不应求。如果你是录影带出租连锁店的负责人，你该怎么解 决这个问题？,
