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1、精细化管理-供应链上要效益 Improve capacity of The Logistics and SCM,马晓峰(Ph.D),1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色 2.供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略3.供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程 4.物流KPI考核与供应链执行力,培训内容,1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角,A：纯粹的服务B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模 不经济C：可有可无，供应链更是谈不上分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面,供应链管理是在满足服务水平需要的同时
2、，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。,概念,物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。,总经理,A 纯粹的服务,公司总经理,内部物流应当有效整合,我们的各个职能部门，怎样才能整合所有业务,保证既有分工又有合作？,B 可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模不经济,脱节的供应链造成高库存和服务质量低下,C 可有可无，供应链更是谈不上,更好的业务控制功能性的整合,更好的客户服务
3、减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进,增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高,整合物流的效果,物流管理特点,职能部门表现,业务成效,定位，供应链管理与物流是 后勤 是服务,设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略,供应链业务流程决策支持信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单管理,提供产品、服
4、务,逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统,二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略,“哑铃型”的左端-采购管理与运作思路与体系,A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪 责不完全属于采购D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系,资料来源：美国采购管理协会,A 意识转变,大部分时间花在
5、了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,B 用数据说话,报价、报价分析工具管理及报价分析,同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工 30%人工+4%钢材 15%钢材+2%不锈钢 10%不锈钢+20%油脂 5%油脂-5%橡胶 25%橡胶-5%固定消耗 10%固定消耗 0 利润 5%利润 0,C 供应商管理是我们工作的重心,标准是什么(我们的需求是什么)载体是什么(统一表格)表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)是以什么样的
6、形式传递给供应商如果不配合怎么办关键在于执行,D 采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”,E 支持库存、销售和生产,F 采购中的考核价值和考核体系,没有考核的执行,是走不远的,企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的,台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。,2.库存控制与仓库管理,A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？E
7、：如何循环利用我们的库存？F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来,库存类型 从生产的角度，库存可分为以下三类：原材料库存在制品库存成品库存,A：库存是一把双刃剑，如何控制，是能力的体现，利润的7%就在这里,B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对,我们怎么应对:看看这样的厉害关系,C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？,D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？,ABC分类法 ABC分类法就是将库存物资按照重要程度分为特别重要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存），和不重要的库存（C类库存
8、）三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制。,E：如何循环利用我们的库存？,ABC分类法,绘制一张ABC分析表 下面举一个简单例子，只用10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,物料ABC進行六步驟,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百份率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表,倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。,F：仓库是一切物流、物料信息的
9、载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来,布局与管理,目视管理注意平面和立体(1)颜色反差(2)标志牌功能(3)路标功能,最简单就是最好的养成习惯随时调整和备案数据要量化,我希望开现场会议,3.生产是扁平化的产物，是要平衡面对的,A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行B：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执 行，具体执行C：牛鞭效应，放大，放大的危害D：什么是真正的VMI vender management inventory,A PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行,供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不
10、大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。,例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。,B 牛鞭效应,PricewaterhouseCoopers,牛鞭效应供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存,原因-断层和时间差,结果-需求波动,供应商,零售商,制造商,应对需求变化的总时间,+,+,计划周期滞后,需求信息传递滞后,库存天数,制造商,销量
11、,时间,供应商,零售商,公司间信息不通畅,与供应商方面的协调管理及应用,D:引入VMI,调整库存管理机体,不利用工具,你就是他,4.销售与财务在某种程度上也是服务部门,A：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因 为供应部门是人，不是神B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）C：数据的来源，财务应该从什么地方获取D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话,A 销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神,客观预测,客观预测,B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）,C：数据的来源
12、，财务应该从什么地方获取,重慶龍湖房地産公司运用价格工具来分析供应商的报价解决新物料量小定单不稳定报价-某公司原材料钢材价格分析表,D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话,5.运输系统控制,A：运输活动剖析档案及数据采撷B：运输活动绩效衡量指标左右博奕C：物流网络设计D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理,供应商到零售商的配送战略活动分析优势零售商避免了经营配送中心的费用缩短了提前期缺陷运输成本提高服务质量有一定程度的降低,A：运输活动剖析档案及数据采撷,数据采集,供应商A,配送中心仓库,供应商B,供应商C,店铺A,店铺B,店铺C,采用直接转运的条件配送中心、零
13、售商和供应商必须用先进的信息系统连接起来，保证在要求的时间范围内完成商品的挑选和运输必须有一个快速反应的运输系统预测很关键，必须进行信息共享只有在任何时候都有大量向直接转运机构送货和分拣 大型配送系统中，直接转运战略才有效。,C:规划与问题:类似与海运问题如何解决,C:规划与问题:把质量标准共享给车队,D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理,总结:强调准确率,三、供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程,1.某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路,1.某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对
14、吗，为什么？,供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：,原材料供应商,制造商,分销商,最终顾客,信息流,信息流,信息流,物流中心,信息流,实物流、信息流、资金流,事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强
15、整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。,上海通用一体化物流链,一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现,2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,SGM Plant(1)2 hours Lineside InventorySGM工厂(1)2小时线旁库存,Tonghui RDC5 Days(5 shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存,In-Transit 在途,IPC国际产品中心,Suppliers 供应商,Days inTransit在途时间,MilkRun Suppliers Brazil巴西连运供应商,GMB Ryder.巴西通用Ry
16、der,Suppliers Chinese中国供应商,VDC 整车分配中心,MilkRun Suppliers North America北美连运供应商,Milkrun Suppliers Argentina阿根廷连运供应商,Spanish Suppliers西班牙供应商,Spanish Port西班牙港口,VSC 整车存储中心,Showroom展示厅,Customers 客户,COSCOContainer Terminal Bonded warehouse10-15 Days Inventory集装箱码头保税仓库 10-15天库存,上海通用一体化物流链-SGM供应链网络,PackagingM
17、aterialHandling包装材料处理,FinishedGoodsInventoryDeployment成品库存管理,CustomerOrderProcessing客户订单处理,CustomersCustomer间接客户,RawMaterialsInventoryDeployment原材料库存管理,SourcingandPurchasing零件来源及采购,Manufacturing制造,DemandForecasting需求预测,InboundTransportation厂内运输,OutboundTransportation厂外运输,Packaging/MaterialHandling包装
18、/材料处理,PUSH 推,PULL 拉,INFORMATIONTECHNOLOGY信息技术,整个SGM集成供应链网络包含众多供应商及合作伙伴,上海通用一体化物流链:为库存服务的因素,“想”和“干”哪个更重要,流程与过程管理有何区别,统一执行与因地制宜如何协,理顺思路:执行老板的话须澄清的几个问题,目标管理和过程管理哪个更重要,明确企业内的“规定动作”与“自选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行,流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。,企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅;,要想成就事业，既
19、要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。,机会/问题,危机=危险+机会,四、物流KPI考核与供应链执行力,1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美5.供应链如何尊重市场的实际情况6.人力的能动量是最大的，要激发7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么8.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用9.定位，我们就是提
20、高效益，降低成本,供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。,1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门,2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动,客观理解上司的”指示”是执行的保障,3.令能行，禁能止,4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美,绝不允许：一紧，二松，三垮台，四重来，执行力要跟上,5.供应链如何尊重市场的实际情况,6.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用,7.人力的能动量是最大的，要激发,8.我们的管理的改善:考 核,(1)推 委,(2)无计划或给出的计划没有价值或不停的更改,(3)部门之间缺乏配合,(4)员工之间缺乏配合和默契,6月2329日平面部部門執行力度管理表,注：1.工作性質 A本職工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部門 E其他 2.此管理表須張貼在部門/車間辦公室公告欄承認：黃永耀 確認：謝 作成：占敏軍,(5)没有做好本职工作,“供应链强调的是平衡”,网站与目测,数据与流程,考核与执行,计划与总结,Thank you very much for your attention!,
