第四讲企业战略管理体系建设.ppt

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1、朗迪顾问 张道军 2004年3月CM/000819/SH-PR(97GB),企业战略管理体系建设,1,两个观念,高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。（解放战争时的林毛之争）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。,2,目 录,三.战略规划工具四.建立能力平台，取得增长动力,一.企业可持续发展的关键,二.战略规划,3,1.企业可持续发展的关键,宏伟的愿景,高效运作体系（含信息化）,三个时间层面的发展战略,4,1.1 愿景（Vision）,宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素，也是

2、企业战略管理的重要基础之一。,愿景中的核心内容往往是公司领导者核心价值的延伸。,一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的意义。斯蒂芬茨威格人类群星闪耀时,5,愿景：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,公司,公司远景的要素,6,每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界定如下问题：企业的使命是什么？我们要到哪里去？我们的业务是什么？企业的核心竞争力是什么？客户是谁？客户的认知价值是什么？,Peter Drucker事业理论：企业的灵魂,7,举例-不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略,法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是

3、语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺将通过开发创新便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界,英国电信成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。,全新也应当拥有明确的、量身定做的远景,8,1.2

4、企业战略：业务三层面论,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,9,与增长三层面有关的一些因素,关键成功因素 评估标准 所需人才 能力,注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台,营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定,拓展并确保核心事业之运作,发展新业务,开创未来的事业机会

5、,第一层面,第二层面,第三层面,10,海尔增长的三个层面,层面一,层面二,层面三,电冰箱主业-强大品牌，市 场占有率第一-利润良好，尽 管利润近年有 下滑所,更全面的家 电产品，如-空调-洗衣机 信息家电,生物制药 技术,目标,成功的实现多元化，国际化发展,过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一,11,海南航空也在作出这样的努力,从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。,层面一,几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 旅游业,层面二,公务机 支线“毛细 血管”网络,层面三,国际网络,目标成为世界领先的航空公司

6、，成为中国三大航空公司之一,12,三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重组、财务工程等，即资本运作。将来上市后，提升企业价值的重要手段。养什么及怎么样的问题：职业经理人？小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯）少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任节前点滴到天明。,13,1.3企业运作体系,运作体系（管理能力，战略执行力）市场营销（选择价值、提供价值和传播价值）组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构）流程 人力资源 财务成本 供应链 生产 质量 产品研发 资本性支出项目

7、：基建和技改 企业文化 信息化等,14,领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵,有效性高,有效性低,高效性低,高效性高,勉强维持,兴旺,缓慢死亡,快速死亡,勉强维持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人员很郁闷。“静言思之，不能奋飞”,15,理论上讲：营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。价值传递系统由如下组成：,选择价值,理解价值取向（需求/购买因素）,提供价值,传递价值,选择目标群,定义利益/价格,生产过程设计,获得技术，生产,分销,服务,价格,销售信息,广告,促销,运作子系统举例：营销,16,具体营销工作的核心

8、框架,营销战略销售组织机构销售队伍管理（队伍建设、业绩管理、技能提升等）销售渠道管理价格体系品牌和促销费用管理工作流程营销基础数据库建设,17,运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理,比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股东机制，不等于一股独大,18,内部博弈：大股东机制,只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的集中能影响企业价值。“智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪吃到

9、9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到，大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。,19,纳什均衡：大猪按，小猪等待，各得4个单位多劳者不多得,小猪 按 等待,大猪 按 等待,20,从“囚徒困境”说开去,抵赖坦白,抵赖 坦白,囚徒甲,囚徒乙,（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）,猜忌出卖竞争对立,21,建班子定战略带队伍,联想管理三要素,组织是结合平凡的人做不平凡的事。,运作子系统举例：人力资源,22,联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人,实例：联想,23,

10、用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”,联想的用人与育人,24,联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式,联想的用人与育人,25,一些用人的理念：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧 用师者，王；用友者，霸；用徒者，亡。德才兼备，三顾茅庐；有才无德，坚决不用；有德无才，委以小任；无德无才，自食其力,26,运作子系统举例：信息化仓库,27,28,海尔革了仓库的命,海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物

11、流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。,29,目 录,四.战略规划工具五.建立能力平台，取得增长动力,一.企业可持续发展的关键,二.战略规划,三.财务规划,30,战略规划目录,（1）战略规划的要点与预期效果（2）战略规划的目的和原则（3）战略规划流程（4）战略规划内容（5）战略规划质询会（6）战略规划标准

12、模板及简化模板,31,（1）战略规划的要点与预期效果,要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由董事长及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略帮助董事长及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展。,32,（2）战略规划

13、的目的及原则,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团董事长及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划董事长及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,33,（3）战略规

14、划流程,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,十月,十一月,十二月,一月,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在董事长领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部战略规划部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单元业务

15、相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元领导人,进行现状分析；发现本业务单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,产品经理,质询会,提供输入,董事会最终批准战略规划,董事会,形成集团及各业务单元战略规划文本,34,（4）集团总体战略规划主要内容,主要内容,1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 集

16、团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结,35,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五内年国内外宏观

17、经济环境趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会2.3.2 造成的主要威胁3.本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析4.1 竞争对手近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,5.本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞

18、争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报7.配合业务单元战略的主要资源需求7.1 资本投资7.2 人才8.和前一年战略规划的差异及总结,36,会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元部门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：董事长介绍集团总体战略方向及其目标战略发展委员会主任介绍集团总体战略规划(初稿)战略发展委员会主任宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受质询战略发展委员会主任总结发言

19、，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表董事长总结/宣布闭会,时间(小时)1,1.5,0.5 24小时,20,1,参加人员：董事长，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元总经理，及各业务单元下属各产品经理(只在质询本业务单元规划时出席),时间：一月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),（5）年度战略规划质询会会议议程及目的,37,年度战略规划质询会会议规则,提前准备的材料材料战略发展委员会主任下达的会议议程及规则，材料要求战略发展委员会主任下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划,提前时间3周45周1周,会议规则各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一

20、律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，董事长对修正要求有终决权,会后后续活动战略发展委员会主任总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，董事长最终审批,38,各业务单元战略质询会,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这

21、个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,XX业务单元战略规划,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,39,战略质询会中，高层领导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例,市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？,重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？运作目标(

22、如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？,市场,竞争,战略目标,可行性,40,我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？比较客户

23、可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措要求？如果不够，如何加强？,我们对顾客需求的了解程度如何？决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？对产品/服务品质的要求如何？客户一般如何使用我们的产品？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例,41,制定业务单元战略所需考虑的三

24、个关键议题,何处竞争,如何竞争,何时竞争,需要回答的三个维度的问题,42,第一维度：何处竞争,客户,产品,垂直一体化程度,渠道,地域市场,?,何处竞争,43,第二维度：如何竞争,如何竞争,客户,竞争者,行业价值链,内外部的参与者,?,价值定位,易于接受变革,上下游竞争的程度 一体化程度,竞争对手的地位 自己的竞争优势,44,第三维度：何时竞争,何时竞争,行业内成功因素的重大变化,行业的非均衡,不存在结构性的优势,市场进入/退出时间 执行投资和运营项目 决定是否改变竞争的 基础或革新的基础 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势,重要性因素,何时竞争,45,某网络公司实例,-产品：书籍、玩具 和

25、医药产品-地域：全球-渠道：因特网到客户-垂直一体化：通过战 略联盟来实现,何处竞争,如何竞争,何时竞争,-以书籍为起 点，然后进 入其他领域-以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球,-客户获取：低成本、品种全 和送货及时-竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业-行业价值链：有效的管理主 要批发商的供应-内外部的参与者：创始人信 心十足,46,（6）战略规划报告书标准模板和简化模板,1、业务单元发展宏图及五年战略目标,1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述,47,战略规划报告书标准模板,具体内容2.1 宏观经

26、济环境2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化,所含议题未来五年经济发展速度食品需求及预测食品需求结构分析五年内可能的技术变革及对思念公司的影响金融危机对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式速冻食品价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品,分析,资料来源,2.宏观经济环境和行业发展分析,48,战略规划报告书标准模板,2、宏观经济环境与行业发展分析（续）,行业供应特点行业平衡行业业绩,所含议题行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业的整体发展及利润率,分析,资料来源,经营环境变化,具体内容,2.3.1 创

27、造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力,行业专家访谈国际趋势及案例分析,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求政府政策控制区域进入壁垒,行业主管部门访谈,49,3、本业务单元现状分析,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入与竞争对手技术水平的比较,内部分析竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效率生产成本上的优势,内部分析国际同行/竞争对手的“参照”,政策影响力分析,对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系,内部分析案例分析,综合能力评估,融资能力联盟的能力资产组合的管理水平,市场渗透开拓能力,市场占有率市场的营销网络思念公司自身价值定位与终端客户的

28、关系评估市场营销水平,重点客户访谈外部市场反馈及评估,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,分析,战略规划报告书标准模板,50,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性,行业专家访谈竞争对手访谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,3、本业务单元现状分析,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,分析,战略规划报告书标准模板,51,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长

29、,竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案近期内行业兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义,4.1 近几年业绩分析,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手可能采取的战略,竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,分析,战略规划报告书标准模板,4、主要竞争对手分析,52,5、本业务单元五年战略（方案）,2008,2009,20010,20011,2

30、0012,5.1 本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品市场5.1.3 业务模型5.2 如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立,战略规划报告书标准模板,53,战略规划报告书标准模板,6、战略的财务分析,销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动,现金流,投资资本回报率,2008,20010,20012,2009,20011,54,战略规划报告书标准模板,7、主要资源需求预测,7.1 资本投资资本额资本来源,2008,20010,2012,7.2 人才人才需求人才来源,其它资源,2009,20011,5

31、5,战略规划报告书标准模板,8、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,56,战略规划报告书简化模板,1、业务单元特殊情况战略综述,业务单元特殊情况战略综述,业务单元为特殊情况战略采取的举措,导致特殊情况的外在行业因素导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会,分析,资料来源,内部因素总体评价,具体内容外部因素,所含议题,导致特殊情况的业务单元内部因素业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法,2、业务单元特殊情况的内外部因素,57,战略规划报告书简化模板,3、业务单元特殊情况的影响,4、业务单元特殊情况所需资源,具体内容,对各方面的有利影响,对各方面的不利影响,具体内容,

32、所含议题,分析,所含议题,分析,外部资源,内部资源,5、业务单元特殊情况战略的经验总结,高层公关政府支持,集团支持其他业务单元配合,58,目 录,三.战略规划工具四.建立能力平台，取得增长动力,一.企业可持续发展的关键,二.战略规划,59,分析工具之一：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、

33、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,60,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现

34、金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品,61,谨慎进入 市场,选择性 成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性 补充,全面收获,有限扩充或先撤退,减少损失,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素

35、较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,分析工具之二：通用电气矩阵,62,分析工具之三：市场吸引力矩阵,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且

36、存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,63,分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,64,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分

37、散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%),客户服务需求供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取,65,替代产品,进入/退出 壁垒,供应商的讨价还价能力,客户的 讨价还价能力,行业盈利性,分析工具之五：波特的行业结构模型,66,分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P),技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性,供应生产商的集

38、中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍,行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效,营销定价容量广告/促销新产品/研发分销,容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离,垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同,内部效率成本控制物流研发组织绩效,财务盈利性价值创造,技术进步人员招聘目标,67,使用SCP分析行业的现状与未来,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系,目前,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终

39、的影响反馈效应,将来,反馈,预期外部参股,68,分析工具之七：波特的价值链,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A类服务,B类服务,C类服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,69,分析工具之八：三层面论,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,70,分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估

40、的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,71,分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分,这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,关键因素的

41、确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动,72,分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,73,分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）,从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素,对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业

42、的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见,74,分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两

43、个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE加权总分,EFE加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,75,分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞

44、争态势可选战略,76,-6-5-4-3-2-1,0 1 2 3 4 5 6,-1-2-3-4-5-6,654321,保守,进取,竞争,防御,分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵,FS,ES,IS,CA,横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素,根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合,给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值,将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,77,分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵（续）,战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。,财务优势(FS)投

45、资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制,环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率,内部战略处境,外部战略处境,78,分析工具之十三：大战略矩阵,低,高,高,竞争地位,市场增长,低,大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷,大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长

46、和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。,79,分析工具之十四：定量战略计划矩阵,定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。,关键外部因素,权重,AS,备选战略,战略1,战略2,战略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,关键内部因素,123n,123n,AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力,80,分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM）,用于确认企业以及

47、企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。,关键因素,权重,评分,加权评分,总计,注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。,1.0,评分,评分,加权评分,加权评分,被分析企业,竞争企业1,竞争企业2,市场份额,价格竞争力,财务状况,产品质量,用户忠诚度,举例,81,分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）,竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同,不同之处在于：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体

48、的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较。,竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势,82,分析工具之十六：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),机会-O,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,优势-S,弱势-W,威胁-T,优势项目,弱势项目,利用机会克服弱势,减少弱势回避威胁,利用优势回避威胁,发挥优势利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威

49、胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,83,分析工具之十七：逻辑树(问题树),它能保证解决问题的过程的完整性,一个概念性框架,它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人,一个系统性的分解过程,它是所界定的问题与议题之间的纽带,纽带,它能在解决问题的小组内建立一种共识,“确定范畴”,逻辑树,它是什么？,它有什么用途？,84,逻辑树的种类,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将

50、问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,*也称为演绎树或分解树等。,85,逻辑树的用途,议题一议题二 议题N,从一个被粗略界定的复杂问题.,明确完整利于操作,到有完整内在联系的一系列相关议题,那么，现在我该做什么呢？,逻辑树,86,用价值树的方式分解各个业务的价值体系,价值