采购管理及工厂采购技巧.ppt

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1、,采购管理,采购管理基于成本控制的采购管理技巧工厂采购及采购管理,采购管理,培训纲要:,一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供应三、如何评估与初选新供应商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供应商关系,一、采购员的头脑模块,战略性采购流程采购管理组织设置职业采购员常犯的一些错误,采购基本流程,采购流程简图：,拟订采购需求计划,认证供应商,签订采购订单合同,物料入库验收,评价采购工作,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比例：IBM 199335%199649%199952%,1998-美国食

2、品生产 62%纺织品 60%石油产品 80%计算机及电子产品 47%,流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用利润,采购费用原材料产品及服务,人事费用工资其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00/01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52

3、%,1385,采购模式变更：,战略性采购流程,供方,质量检验,VMI,需方,生产线,生产线,运输,销售订单采购订单（EDI),准时采购流程,采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。,物品采购类型,非生产性采购,生产性采购,性质不同；相关需求不确定性,需求难预测；市场环境波动大,基于计划；间歇性下单；易于控制,特点：,类别：,差异：,引申：,独立需求,相关需求,连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。,采购管理组织类型,核心的“全权”人物制定各种关键决策越大,管理的困难越多,正规的过程很少,部门之间

4、的界限与工作任务没有清楚的规定.,网状结构,采购管理组织类型,等级结构,部门,采购,仓储,物流,原料管理,生产控制,其他.,生产部门,财务部门,人力资源部门,首席执行官,职责分配清楚,工作描述清楚,有完善的程序与规则,每种职能可能都非常关注内部利益,跨职能问题通常难于解决,采购,采购管理组织类型,矩阵结构,组织由项目团队构成,职能领导=技术专家,在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难,项目经理是关键决策者,采购管理组织类型,星系结构,例如,管理咨询公司以及软件开发机构,正规的过程被最大限度地简化,以相互在专业上的尊重和,对组织价值的认同为基础,职业采购员常犯的一些错误,

5、职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高;对成本的敏感性降低追求双赢，却成了“供应商的代表”与生产等需求部门明显脱节,常见的采购误区:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿 白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,二、明确需求与规划供应,如何确定产品明细单（产品或服务）确定数量、交付和服务规划供应过程采购与库存控制,如何确定一份好的产品明细单,需求来源渠道需求申请审批控制需求评审相关流程优化,假如你不能衡量它，你就不能管理它。,用户需求分析的内容

6、有哪些？,确切的需求是什么？需要多少？什么时候需要？什么地方交货？如何组织运输？如何检测质量？供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？,确定数量、交付和服务,需求控制成本控制数量确定到货方式付款方式服务保障,规划供应过程,供应资源审视需求难度定位采购策略制定具体战术选择采购计划制定,策略简析：,传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段模式：行为一致的一系列行动（或表现）定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段视角：是一种深入洞察世界的手法或概念计划：打算行动的路线和方案,策略性管理：关注制定策略的构想、贯彻和评估

7、用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能；策略性企划 面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法；策略性决定 根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限；策略性业务单元：单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略,三、如何评估与初选新供应商,供应商评价框架潜在供应商评价标准积极性评价模型供应商识别、筛选与调查设定权重与评定等级供应商财务状况评价,企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最合适的供应商就是关键之一。,供应商评价是：确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方

8、法 确定企业认可的供应商名单的基础 制定供应商改进计划的基础 建立供应商评价体系的基础 与供应商建立业务关系的开始,供应定位模型：设立优先的基本原则,支出,影响力供应机会风险级别,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,$,要点归纳,常规型采购项目:企业:管理投入最小 对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低杠杆型采购项目:企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标;对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业 实现目标做出最大贡献.瓶颈型采购项目:企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响;对供应商评价:以降低供应风险为主要目标临界型采购项目:企业:年支出

9、水平高,风险大,供应商数量少;对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.,供应商评价的基本模型,绩效,=,能力,积极性,一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.,供应商评价标准,质量可获得性响应成本技术供应商的综合能力和商业态度,积极性评价模型,供应商感知模型：企业的业务在供应商心目中的价值企业的业务对供应商的总体吸引力&供应商对企业的看法往往取决于他们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。&,吸引力水平,业务价值,M,H,N,L,发展,维持,核心,盘剥,四象限的感知模型：,L,M,N,H,

10、供应商识别,等待与观望诱惑与观望寻找与发现（供应市场细分）,供应商筛选目的,快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。,供应商调查,已公开的信息源（行业期刊、协会排名等）公司的战略及综合信息供应商调查问卷对供应商的拜访或调查提供商证明人,设定权重与评定等级,设定供应商能力评价标准的权重评定潜在供应商能力的等级（绩效打分）将能力等级与积极性等级综合在一起考虑,除了按照评价标准给每个供应商打分以外，企业还应在评级结果的基础上纪录下对供应商的评价。,供应商财务状况评价,稳健的财务水平是双方长久合作的基础企业财

11、务报表体现（资产负债表、损益表）企业财务审计制度第三方知名机构认证,问题：,1、供应商的积极性是否为一成不变的？,如何获取与选择报价,获取与选择报价的基本框架获取报价的方法评估报价的标准如何确定供应商数量获取与选择报价的流程报价陷阱的识别与预防招标采购实操,四、采购谈判实务要点,谈判及其重要性选择谈判时机获得并理解信息谈判目标与策略谈判情景与谈判阶段谈判后续工作,谈判,谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方和多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。采购方有效谈判的能力意味着与供应商交易成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利润起到重要的作用。,作为一种技巧和能力，天生的因素很

12、小，每个人经过训练都可以成为优秀的谈判专家,谈判是一个耗费时间和金钱的高成本过程,谈判的重要性：,更低的供应总成本更好的品质、耐用性和性能缩短各种提前期使合同的履行更加有效并按时进行改进供应商可靠性和服务减少同供应商的争执,选择谈判时机,内部协调统一谈判必要性审视谈判前准备（准备什么？）谈判后评估（？）,签约前阶段谈判,签约后阶段谈判,谈判达成协议,谈判的三个主要阶段,获得并理解信息,了解采购的背景分析价格和成本了解供应商的组织了解所涉及的人员决定实力的均衡,谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果；是具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。,谈判策略涉及的一系列决策：是采取双赢还是单赢的方

13、法你开始的立场是什么是否披露你的立场要谈判问题的顺序说明技巧的使用使用哪些谈判战术谈判团队的人员举行谈判的地点谈判时间的选定和谈判持续的时间当发生错误或意外时，应急计划是什么,双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案,双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对的利益和需求作出最能满足这些需求的选择,谈判语录32点,1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2、要把销售人员作为我们的头号敌人。3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。4、随时使用口号：你能做得更好！5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。6、永

14、远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。8、聪明点，要装的大智若愚。9、在对方没有提出异议前不要让步。10、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。11、记住销售人员总会等待着采购提要求。12、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。,14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和

15、付款条件。15、不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润 19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入

16、广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。,23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何终局，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的笔者注）24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。25、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节

17、庆、年庆、国际年庆等等。26、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。28、年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。29、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。30、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：你在那里做了什么，并要求同样的条件。31、永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。32、在一个伟大的商标背后，你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。,基于成本控制的采购管理技巧,一、采购职责二、产品与市场 三、成本

18、和价格分析 四、采购与供应链战略伙伴关系 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 六、零库存采购生产链 七、供应商管理 八、采购绩效管理,一、采购职责,1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业 1.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源 1.1.2、2005年10月底世界权威市调公司发布了供应链25强，榜首是戴尔电脑 1.1.3、戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，我们的工厂小于4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有2-3周的库存周期，加上2-3周的分销周期,一、采购职责,1.2、采购四大误区 1.2.1、

19、采购就是杀价，越低越好 1.2.2、采购就是收礼和应酬 1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员 1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款,一、采购职责,1.3、成本模型,一、采购职责,1.4、采购功能要求,1.4.1、找最合适的供应商1.4.2、最合适的品质1.4.3、最合适的时间1.4.4、最合适的数量1.4.5、最合适的价格1.4.6、图示,1.4、采购功能要求,一、采购职责,1.5、采购组织与工作单元,1.5.1、工作单元模式看采购组织1.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队1.5.3、日本执行50年，美国微软执

20、行16年1.5.4、组织扁平化，部门变少,二、产品与市场,2.1、如何应对垄断供应,2.1.1、联合采购 2.1.2、扶植弱小供应商 2.1.3、执行全球布局/采购，打破垄断局面 2.1.4、研发寻找替代品 2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量,二、产品与市场,2.2、市场结构,二、产品与市场,2.3、市场的类型,2.3.1、竞争市场2.3.2、卖方市场2.3.3、垄断市场,二、产品与市场,2.4、进入的壁垒,2.4.1、规模经济2.4.2、投资合作2.4.3、绿色经营，环保循环经济2.4.4、ISO-9001/14001系列要求,三、成本和价格分析,3.1、定价的方法,3.

21、1.1、成本加成法3.1.2、需求导向法3.1.3、竞争导向法3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价,三、成本和价格分析,3.2、价格的类型,3.2.1、市场价格3.2.2、倾销价格3.2.3、抛售价格,三、成本和价格分析,3.3、大批量采购,3.3.1、采购成本降低3.3.2、销售成本降低3.3.3、生产设备充分运用即稼动率90%以上,当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？,分组讨论,三、成本和价格分析,3.4、采购理念调整,3.4.1、采购是一个战略环节3.4.2、销售环节提升1%很难，但采购环节相对容易多 啦，利润空间大3.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润

22、的“摇篮”，同时也可能成为“坟墓”,三、成本和价格分析,3.5、采购模式调整,3.5.1、为库存而采购变为订单而采购3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢3.5.4、建立严密的全国全球采购系统,三、成本和价格分析,3.6、从为企业采购战略转换,3.6.1、追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面3.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略3.6.3、未来5-10年国际贸易额的1/3会从互联网进行交易，USA通用FORD等汽车厂 2500

23、亿美金零部件均在网上进行,三、成本和价格分析,3.7、采购人才培训,3.7.1、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等3.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视3.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.1、供应链管理开始在国内受重视,4.1.1、2004年专家统计所有管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三4.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程4.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.2、实施采购与供应链管理战略目的,4.2.1、把企业的核心竞

24、争力做大做强，降低成本，提高生产效率4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善,4.3、企业采购与供应链管理演变过程图,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.4、供应链为战略竞争层次,4.4.1、英国经济学家克里斯多夫说：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争4.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源4.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.5、供应链管理重要理念,4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务4.5.6、减少采

25、购、库存、运输成本4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动,领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？,分组讨论,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.1、理念转换，思路改变,5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系5.1.2、建立蓝海式运营管理5.1.3、把执行力提升到战略层次,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.2、供应链流程改造,5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化5.2.3、供应链各环节（供商、生产商

26、、分销商、物流商）利益的合理分配,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.3、供应链各元素关系,5.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度5.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角5.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主 角，有时也可能是配角。,一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色。,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.4、信息技术必要性,5.4.1、SCM体系5.4.2、从ERP到EOM With Blue O

27、cean新的运营管理模式5.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息网络系统是重要关键因素,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷,5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做5.5.2、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产），只做市场不提供的产品5.5.3、把供应商当成一个车间5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷,六、零库存采购生产链,6.1、接单生产,6.1.1、从网上下单6.1.2、客户打电话下单6.1.3、依客户实际需求的规格从事生产

28、、采购安排,六、零库存采购生产链,6.2、零库存模式,6.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的6.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的6.2.3、一旦供应商组装好，马上可以发货6.2.4、这种企业是零库存的6.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能capacity,零库存采购供应链图,七、供应商管理,7.1、与供应商共赢,7.1.1、保证供应商供应的持续性7.1.2、保证供应商生产成本最低7.1.3、保证供应商质量、交期,七、供应商管理,7.2、严格挑选供应商,7.2.1、员工福利与环保，SA8000提到社会责任7.2.2、成本具竞争

29、力7.2.3、技术水平及新技术上线的速度7.2.4、持续供应能力7.2.5、服务与品质，三重检测，1ST在供应商处，2nd在采购方，3rd使用者环境里的检测,七、供应商管理,7.3、密切配合供应商,7.3.1、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行7.3.2、供应商品质好，采购方市场份额也会增加，生产量增加，供应商提供量相对增加7.3.3、在商品管理、工艺管理、质量控制提供给供应商培训，并协助供应商做流程优化,七、供应商管理,7.3、密切配合供应商,7.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等7.3.5、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单给优良者7.3.6、把供应商考核资料与另一家同

30、类的作比较，提供给差的参考、改善7.3.7、对于新的供应商验厂至少1-2个月,八、采购绩效管理,8.1、图示,八、采购绩效管理,8.2、测量采购尺度,8.2.8、样品失败率8.2.9、产品次品率8.2.10、供应商平均定货时间lead time8.2.11、采购信息系统8.2.12、采购流程价值分析8.2.13、采购额/销售额8.2.14、每个订单错误数,八、采购绩效管理,8.2、测量采购尺度,8.2.15、没有购买订单而收到的订单数8.2.16、按期供货率,八、采购绩效管理,8.3、采购整改与成本效益,8.3.1、与供应商为战略伙伴8.3.2、采购为除Sales外可以为公司挣钱的单位8.3.

31、3、整改追踪考核与工资挂钩,八、采购绩效管理,8.4、持续改善，使供应链进步,8.4.1、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力8.4.2、不断完善信息化，采购中心与供应商经常检讨、统计、分析、改善8.4.3、成立BPI部门，建立提案改善制度,工厂采购及采购管理,相互介绍,每两个人一组 用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍 介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱 好、个人目标、对此次采购培训的期望等 每人用一分钟的时间向大家介绍对方,信息发送,噪音,父母 VS 小孩 老师 VS 学生 采购员VS 供应商,情人（夫妻）同学（朋友）采购VS 伙伴（供应商）,课程内容,采购概况 采

32、购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,采购概况,采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构,什么是采购？,采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾

33、客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,采购物品的分类,BOM(Bill Of Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。NON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（

34、或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。转卖品(Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM(Original Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。,向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？专业现状：同销售相比、同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？发达国家现状：专

35、业化人员、专业化机构、专业化管理,采购现状,采购的角色与作用,采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素,采购是工厂成本管理的核心资源,经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。,根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。,采购是工厂供应链管理过程中的主导力量,在商品生产和交换的整

36、体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。,企业制造/生产,顾

37、客订单,整体供应链,采购是企业产品质量的基本保证,产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。,采购是促进产品开发的重要因素,产品开发“同步工程”(Concurrent Engineeri

38、ng)是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。,采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。不断改进采

39、购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本。建立可靠、最优的供应配套本系。利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。建立维护本企业、本公司的良好形象。管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。,采购管理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购

40、队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。,采购管理组织机构人员队伍行政机制,采 购 能 力(Enabler),采购结果衡量指标质量、供应、价格等,采购工作实施及过程控制,采 购 结 果(Results),采购的工作范围,采购过程与控制,影响采购机构设置的因素,采购职能的层次划分,根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次，可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。,战略层次,战略层次(Strate

41、gic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策,一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述；对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；主要零部件自制或外协决策；供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位；供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等；集团公司内部供应商的内部价位决策等。,战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下，采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策，它对公司中期运作和发展产生

42、影响（影响跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。供应商审核、选择及认可；订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等；制定供应商改进计划或采购改进项目；制定实施供应商考评、考核、奖励措施；实施供应体系优化等。,战术层次,运作层次,运作层次(Operational Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单；跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等；跟进供应商表现、

43、向供应商知会有关考评结果促其改进等；跟进发票及付款等事宜。,成熟的采购部门，70%左右的人应具备大学本科以上学历，其余30%的人具有专科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占70%、10%、20%左右。采购队伍的平均工作时间为10年左右，在采购部门最好每年保持5%-10%左右的人员流动率，并有30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展，而70%左右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域，这样即保持采购队伍基本力量的稳定、基本能力的继承，同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购的理念带入其它领域，使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采购工作的大环境。一般说来一个

44、1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左右，平均每人管理的供应商10-15家、采购的物品数 200种左右。,采购部门设置,真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下全部或部分条件：受过良好的教育、是谈判高手 能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。,真正的采购员,不同层次的采购人员培训

45、需求结构,采购概况回顾,采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构,课程内容,采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理,采购战略与计划,采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应,采购战略,有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或

46、使命、战略规划、采购 计划与目标（时间跨度3到5年）采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希 望，来源是公司的总体方针、策略与目标。,采购方针、战略、长期计划,采购年度计划与目标,采购战略计划与公司的方针目标,采购战略目标：将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商；开发世界级的供应商并优化供应体系；以最低的成本采购最优质的产品充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期；建立并维持高水平的采购专业队伍。,采购方针、战略与目标,采购方针：采购部门将以最低的成本、最 好的质量不断优化供应体系、持 续改进提高采购过程，为公司的 产品开发与生产作出贡献。,自制或采购决策工作程序；供应市场调研分析工

47、作程序；供应商选择与审核工作程序；供应商认可工作程序；供应商考评工作程序；供应商分类管理工作程序；供应商来料验收工作程序；,采购程序,供应商样品、图纸等发放及验收工作程序；供应商参与产品开发工作程序；采购合同与协议；采购文件及信息控制；采购人员权限规定；采购人员行为道德规范；采购工作绩效衡量及报告等等。,采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成，包括采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规章制度与工作程序等。,开发、生产、采购战略需求,采购程序与供应商管理过程,采购人员牵头，相关人员参与；作为独立项目开展，并安排必要的专业 技术人员参与；同自制或采购决策、采购品分类策

48、 略以 及供应商分类策略有机衔接；将要了解的内容预先制成规范表格或调 查问卷；尽量自己实施，不行再委托第三方进行；尽量利用互连网络(Internet)、电话访问、公开出版物等工具进行，必要时再考虑 参加行业会议、专业展览及现场参观等。,供应市场研究过程,供应市场结构,供应市场风险分析四阶段,供应风险分析可采用检查表，通过对供应商提问、现场考察等方式进行，评估内容包括以下方面：总体情况如业务环境、财务状况等；管理政策；质量保证体系；设计、工程能力；企划及供应商管理；市场及顾客服务；环境管理体系等。,供应风险分析,自制或采购决策是企业的重要决策之一；生产战略及核心业务发展的重要组成部分；受公司的经

49、营战略、产品技术水平、工艺水平、质量 水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应 商相关能力与供应商关系等诸多因素影响。,自制或外购,自制或外购决策因素,公司战略：核心业务、经营生产战略，产品、技术与工艺发展战略；产品开发能力及工艺水平：通用件、标准件的比例，核心性能的零部件、安全性要求、技术与工艺条件；质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过程控制能力、质量改进能力；供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及 距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用；成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及及其效益。,设计部门提出有关的产品零部件

50、清单及图纸、技术要求；采购部门根据技术文件会同工程设计、品管、生产企划、成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析；组织供应市场调研，结合本公司的经营战略、产品开发 能力及工艺水平、成本与效益分别对自制与采购的优点、缺点进行比较，提出“自制或外购件清单”及分析报告；采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进 行讨论决策。,自制或采购决策程序,美国制造业零部件采购外协的趋势,采购外协趋势,采购物品的80/20规则,两个含义：一是数量或种类为80%的采购物品（指原材料、零部件数）只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量则占有80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下。,