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1、,主 讲：肖钢,管理规范 领导有方,授课内容,第一、规范化管理要关注国策第二、规范化管理从战略设计开始第三、规范化管理的设计步骤第四、领导的语言艺术第五、领导的角色定位第六、启发管理的执行智慧,第一、规范化管理要关注国策,对民营企业来说：走规模性发展已经不适应了效益是企业发展必经之路！,科学发展观,首先，我国是共产党领导下的社会主义国家，我们发展经济的目的就是为了不断满足人民物质、文化生活的需要。全面、协调、可持续发展的需要。其次，我们发展的目的是为了促进人的全面发展。就是指以人为价值的核心和社会的本位，一切为了人，一切服务于人。另外，注重以人为本，执政为民的本质要求。具体体现在为群众切实解决
2、生产生活问题上，体现在以人为本的一系列政策措施中。维护好、实现好、发展好最广大人民的根本利益，是我们一切工作的根本出发点和落脚点，也是我们做好改革发展稳定各项工作的重要保证。,未来的国策,1、工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化2、倡导与我国情相适应的文明、节约、绿色、低碳消费模式。3、增强产业配套能力，淘汰落后产能。4、变“国富民强”为“民富国强”。,政府关心企业的重点,一、关注企业方向：1、高新技术2、环保运行3、清洁生产二、解决企业可持续发展问题1、从中国制造转型为中国创造2、从OEM转型自主创新品牌,中国企业发展未来,一、现在的加工业（资源消耗大、中间让别人拿的多、自己利润底）橄榄型
3、二、未来的加工业（高新技术及品牌优势、低资源消耗、高利润回报）哑铃型,“十二五”机械工业的六大目标,一、是保持平稳健康发展二、二是产业向高端升级有所突破三、三是自主创新能力明显增强四、四是产业基础初步夯实五、五是“两化”融合水平显著提高六、是推进绿色制造,第二、规范化管理从战略设计开始,（一-1）老板的思维模式转变,老板的格局定位老板的健康是企业发展的第一老板是企业的精神领袖（一定是别人这样认为、自己一定要看清楚自己）帮助员工设计经历老板格局与境界决定企业的发展,（一-2）老板的用人思维转变,阿里巴巴砍掉“野狗”和“小白兔”“安全”用人直、谅、多识让本科生和MBA在实践中，忘掉书本的知识聘来的
4、CEO是企业的“守门员”，决不是“消防队长”,（否则下岗）,（二-1）战略的重要性,1、战略的三条主线企业和产业的动态发展制定好的战略和实施战略紧密连接起来要创造价值，必须有战略领导（能够描述全盘的相关联系及勾画胜利的计划）,（二-2）战略的重要性,2、战略管理对战略制定及实施过程的管理核心能力分析优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、可持续的SWOT分析（机会、风险、优势、劣势）,（二-2）战略的重要性,利 润,价值链分析,（二-3）战略的重要性,3、战略框架规划组织战略整体运行的指南增长战略收缩战略稳定战略,（三-1）战略的原则及底线,1、低成本2、差异化3、改变方法4、客户价值5、
5、团队凝聚,（三-2）做战略的思维底线,客户价值决定生死业务安排决定存活比较优势致胜前提团队凝聚力决定发展,战略设计方法,个人目标的设定：1、个人核心价值观（过去-现在-将来）2、五年远景规划（定位）3、两年目标规划4、一年目标5、我的成功故事6、个人发展要解决的根本矛盾7、行动计划（措施）8、季度主题9、检查人：惩罚：奖励：个人签字：榜样：,（四）战略真实性1、阿甘正传2、皇帝新装小男孩,（五）战略转型1、改变管理2、分析环境3、紧急事件4、重构管理5、回归正常,老板抓好两件事,1、灵魂学会“吹牛”2、现实设计“分类的机制”鄂尔多斯-供热燃气集团操作思路,战略设计方法,战略格局把握1、导航器路
6、线图、对未来的选择、做什么不做什么、重大决策2、目标明确的、具体的、数量化、可实现的、有时间限制的3、将战略分解到小单位、做到怎么办做不到怎么办4、战略需要实效的“机制”确保5、战略系统角度、高度、新异、聚焦、机制、放弃,了解企业管理的“四化”,企业管理的目标化,企业发展的战略目标；企业运转的年度目标；部门设置及目标分解；岗位职责及工作承诺。关键词：没有目标，企业组织毫无意义！,企业管理的规范化,企业部门功能职责的划分；企业员工言行规范的界定；企业员工礼仪文化的规范；一把无形的“铡刀”。,企业管理的标准化,建立衡量事物的标准；建立衡量是非的标准；建立衡量品质的标准；工作指标的量化标准；定性类指
7、标的定量化。,企业管理的程序化,达至目标的“过程设计”；工作推进的“路径设计”；“工作流程”的设计；“工作流程”的实施；“工作流程”的优化；“工作流程”实施中细化。,建立机制：有效的组织及管理机制树立形象：对股东、管理、员工、社会负责的企业文化烘托氛围：建立积极向上、负责、祥和、忠诚的氛围引导结合使命：将 企业的发展与使命结合,规范化企业的运行方向,第三、规范化管理的设计步骤,建立企业规范化管理步骤1、第一步：组织架构落实2、第二步：职能责任落实3、第三步：管理流程梳理4、第四步：责任事件细化5、第五步：目标管理监督6、第六步：基础制度跟进7、第七步：形成健康文化8、第八步：管理考核运行,1、
8、第一步：组织架构落实职能直线式组织架构：,决策层 控制监督层 执行层,制造问题 意识解决问题 处理问题,例：春都双汇、巨人、王麻子张小泉,2、第二步：职责职能落实,部门职能 岗位分工 规范方法,一级职能 二级职能 三级职能,岗位职位说明书例：600724宁波富达,3、第三步：管理流程梳理,工作流程 衔接流程 工艺流程例：600112川长征,流程将完成自己优势的工作方法延续 流程的执行和操作将延续企业优势的工作方法，将现有的工作模式纠偏、改良、固化。指导工作人员规范工作，降低扯皮现象。,加工,运输,检验,仓储,工作顺序,工序,工作顺序,工序,1,粗车,1,粗车,2,检验,2,精车,3,入库,3,
9、钻孔,4,领用,5,精车,6,7,入库,8,领用,9,钻孔,改善方法：1、通过分析将过程入库取消；2、由于产品精度较高，搬运易碰伤，将检验变为过程检验；3、将领用过程变为工序转序，节约运输时间；4、设置零件转序台、检验产品放置区。5、生产效率当月提升22%,改善后,检验,4、第四步：责任事件细化,高层检查监督事件中层操作落实事件基层执行运行事件,5、第五步：目标管理监督,年经营目标设立管理人员目标承诺看板目标定期监督,目标管理,1、讨论全年管理工作目标2、分解为每月各个管理岗位工作目标3、检讨目标发现自我提升4、建立定期的培训指导、引导企业积极文化,6、第六步：基础制度跟进,生产运营管理制度沟
10、通管理制度呈文夹管理制度内部数据控制管理规定,1、生产过程控制管理制度,目的为了对产品在生产运行过程中实施有效管理，为了规范部门在生产管理中的协调和沟通行为，达到生产均衡，每个（业务员、计划员、统计员、采购员、技术员、检验员、各个部门经理）管理员工或生产车间能够清晰自己的工作内容，确保交货期，掌控进度，降低成本，使生产过程在受控状态下进行。,范围本程序规定了生产过程控制的内容和方法，是本公司销售、技术、生产、质检、财务等部门工作的指导依据。,工作内容,工作程序,控制总流程,2、接口沟通管理制度,目的企业就像一架大机器，良好的沟通就像是润滑剂。主管和部属之间，部门与部门之间，如果缺少良好的沟通，
11、轻则士气低下，重则效率降低，甚至相互之间产生摩擦和敌意。为做好公司部门之间的沟通管理，消除松动的管理接口，以达成共识，形成规矩，增强执行力，特制定本制度。,适用范围,工作内容,工作程序,说明,3、呈文夹管理制度,目的为规范公司审批管理行为，提升管理效率，为总经理分忧，特制定本制度。,适用范围,工作内容,工作程序,说明,4、工作日志管理制度,目的为了加强部门内部的上下沟通，为了增强工作的计划性，及时检查和总结经验，提高工作效率，特制定工作日誌管理制度。,适用范围,工作内容,工作程序,说明,7、第七步：形成健康文化,企业文化的梳理公司文化的展示文化活动的制度执行文化的形成,企业精神 价值观 使命感
12、,1、梳理企业文化内容企业精神：学习 创新 和谐 发展企业使命：铸就百年企业 创造社会价值企业愿景：成长为中国家具行业百强企业行动纲领：承诺一定要行动，行动一定要结果团队理念：诚信、沟通、包容、共赢工作理念：敬业、职业、勤业、专业质量方针：完善产品品质、满足客户要求用人之道：看人之诚、用人所长2、引导企业文化活动通过合理化建议、QC小组活动、演讲、5S活动等，引导全员参与管理3、建立规范的企业文化分享模式,文化氛围,8、第八步：管理考核运行,（1）建立机制游戏规则（先小人、后君子）（2）建立系统才能复制（3）让部分人先“富”起来（4）设置不给人犯错机会的机制（5）建立客户监督的考核方法,征集毛
13、毛虫过河方案,蜕变ABCDE,A 觉醒-意识到要改变B 迷惘-对照自己“旧”我，产生困惑C 忏悔-心灵的一种颤动D 死亡-和过去的错误告别E 复活-新的生命激情、生命力量诞生,第四、领导语言艺术,领导具备三观,是非观价值观人生观,讲话,领导者的语言艺术,一、“两片云在同一高度相遇”的雨天-格局二、启发“主动”避免“被动”三、刘墉被乾隆“赐死”的故事四、管理高手在内心茶师的故事五、以成就他人为使命,语言是展开领导活动的重要方面当领导要具备：容、言、书、谋A领导的容虽不能以貌取人、但也必须端正例，三国演义中人物凤雏庞统B领导的言讲话、说态例，江泽民98抗洪讲话：同志们辛苦了！你们是黄继光生前的连队
14、，黄继光为保卫我们的国土用自己的身躯挡住了敌人的子弹；今天的你们为人民的财产和生命用自己的身躯挡住了洪水，我代表中央、代表全国人民感谢你们！“坚决完成任务！”,讲话形象功能某新闻台播音：高考前夕，考生家长纷纷踩点废都一书中，讲文联大院，不能随便进；每来一人就用喇叭喊XXX 楼下接客 XXX 楼下接客，星期六星期天“接客”声此起彼伏领导小结：一次及时的会、两手抓、三高的会议,追随,圆通,授权责任下放,对！-没有用,人未到、声先到,布局造势摆平放下才能承担,五、领导的角色定位,（一）领导，而非管理,1、对组织的未来和实现目标的途径积极描述愿景2、组织中个体的感召是促进人们有所作为的力量感召3、组织
15、的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量动力4、领导=愿景感召动力名人名言：领导者就是希望的经营者。-拿破仑,（二）需要扮演的角色,1、领导者发起新任务、为别人创造愿景、激发斗志和维持动力2、主席敲定讨论议程；鼓励彻底辩论；可能时获得对结论的广泛同意；必要时投出决定性的一票3、代表者作为组织对顾客和股东的对外代表4、教练发现别人没有充分发挥潜能的时机；帮助他们提高技巧或增强意愿5、执行者（管理者）总结成绩；规定修改措施，或者亲自落实这些措施6、参与者时不时地（当能够发挥独一无二作用时）为别人领导的项目做贡献，例如，服务客户或顾客出色的领导者很明显地把大部分时间放在第一个角色上。,（三）领导
16、要进行的工作,1、定调工作是从最上层的领导开始的。传递和沟通是主要责任2、集体智慧最大化让每位员工全身心投入到工作、接受意见、传播想法、找最好出路3、认为先、策为后让合适人做合适事，远比一项新战略有效，否则，就光开花不结果4、不拘礼仪不要把自己当回事（木头）5、热情6、庆功7、留住人才8、提升职能9、引导文化,工作方法介绍,（一）六何法,定义：将事件进行的时间、地点、人物、目的、内容及运行步骤，有序结合起来的方法。1、目的为何？-为什么做事？2、执行在何处？-事件在什么地方进行？3、时间何时？-完成时间的时间的阶段分工时间？4、做事何人？-谁负责组织、谁具体哪工序、谁检查、谁阶段跟进和汇报？5
17、、做何事？-具体的事件是什么、达成的目标？6、用何办法？-用什么方法干？,（二）备忘录填写法编号发生问题地点责任人工作内容工作要点描述或照片发现时间及整改时间改善方案成果发生费用配合部门,六、启发管理的执行智慧,教行动三大战略,1、复杂的事简单化2、简单的事定量化3、量化的事流程化4、流程运行模块化,敢！快！好！,教执行的四大原则,用人智慧,1、能人可以利用不能“依赖”2、用人走“市场化”3、让人做事之前，把做事的结果定义清楚4、将任务描绘成画面5、责任落实：我的地盘我做主、我的责任我负责6、将故事的结果、不相信拍胸脯的人、责任一对一、责任除以2,改变正常领导思维是智慧,1、变由上而下为由下至
18、上2、问他3、利他4、没有坏人、只有坏环境5、没有对错、只有立场6、删除,建立内部客户网,业务部,财务部,质检部,生产部,物控部,企管部,老板,无关生智、格外生慧,1、生存的野性2、利用团队3、练习（智慧、经验、知识、练习）4、抓核心放外围5、选择时机和地点,五大狼智慧,A、坚守承诺-说到做到B、结果导向-创造结果获得回报C、决不放弃-设定目标赢得未来,负责任智慧,让我们拥有积极的工作心态！让我们将心态变为方法、行动！让我们管理系统规范起来！让我们合理自己的管理时间！让我们成为最优秀的管理人员！让我们通过沟通成为紧密的团队！,你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度。你不能左右天气，但你可以改变心情。你不能改变容貌，但你可以展现笑容。你不能控制他人，但你可以掌握自己。你不能预知明天，但你可以利用今天。你不能样样顺利，但你可以事事尽力。,你一定会成功！,
