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1、以KPI指标为导向的绩效改进系统,*企业战略与绩效管理KPI指标与企业绩效改进系统,第1节企业战略与绩效管理1什么是绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨，工作总结来完成（如图7-1）,战略规划,经营目标与计划,经营检讨,前景，任务，价值和侧重点,3年-5年目标和战略,年度目标和几个关键行动,对年度目标和对关键行动进行认同,执行,绩效监控与检查,年度诊断,总重点,*客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果,让整个公司参与进来,
2、2企业战略与绩效管理模式企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大；反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，笔者认为企业要抓好绩效管理的五个重要的环节，如图7-2所示。战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位，确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略计划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标；另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改
3、进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，她是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通守它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实
4、依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,战略规划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,经营管理目标与计划,绩效考核,图72 绩效管理的环节,常规KPI指标,改进KPI指标,3 KPI指标对企业战略实现的导向作用 当企业的使命与战略方和确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。和君创业的长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系，并使这套KPI指标体系与战略规划，战力功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战力
5、地的绩效管理模式，如图73所示,经营检讨 机制,战略性财务KPI和非财务KPI,成功关键因素（CSF）,企业战略规划,企业愿景和使命,KPI指标体系,KPI指标体系,KPI指标库,落实,对接,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况
6、，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板“，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略计划偏差的预警系统。（3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。（4）改进KPI指标与行为指标。改进KPI指标往往以企业或部门，团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影
7、响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。（5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期交果来评价其战略意义。经营目标，绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见图74所示。,经营计划和绩效目标,绩效指标,管理要项,KPI指标,管理要项,行为指标,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用K PI衡量的关键管理领域和
8、活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩产管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的必讲KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,KPI指标,常规KPI指标,改进KPI指标,公司绩效指标,KPI指标,公司绩效计划,部门绩效指标,部门绩效计划,员工绩效指标,员工绩效计划,对应改进KPI指标,分解,分解,企业战略分解,经营检讨,图74 经营目标绩
9、产计划与各类KPI指标之间的关系,4 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用，如图75所示。尤其是战略规划经营管理目标与计划，绩效监控三个环节，企业高应起到决定性的作用，要引导企业 员工“做正确的事“，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。,年度经营方针目标的制定制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,*明确使命追求设定战略目标指
10、导战略规划的制度审批战略规划督导战略规划的落实,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期术职会，评估与考核中层的业绩，明确考核结果的比例关系审批考核缺席与下属企业或部门签订业绩合同,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金，福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,5 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，如图76所示。战略规划一般由战略发部门分管；经营管理目标与计划，绩效
11、监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的 个人考核由人力资源部门分管，面对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,图76 相关职能部门在绩效管理中的分工,绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管至下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断地提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，如图77所示。在绩效管理过程中经营检讨，考核者被考得的沟通目标与计划调整，员工行为标准的
12、明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,个人目标确定,个人考核指标确定,绩效辅导过程,考核沟通反馈,考核双方沟通确认,计划调整,部门目标分解部门会议等形式,行为标准,目标设定,持续改进,绩效管理循环,第2节 KPI指标与企业绩效改进系统1 战略性KPI指标是实施绩效改进与绩效考核的先导 当企业战略目标确定后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标，如图78所示。,战略规划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,经营管理目标与计划,绩效考核,图78 战略规划环节与战略规划模式,企业案例1 某工程公司
13、的战略规划（见表71）表71 某工程公司的战略规划,企业案例2 某软件公司的战略规划（见图79）表71 某软件公司的战略规划,发展思路：获取更多的发展机会,财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善,客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可,产品的策略：完善产品质量，促进产品的更新换代,技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率,员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,2 经营目标和计划要落实战略性KPI指标和改进KPI指标 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改
14、进与绩效考核的基础，因为只有高质量的计划才是绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI 指标）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略性目标。如图710所示。,战略目标,定期经营检讨,确定CSFKPI指标,需解决的问题与“短板“,确定经营管理目标与计划,形成绩产管理与考核的依据,战略规划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,经营管理目标与计划,绩效考核,图710 经营管理目标与计划环节的运作模式,企业经营目标与
15、计划中还必须反映看度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。企业经营检讨可按图711所示人力资源开发与利用效益评价系统模型进行。（1）绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引 起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。（2）企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性，积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,素质要求,行为能力,行为方式,组织结构,业务
16、运作流程,业务运作模式,非财务目标,财务目标,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,动机个性兴趣,知识技能经验,工作活动工作规范工作质量,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,绩效改进计划,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效评价,图711 人力资源开发与利用效益评价系统与经营检讨,绩效改进的重点与绩效改进KPI指标分解经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板“中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板“的根源和解决问题的关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些
17、，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（见表72）。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部KPI指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。表72 问题分析表,经营检讨与绩效改进责任矩阵 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题与“短板“后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如表73所示。表73 绩效改进责任矩阵,3 KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统,目前国内外企业设计绩效监控系统时，一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体
18、系，如图712所示。这套绩效监控体系与所KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的指控，定期向有关组织和管理者 报告企业绩效状况。图712 绩效监控环节与绩效监控模式,按综合平衡记分卡的方式,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与KPI指标状况,战略规划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,经营管理目标与计划,绩效考核,按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系,企业案例2 某企业绩效监控指标体系（见图74）表71 某企业绩效监控指标体系,企业案例2 某企业一类，二类，三类指标框架（见图713至715）表713 某企业一类指标框架,经济实体,利润中心,财务指标,客户指标,过程管理,员工管
19、理,员工数量管理,员工素质管理,市场管理,采购订货管理,生产与产品管理,研发与技术,客户满意度,客户忠诚度,绝对值指标,相对值指标（率）,员工的创造性,员工的态度,员工的能力,（对股东负责）,（对服务对象负责）,（员工编制，劳动生产率等）,（合理化建议，专利等）,（反映未来市场状况）,（反映当期市场状况）,（未来发展后劲）,（反映当期追求与竞争）,企业案例2 某企业一类，二类，三类指标框架（见图713至715）表714 某企业二类指标框架,部门,成本（费用）中心,财务指标,客户指标,过程管理,员工管理,员工数量管理,员工素质管理,软件建设与维护,PDCA,效率,硬件建设与维护,外部客户满意度,
20、内部客户满意度,绝对值指标,相对值指标（率）,员工的创造性,员工的态度,员工的能力,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,（员工编制，劳动生产率等）,（合理化建议，专利等）,（反映业务量，合作，协同的效益）,（反映业务量，业务竞争力与吸引力）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,软件建设与维护,（反映工作环境，条件变化）,（反映工作质量控制）,（反映工作进度与目标的关系）,企业案例2 某企业一类，二类，三类指标框架（见图713至715）表714 某企业三类指标框架,职种,业务系统,财务指标,客户指标,员工管理,员工数量管理,员工素质管理,外部客户满意度,内部客户满意度,业务直接相关财务指
21、标,业务连带财务指标,员工的创造性,员工的态度,员工的能力,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,（员工编制，劳动生产率等）,（合理化建议，专利等）,（反映业务量，合作，协同的效益）,（反映业务量，业务竞争力与吸引力）,（反映业务协高效益）,（反映当期系统运行）,所有绩效监近代指标所需数据必须在统计训落实企业的统计系统必须按绩效监控指标（见表7-5）的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门管理者，绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。表7-5企业绩效监控指标,寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划
22、的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异可使经济利润树等分析工具进行，见图716。通守经济利润树的形式，企业可以非常直观地发现企业的绩效改进点，从而为下一期工作计划与考核要项的确定提供依据。,营业利润,总利润,营销费用,净销售收入,总销售收入,产品产量,单位产品价格,直接材料,折扣,商品销售成本,应收账款,直接人工,制造间接费用,分配与库存,预付支出,存 货,当期资产,营运资本,PPE,递延税收/其他,资本资产,非当期资产,当期负债,应收账款,应付税款,其他当期负债,WACC,有效税率,资本费用,经济利润,净资产,
23、RD,投入资本,管理费用,计划的偏差,实际,图例说明,图7-16经济利润树,绩效监控与KPI指标状况报告 企业的绩效监控系统一班由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织务部门财应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。如图718所示。,1成员公司任务战略,2开发CSF和KPI,3经营检讨分析报告,4内部控制,5财务信息,7企业公司监控督
24、导企业公司,6监控责任报告,自主管理,授权管理,8。监控督导,图718 绩效监控与绩效状况报告及反馈,4 KPI 指标责任的落实是绩效管理考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，本着公正，公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程序，为价值分配奠定基础，如图719所示。,绩效考核,计划落实责任到人,辅导工作沟通情况,奖优罚劣总结经验,评价效果分清优劣,图719 绩效考核五与绩效考核模式,绩效考核中的角色定位 绩效考核
25、不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图720所示。,绩效管理的实施（计划，交流，观察，评价辅导沟通）,绩效标准的建立（落实到每个职位）,考核制度的细化（考核部门特色）,考核制度的制定,公司战略目标，经营计划，激励政策与措施,各级管理者及员工,各级HR和管理者,各级人力资源专员,公司人力资源部,公司高层,图720 企业各级管理者与员工在绩效考核中的角色,KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核人容要反映企业的战略目标，成功的关键因素，要反映企业经营检讨后
26、的改进重点。考核内容是企业，部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业，部门及个人工作计划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI指标，改进KPI指标和行为指标三部分组成。常规KPI指标 常规KPI指标是反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3个5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。改进KPI指标 改进KPI指标是通过各级管理才坚企业或部门的经营管理检讨，从众多经营
27、管理问题或“短板“中找出的针对改善企业或部门个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。,行为指标行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服和的。行为指标由被考核者的直接主管确定。考核内容确定的步骤所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战力略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定企业成功关键因素
28、表。在确定改时KPI指标时，必须行经营检，找出经营管理中或工作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。在确定行为指标时，要考虑与改时KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为指标纳入考核。企业可编制员工行为标准手册。,将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需
29、达标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。企业与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同具有两个作用：(1)激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。（2）明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利
30、益相一致。管理人员业绩合同的设计原则：体现公司经营业绩；建立以价值创造为核心的企业文化全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的，充分的上下级沟通并认同；衔接性和模向的可比性。,企业案例 某企业业绩合同,建立绩效改进的考核体制考核方式分类依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式。案从例见表7-5。表7-5企业考核分类表,考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评义会的被考核者为企业部门经理以上的人员等，部门经理人员的考核述职评价委员可由企业若干攻事及外部专家顾问组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者 为企业下属机构经
31、理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员企业有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正，客观性负责直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督，指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含两次考核）。见图721。,上级的上级,直接上级,被考核者,二次考核,一次考核,上报一次考核结果,组织者 企业一般由人力资源委员会制定企
32、业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上要体考核实施办法以及拟订企业员工的考核项目及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。集团型企业总部的考核一般由集团人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程（见图722）,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈 鼓励,
33、绩效反馈在绩效反馈阶层段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主要需要：综合收集到的考核信息，公正，观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向 面对面反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，共同制定下一步目标计划等。反馈是双向的，主管注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈时的避免出现：沟通时说服员工接受 考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。申诉各类考核结束后，被考核者在权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考得如对考核结果存
34、有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉.人力资湖泊部门通过调查和协调，在家0日内，向申诉者答复最终毕果。绩 效考核流程序见图解23）,开始,结束,图723 绩 效考核流程,考核引导书,考核引导书,考核引导书,考核结果汇总表,中期述职的组织与实施目的经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出 改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力。寻长支持与帮助。方式撰写述职报告登台进行述职（一般2030分钟）。评委及听众提问（10分钟15分钟）。述职评价委
35、员会进行评价。述职内容目标承诺陈述量化指标完成情况主要业绩行为分析（成功事项分析提炼经验）。主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会。SWOT分析竞争对手分析市场状况绩效改进要点与措施。能力提升要点及方法。要求得到支持与帮助。目标调整及新目标的确定。,述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由公司董事，总经理，外部专家顾问等组成。述职程序：（1）每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员，公司一级部门主要以上干部。（2）被考核者应在述职会前完成 中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和
36、被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。（3）被考核者首先进行述职，述职时间为20分钟30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15分钟20分钟。（4）被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据目标达成情况和述职情况被考核者作出评价，核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价，确定等级并填写在中高层管理者述职表中。（5）考核的最终结果应由被考核者确认。（6）中高层管理者述职表（见表76至表78）和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,表76 中高层管理述职表（一）,表77 中
37、高层管理述职表（二）,表78 中高层管理述职表（三）,述职报告填写要件KPI指标完成情况（表76）报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标，挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。日常工作完成情况（表76）日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。有关说明（表76）承担不同职责的部门根据自已部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主
38、要的三项成绩，并扼要地指出原因。市场数据及竞争对手比较业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户竞争对手和自身的地位策略，差异和潜力，特别关注变化，动向，机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。核心竞争力提升的策略与措施核心竞争力提升的策略怀措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策力呼措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略，中心工作以及核心产品业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。,组织学习与成长公司通过组织建设，执行重大管理和I
39、T建设，不断提升公司的核心竞争力。各部 提出和检查提高员工职业化技能的计划，措施和效果，报告和分析组织气氛指数，在检查公司重大管理状况的基础上，检查其在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。信息反馈指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在动作方面的支持需求。考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次：A（优秀）B（良好）C（合格）D（需要改进）E（不合格）考核等级之定义见表79,表78 中高层管理述职表（三）,5 绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工
40、合法利已的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资，奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等，如图724所示。,培训管理,晋升与调配,工资管理,奖金分配,考核结果的应用,图724 考核结果用于分配环节的运作模式,考核结果运用于工资分配表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C，D等级的，扣减其半年度工资的5和8；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图725所示。图725 考核结果用于工资调整考核结果运
41、用于奖金分配奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。在现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业全年度工作业绩的总体水平。奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。,3,2,1,1,S,A,B,C,D,考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。,考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如图726所示。图726 连续的考核结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拨提供依据。上图描绘了四类员工的考核结果曲线，I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其
42、既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情况商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不,然不能晋升选拨。,S,A,B,C,D,0,月度,任职资格标准,I,II,III,IV,考核结果运用于职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职闰的不适应性问题，查找原因并及时进行职闰置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织，有计划地将其置换到新的职位，真正
43、做到人适其事，事得其人。职 位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换交流，以培养其人面的才干。考核结果运用于培训教育能地究析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司知 性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行，干一行，干一行，专一行“的人才政策。考核结果运用于激活沉淀考核结果累积不佳的员工
44、，逐渐成为沉演层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内,部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，极不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果势底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断必讲工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优点，缺点，使员工改进工作有依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。,
