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1、,“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计 最终报告 东方国际创业股份有限公司,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Sha
2、nghai)International Management Consultants Ltd.,内容页码,管理概要4A.未来发展战略对组织结构的要求9B.组织结构现状评估12B1.公司治理结构14B2.组织结构和关键管理流程19B3.下属控股/参股企业的管理和控制模式44C.关键业务流程评估53D.激励机制现状评估62E.未来组织结构设计中需要解决的关键问题81,内容页码,F.组织结构和激励机制的框架性建议95F1.“以股东价值最大化”为目标的公司治理结构97F2.“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程103F3.“以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式213F4.“以业绩
3、为导向”的激励机制222其它方面的建议286项目方案的实施：行动计划和时间进度安排288,管理概要,东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1）,由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发
4、展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差,现状评估,东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功
5、的可能性（2）,现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核投资管理的原则不明确，没有建立良
6、好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法,现状评估,东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）,未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（Key Account Management）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总
7、体竞争力未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分,主要建议,东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不
8、断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）,“以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对
9、于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型,主要建议,A.未来发展战略对组织结构的要求,在项目的第一阶段，罗兰贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向,发展战略建议,公司战略,竞争战略,实施,以服装贸易为主业,以物流为新的增长点和未来另一支柱,“提供高附加值的区域性中间商“,”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“,在转型期采取”以主业为核心“的
10、组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展,战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择,有利于主业转型和新支柱的培育和发展,高效而精简,以”最大限度满足客户需求“为目标,能够促使”知识“的不断积累和共享”以知识为基础“的组织结构,能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性,有利于公司内部培养企业家精神,总部组织结构,适应发展战略的总部组织结构设计原则,B.组织结构现状评估,对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行,组织体系评估的三个层次,层次2,组织结构结构职能,岗位设置人员安排,
11、层次3,下属控股/参股企业的管理和控制模式管理模式效果,管理幅度企业文化,系统,B1.公司治理结构,作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,政府,股东,东方创业,董事会,角色1,角色2,角色3,东方集团,其它股东,角色1,国有企业,角色2,东方集团的控股子公司,角色3,董事会领导下的上市公司,政府、东方集团、股东等利益主体对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、分配等方方面面,政府的影响,东方集团的影响,下达年创汇指标在配额招标中提出要求规定年工资额度指定财务软件影响公司人事任命,分派年创汇指标在配额招标和配额使用
12、中提出要求费用分摊要求上报财务信息影响公司招聘和人事安排影响公司分配方案影响东方创业高层的薪酬,股东通过董事会的控制,战略方案决策高层人事任免分配方案决策重大投融资项目决策,资料来源：东方创业，罗兰贝格访谈整理,由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从,资料来源：罗兰贝格分析,三种角色的经营目标,东方集团的控股子公司,董事会领导下的上市公司,国有企业,遵守并贯彻政府政策接受政府管理，促进行业发展实现国有资产的保值增值承担社会义务，缓解就业压力缩小贫富差距,完成投资回报目标完成下派指标承担子公司义务接受母公司的管理和控制,股东价值最大化执
13、行董事会决议,长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益,资料来源：罗兰贝格分析,经营目标的冲突,导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为,导致与客户需求相脱节的非市场化行为,导致经营者的短视行为,产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力,1,2,3,4,造成经营成本过高，企业负担太重,造成决策速度缓慢,挫伤经营者和员工的积极性,培养不良的企业文化,1,2,3,4,不利于东方创业顺利转型不利于东方创业构建核心竞争力从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响,B2.组织结构,对组织结构的评估将从六个主要方面进行,组织
14、结构,结构,沟通,企业文化,系统,职能和岗位设置,管理幅度,组织结构评估,东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,欧洲部,总经理,副总经理,财务总监,襄理,单证储运部,财务部,品牌设计中心,业务发展部,内贸部,进口部,监察审计部,证券部,投资发展部,纪委,信息部,行政综合办,宣传部,党委办公室,物业管理中心,亚非部,美洲部,评价,职能型组织和区域型组织形式并存主次业务不分明党政组织体系也存在压缩潜力,组织结构,业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则,资料分析：罗兰贝格分析,业务组织形式,划分标准,评价,按地区按产品(服装/床上用品)按贸易类型(出口/进口
15、/内贸),多元划分标准造成部门林立划分标准不一造成部门间职能的重复,按地区,无法向跨国客户提供一揽子服务可能造成内部竞争业务之间的协调效应少,主管副总,美洲部,一科,欧洲部,亚非部,进口部,内贸部,业务发展部,二科,三科,四科,五科,六科,七科,八科,九科,十科,现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,关键岗位职能设置中存在的问题和后果,业务部长,外销员,业务科长,存在问题,后果,不非常直接参与业务，但现有“签字”制度无法实现对业务、对客户资源的有效控制大部分精力消耗在财务对帐和日常琐事的管理上,身兼双重角色对自己原有客户仍充当外销员角色科内
16、管理者,外销员既掌握客户资源，又涉及工厂选择，拥有相对较大的权力，有些甚至部分取代面料员、成品员的职能外销员在选择工厂时公司的控制力度不够,控制客户资源客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合各人依靠自身的经验进行客户开发,岗位职责定义不清晰客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合,职位架空，未真正发挥管理和控制的作用事实上虚增了管理层次,东方创业没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运作的系统,“以外销员为龙头”的业务运作系统,外销员/科长,客户,缺乏标准化的客户开发程序外销员/科长的个人信誉
17、起关键作用没有客户开发的计划依赖于每个业务员的市场知识没有建立客户管理系统(信息，客户评价等),依靠外销员/科长的个人知识/信息公司没有良好的信息系统做支持缺乏加工厂的评价指标体系没有形成sourcing的能力,每个科的面料员负责科与科之间缺乏沟通和协调外销员有时也干涉面料的采购缺乏良好的信息系统作为支持没有建立面料厂的选择标准体系,目前由单证储运部负责联络客户指定货代情况下，东方的功能实际已经很弱在选择货代公司时缺乏良好的评价体系,职能弱化和关键职能的空缺是东方创业职能设置上最严重的问题,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,职能设置情况,1,职能不全,职能交叉,职能弱化,职能错位,销售营销,采
18、购,财务,人事,客户开发,客户管理,跟单操作,面料采购,供应商管理,成品采购,财务分析和控制,会计核算,应收应付管理,薪酬福利晋升,考核,培训,招聘,1,2,3,4,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,职能分布情况,典型职能问题,重要职能,职能不全,职能弱化,职能交叉,职能错位,客户开发的职能主要由外销员承担外销员凭个人意图进行客户开发科长、部长、主管经理未提供有效支持或培训,质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排质控,销售/营销,采购,跟单操作,客户开发,客户管理,成品采购,面料采购,供应商管理,没有客户信用评级制度没有客户信用水平和经营情况跟踪手段没有完善的客户管理方法,尚未建立各业务部门共享
19、的供应商信息库尚未建立动态的供应商能力评价和筛选体系尚未建立统一的价格和生产安排系统,越来越多采用来料加工，进料加工的贸易方式,1,2,3,4,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,职能分布情况,典型职能问题,重要职能,职能不全,1,职能交叉,职能错位,职能弱化,2,3,4,财务,人事,会计核算,薪酬福利晋升,财务部门仅向业务部门提供简单的财务分析和咨询服务不能有效地支持经营决策,应收应付管理,财务分析和控制,考核,培训,招聘,仅具备单证流转和信息提供的职能未能对付汇收汇进行有效的跟踪和控制,收汇职能分散在单证储运部和财务部两个部门中收汇和付汇分部门负责，未能统一管理,缺乏准确，连续的人员需求计划
20、,能力考核方面仅有针对中层干部的素质考核业务考核方面，没有针对各部门、各个岗位的合理可行的考核指标体系,各岗位招聘的最终决定权在于总经理，而非主管上级,培训由专门的培训小组计划并组织，而非了解人员培训需求的人力资源部,决定权在于经理级或上级，而非依据考核结果,东方创业在岗位设置中错误地遵循了“因人设岗”的原则,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,业务部岗位设置,美洲部,部经理,核价,科长,外销员,货源员,成品员,综合员,审单,打单,报关,单证,组长,副科长,批单,开单,合同管理,商检,价格,欧洲部,亚非部,虚增岗位，掩盖冗员 业务操作非标准化 增加业务环节，降低流程效率,管理幅度过宽或过窄等现象
21、同时存在，合理的职责划分是未来组织结构设计中的重要问题,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,管理幅度,总经理,副总经理,普通员工,部门经理,：平均,：最高,：最低,13,10,5,1,5,10,13,0,1,1,6,6,9.6,9.6,4,4,评价,中层管理干部过于庞大，直接造成副总经理的管理幅度过宽中低管理层均存在比较严重的冗员现象不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别-职责分配上的不均匀减少冗员和精减机构是提高组织效率的重要途径,“冗员”是影响东方创业组织效率的关键因素,“冗员”程度 1),内部访谈结果,78,156,1/3-1/2冗员,业务部门,管理部门,1/2冗员,110,221,
22、约200人的冗余,1)基于访谈结果,“我的部门只需要一半的人员就能满足现在的业务需求”-某部门经理“我们公司只有1/3的人在干活”-某外销员“有些部门的存在与否对整个公司不会有太大的影响，因为这些人根本就不能做事”-某管理部门经理“我部门现在有这么多人并不是因为我需要这么多人，而是公司安排给我这么多人，我没有选择”-某管理部门经理,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅,主要信息的沟通效果您对以下有关公司信息的了解程度如何？样本=310,不了解,非常清楚,评价标准,公司的战略和发展目标实现公司发展目标的步骤及措施中国服装进出口贸易形势及
23、前景市场竞争环境公司总体经营状况公司资本运作情况公司经营运作的基本原则公司内部管理管理层的重要决策或公司重要事件先进个人业绩,：重要信息,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因,资料来源：东方创业问卷调查结果，罗兰贝格分析,正式会议上司个别传达其它非正式信息途径内部媒体信息库、知识库其它正式途径,沟通渠道,重要信息的沟通渠道,公司的战略和发展目标,管理层的重要决策或公司重要事件,公司经营运作的基本原则,实现公司发展目标的步骤和措施,上司个别传达,公司信息发布
24、,同事闲谈,内部知情人透露,内部媒体,其它外部途径,无,“官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型,文化类型,反应速度,慢,快,厌恶,敢于冒险,对风险的态度,权变型文化,“企业家精神”文化,空想型文化,官僚型文化,“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境,四种文化的特征,“企业家精神”文化,权变型文化,不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新目标明确，作风雷厉风行,敏感，且具有极强的适应性和应变能力明哲保身，圆滑世故，保守,空想型文化,官僚型文化,激进，执着，自以为是封闭，不愿正视变化反应速度慢,“和事佬”作风，重人情，重关系追求稳定，对变革存在很大惰性,缺乏统一的系统已经严重影响了
25、公司的运作效率，并导致很高的运营成本,内部系统,人事系统,财务系统,业务系统,相互融裂的系统,导致,信息的时滞、不完整或失真影响业务的运作效率需要投入大量的人力进行几个系统的沟通/协调工作容易出现“推诿”之现象,由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型,财务和业务管理信息系统的设置没有充分考虑到对业务管理的控制要求财务和业务管理信息系统互相独立，信息的交流和整合存在很大的障碍，业务合同管理过于薄弱,缺乏整合的管理信息平台,财务部门及业务部门都不能保证向对方及时提供相应的财务及业务管理信息，
26、支持对方工作的开展财务及业务部门对对方的信息需求缺乏理解，实际操作中不够重视,缺乏规范的沟通机制,没有形成对各个部门及下属公司的清晰责任中心定位体系(成本、收入、利润率或投资中心)没有制定系统完整的年度业务计划及相应的控制体系没有形成完整的财务预算体系以及相应的数据归集及分摊的管理制度,缺乏完整的预算及控制体系,整体业务控制能力过于薄弱，难以对业务转型中的发展机遇及风险进行有效的控制不能支持真正意义上的以业绩为依据的绩效考核体系，难以激励员工为艰巨的业务转型付出努力,由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独
27、立设置所造成的隔阂,“业务部门根本不了解财务部门的附加值究竟是什么”“他们不懂财务，教都教不会”“他们不重视现金流预测，缺乏基础知识，数据不准，几乎每天都要调整，失去预测的意义”,财务部门,“他们没有服务意识，凡事都要去求他们”“我们在火里，他们在水里”“因为怕受到影响，有意见我们也不敢提”“付款次序的安排没有充分考虑到客户的重要性，只能靠个人关系去想办法”“给财务部门的进、出仓单每二、三个星期送一次就足够了，但我的银行存款余额必需每天都要通知我”,业务部门,贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信
28、息的准确性和及时性,财务管理信息系统,没有及时得到完整、准确的业务及相关合同信息，无法根据业务及相关合同的内容以及其执行状况及时进行相应的财务风险控制 大量先出后进业务操作的存在，以及所得到的业务合同信息中缺乏确切采购成本，造成财务部门在销售成本核销时只能凭经验估计 财务部门所得到的业务合同信息不够完整，缺乏确切的佣金数额，实际操作中只能以摊销的方式进行事后处理，不符合权责发生制没有将配额成本的核算与实际发生额衔接起来，采用平均分摊的方式进行处理，信息的准确性受到影响,不能及时更新业务及相关合同的调整所对应的信息系统内相关记录并及时通知财务部门，致使业务及相关合同的管理效率下降不能及时得到与业
29、务及相关合同执行进度对应的资金收付状况信息，无法准确、及时地安排相应的调整不能及时得到各业务单元各自的银行存款余额数额，缺乏准确历史数据作为分析基础，资金调度盲目没有完整的客户信息库及供应商信息库，针对性的财务分析亦无法开展，则相应的业务调整无法准确决策和及时落实,由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用,利润,由于在销售收入、成本费用及出口退税在核算及分摊方面都存在不准确，导致总体及各个业务、区域、客户的利润核算都存在不同程度的失真,出口退税,由于对业务操作的具体情况不了解，导致退税金额
30、不能确定，税金成本的分摊不核算到具体的合同，而采用平均分摊的方式,费用,费用的核算在费用的归集上没有明确、系统的管理办法，费用的考核与使用相分离，费用的分摊机制不透明，致使被考核单元的业绩不能得到准确反映,销售成本,销售成本的结转普遍采用根据经验估测，而非根据实际情况进行核算配额成本没有核算到相应的贸易业务合同，而采用平均摊销的方式进行核算佣金的核算在时间上滞后，没有与销售成本的核算同步进行,销售收入,无法根据业务合同的实际内容及执行的实际进度，预提销售收入，使销售收入与取得销售收入的时间确切对应,主要财务信息,东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预
31、算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施,定位体系,没有形成统一的成本、收入、利润及投资责任中心定义没有按照组织结构的设置及相应职能的分布确切定义公司各个层次、各个组织单元的责任中心定位没有制定相应的考核范围及侧重点，并将其融合到公司的财务核算和控制体系中,财务预算,没有形成系统的年度财务预算没有形成支持年度财务预算制定和实施的相应费用预算、控制、分摊以及内部结算的管理方法，对管理和业务部门都造成了诸多的负面影响没有形成基于责任中心定位体系制定年度财务预算，并进行相应的汇报、分析和控制的管理方法,业务计划,没有形成系统的年度业务计划没有形成年度业务计划的编制、汇报
32、、分析和控制的完整体系,“财务管理型”的业务计划模型将成为未来战略转型的主要障碍之一,“财务管理型”的业务计划模型,产生的问题,公司总体业务缺乏战略性指导(例如：战略客户的确定和开发)各业务部门的操作模式存在很大的差别容易导致短视的行为不利于未来的战略转型业务部门之间甚至存在业务交叉公司的整体优势得不到发挥计划缺乏详细的可行性论证,创汇收汇利润配额使用费,“经营目标责任书”,业务计划的制定应该与战略规划缺乏紧密的结合,业务计划制定和实施流程,依据,建议,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,财务部,投资部,各业务部,总经理室,材料准备,战略规划,业务发展目标,计划汇总,投资计划,与总目标
33、的差距分析,评判可行性,修改投资计划,修改业务目标,董事会审批,开展投资活动,开展业务活动,监督进展情况,是,否,董事会,提供信息,东方创业目前的管理控制体系不能从不同维度对业务经营状况进行综合、全面的分析，难以对业务转型过程中的发展机遇及风险进行有效的控制,总体经营业绩,国料,来料加工,代理业务,服装,梭织服装,女装,客户维度,业务方式维度,产品维度,单个客户,细分客户群,客户群,B3.下属控股/参股企业的管理和控制模式,由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(1),主要控股/参股子公司,浦东公司荣恒公司经贸货运佳达货运闵行公司高南公司白鹤公司瑞恒公司嘉利辅料凯
34、文西服交大学子鲲鹏投资,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,实际投资额(万元),股权比例,所处行业,1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459,100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%,服装外贸贸易货运代理货运代理服装生产和外贸服装生产和外贸服装生产和外贸化妆品纺织服装生产风险投资医药,资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析,由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公司的管理复杂度相当高(2),主要控股/参股子公司,华安证券华创信息江阴申鹏交通银行海通证券丝金东展东堡东
35、利金豪六团东方恩瓦德,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,资料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格分析,实际投资额(万元),股权比例,所处行业,95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,288,9.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%,金融电脑配件进出口包装材料金融金融服装贸易服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装加工服装生产和贸易,25,东方创业对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,工贸公司,货运代理,
36、贸易,服装加工,相关行业,非相关行业,控股子公司,参股子公司,外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的 薪酬和任免由总部控制,每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况,投资部为每个子公司设立联络员投资部对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政办公室跟踪收集子公司经营信息,东方创业对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行,董事会管理,日常经营指导,外派人员,经营指标管理,职能部门对口管理,东方创业对下属子公司的管理和控制,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,1,2,3,4,5,对于现有子公司，东方创业基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制,经营跟踪及决策机制,资
37、料来源：东方创业内部资料，罗兰贝格访谈结果,财务部,东方创业股份公司,投资发展部,行政办公室,子公司董事会,高管层,东方创业外派高管人员,财务部,行政办公室,派出董事(长),决策,提交方案,财务报告(月财务报表及审计报表),下发文件,业务报告(月业务报表),重要投资项目审批,业务沟通及咨询,东方创业机构或部门,子公司机构或部门,法定流程,东方创业内部流程,对下属子公司的管理消耗了东方创业高管层大量的精力，但是，由于缺乏明确的投资战略和原则，导致对子公司的管理手段并未真正发挥作用,投资时没有明确的战略、原则和投资金规划,投资后管理缺乏相应的依据和标准,对投资效果没有跟踪和评价体系对外派人员没有完
38、善的考核体系和奖惩办法对子公司经营指标完成情况的跟踪留于形式缺乏有效的风险管理缺乏投资退出机制,与战略目标不相符不理想的投资回报流动性差未来存在比较大的风险,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,东方创业现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导,董事会,投资决策委员会,高管层,投资发展部,财务部,人力资源部,监察审计室,依据,提出,分析,审核,决策,实施,管理,材料准备,业务发展目标,行业信息/投资信息,审核,项目投资,项目放弃,项目管理,财务信息,项目可行性分析,决策,通过,否决,否决,提交,通过,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,东方创业现有投资决策流程的注解,依据,提出,分析,审核,决策,实
39、施,管理,投资发展部收集投资信息，识别和初步筛选投资机会,投资发展部对有潜力的投资机会进行可行性分析和论证，提交项目建议书,由外聘专家及内部高管人员组成投资决策委员会，对投资发展部提交的项目建议书进行无记名投票，2/3以上通过才可交董事会决策,董事会作出决策，通过、否决或修改项目建议,投资发展部根据董事会决议，实施项目投资或放弃,投资发展部对已投资项目进行跟踪和项目管理,投资发展部制定投资计划，确定投资方向,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,C.关键业务流程,东方创业目前的出口业务流程可分为三个主要环节,资料来源：罗兰贝格分析,谈判与合同签订,合同的执行,结算,询价与报价,打样,谈判、合同评审
40、与签订,分供方安排,生产与质量控制,出运,结算与退税,目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢,流程反应速度,月,主要流程步骤,周,合同执行,谈判与合同签订,结算,询报价成本预估合同评审合同签订面辅料采购打样面辅料采购生产面辅料进出仓成品加工打样成品加工生产报检成品进出仓制单接单托运审单收汇结汇外汇核销、退税、报核,1,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,17天,37天,37天,1天,打样,生产,1周1个月,1天,打样,1周,生产,1周,3,最短时间,最短时间,最长时间,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是东方创业
41、提高流程反应速度的关键,流程反应速度的影响因素,影响流程反应速度的典型因素,不必要的流程环节不合理的控制软硬件设施落后(如：业务运作系统)功能不完善(如：面料采购和工厂选择、评估)决策速度慢信息沟通的效率低，准确性差员工工作效率低/服务意识差,1,2,3,4,5,6,7,不符合,非常符合,与东方创业的符合程度,资料来源：罗兰贝格分析,“过度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因,谈判与合同签订流程,谈判与合同签订流程,合同评审与签订,询价、报价和打样,核价员,客户,外销员,面料员,成衣厂,面料厂,签字确认,签字确认,填写成本预估/合同评审表,询价,报价，样品,询价,报价样品,询价
42、,报价，样品,询价,报价打样,控制流程,业务操作流程,合同评审,但事实上，东方创业现有控制流程并不能达到有效控制的目的,谈判与合同签订流程中的控制,外销价格/成本,向面料厂的询价由面料员经手，最终面料采购价格由面料科长谈判确定执行成本预估制度，设置核价员审核外销成本,合同风险,执行合同评审制度业务部门负责评审客户资信及合同内容特殊合同，由单证储运部评审装运条款特殊合同，由财务部评审结算条款特殊合同，由行政综合办法律室评审合同条款的规范性、合法性、有效性按合同金额，分别由科长、部长、主管副总负责合同签字,权力分散，保证了报价的公允性，但大大增加了操作环节，且不能保证价格最优,合同签字负责人未接触
43、过客户，对客户真实资信情况不了解易出现外销员利用合同评审和签字制度逃避责任的现象,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,1,2,软硬件设施落后已经成为影响流程效率的重要原因,缺乏一体化公司运作系统的支持,信息沟通只能通过人工方式进行,大量的单证制作、流程和电脑录入工作,为保证正确性，而制定并执行额外的审核审批程序,流程速度低下,资料来源：罗兰贝格分析,由于流程缺乏适应性和灵活性，而导致某些不必要环节存在，增加了业务操作的复杂程度，延缓了流程速度,面料进出仓,成衣进出仓,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,面料厂,成衣厂,面料员,单证储运部,财务部,1,九联单(进仓单),1,交货,2,出仓单,5,收款
44、,5,付款,4,签字后，交还第四联,3,流传九联单(29联)和出仓单,4,配仓，第六、七联存档，流转九联单(二、三联)和出仓单,面料/成衣实际进出仓的情况已经很少发生九联单(出仓单)的存在意义已弱化为“付款凭证之一”，但其流转过程仍十分复杂,成衣厂,成品员,核价员,报验员,商检局,财务部,单证储运部,综合组,1,商检预报单,3,商检预报单,3,通关单,1,装箱单九联单(进仓单)发票,2,成品质量检验单九联单发票,九联单发票,3,7,出仓单,6,装箱单出仓单,5,通关单,2,装箱单，九联单,8,付款,东方创业在客户管理、面辅料采购和工厂的评估/选择三个核心环节上功能的不完善是影响流程反应速度的最
45、重要的因素,现状,对流程反应速度的影响,客户管理,面辅料采购,工厂的评估/选择,无客户信用调查或评级，无客户经营状况跟踪，缺乏必要的营销手段依靠合同签订前的合同评审程序来控制合同风险,无样卡库，无面料厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议面料员凭借个人经验进行采购,需要多方签字，因而增加业务员工作量，大大延缓了合同签订时间,搜寻时间长打样成功率较低，打样周期长,无服装厂信息库及严格的评审制度，无框架性协议外销员凭借个人经验选择工厂成品员凭借个人经验进行质量控制,搜寻时间长问题发生率较高，交货周期长,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,D.激励机制现状评估,公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效
46、达到激励的目的，激励力度明显不够,东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励”的目的，帮助公司实现顺利的转型,东方创业的激励机制存在的问题,工资的确定原则不合理,不同级别工资差距过小奖金事实上成为第二工资，部门经理决定奖金分配过程中缺乏依据没有总薪酬概念，不利于员工认识自己工作的重要性个人薪酬缺乏与绩效考评结果紧密联系缺乏有效挽留关键员工的薪酬方案,公司级别设置过多和级别定义不明确造成员工没有清晰的职业生涯设计员工能进不能出和中层干部能上不能下使员工升迁机会非常少,招聘程序不正规，没有严格的招聘政策培训课程的设置缺乏依据公司和员工之间的沟通渠道不畅通，没有完善的员工关系政策人力资源
47、部与其他部门的职能划分不清（培训和福利现在不属人力资源部）,没有合理完善的考评体系缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标考评周期长，缺乏对考评结果的反馈绩效评估不透明，评估主观因素多绩效评估结果与奖惩联系不紧密,公司薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用,员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具,公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统,业绩考评制度没有成为有效的激励机制,由于级别之间工资差距没有拉开，提升对员工没有诱惑力,激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现,公司缺乏竞争性文化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性,员工缺乏激励和发展机会而不
48、能充分发辉自己的潜能,公司起关键作用的外销员的流失,部长科长缺乏有效激励工具来约束员工,激励制度中不公平现象导致公司员工缺乏主人翁精神,缺乏员工流动和新鲜血液进入从而导致公司缺乏创造力,不利于战略转型目标的实现,激励机制不健全导致的问题,东方创业目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其激励作用,薪酬结构,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,1)：特殊津贴，不是所有人都享受,基本工资,岗位工资,工龄工资,其它津贴1),奖金,变动(约40%),固定(约60%),包括基本奖金和超额奖金业务部门按照经营目标责任书的完成情况确定奖金管理部门按照重要程度系统和人数来确定奖金,少数民
49、族津贴独生子女津贴(职工拥有的独生子女116岁期间可以享受),根据职工在公司工作的时间长短确定-110年：3元/月-2130年：7元/月-1120年：5元/月-30年以上：10元月,按照岗位等级的设立设置岗位工资参照上海地区外贸公司的平均收入水平而定实发工资部分受考勤情况制定（但并不严格）,所有级别(包括总经理)、岗位统一每月500元,薪酬结构,岗位之间的工资差距小，造成员工对提升加薪不感兴趣，失去了一个有力的激励工具,岗位工资,岗位工资金额,相关岗位,总经理,副 总经理,襄理,副经理,部副经理,科长,副科长,外销员,主要业务技术岗位,一般技术岗位,技术工种,普通工种,工龄工资已成为东方创业的
50、成本负担，而其在员工激励方面所起的作用非常有限,360,960,1800,3000,工龄工资,工龄,资料来源：东方创业，罗兰贝格分析,年总额,年,元,管理部门和业务部门的奖金发放都以经营目标责任书的完成情况为依据,经营目标责任书,业务部门,管理部门,奖金制度,没有完成指标,100%完成指标,超额完成指标,基本奖金,基本奖金,基本奖金+超额奖金,基本奖金,基本奖金,基本奖金+超额奖金,没有差异、旱涝保收的基本奖金不能起任何激励作用，却助长了公司内“平均主义”作风，鼓励了惰性,部门基本奖金的计算,弊端,鼓励部门增加人，因为人越多，可以支配的奖金额越高即使未能完成业绩指标，也同样能领取基本奖金奖金的
