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1、第五章竞争对手分析,一、竞争对手含义与类型 二、竞争对手的识别与确认三、竞争对手的分析,竞争情报的来源,竞争对手,竞争对手,批发商,经销商,供应商,用户,媒体,销售员,投资者,展览会,网络,政府,本企业,供应商,美国企业获取情报的基本手段,一、竞争对手的含义,企业的竞争对手主要是指在与本企业有共同或相近的目标市场上，与本企业有利益冲突，且对本企业构成一定威胁的组织或个人。竞争情报在初期被称之为“竞争对手情报”（competitor intelligence）,可见分析竞争对手是竞争情报工作的核心内容。,竞争对手的类型,竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌”过多反而对自己不利，因此，将竞争对手
2、分为不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方式，也是有必要的。（1）按存在方式分：企业竞争对手一般分为现实的竞争对手和潜在的竞争对手。现实的竞争对手又可以划分为直接竞争对手和间接竞争对手。,直接竞争对手指的是本行业的企业，与本企业相关度较高，不论对其熟悉程度如何，都会构成本企业的直接竞争。间接竞争对手是指那些处于与本企业相关联的行业中，或者是生产相似的产品，或者争夺相同的客户资源。,判断当前(现实)竞争对手比较容易，主要是指行业内或相关行业的那些旗帜鲜明的竞争对手。判断潜在的竞争对手则比较困难，而且潜在的竞争对手的威胁相当巨大（有时候甚至是致命的）。因此，判断潜在的竞争对手又显得特别的重要。,
3、波特在其竞争战略一书中指出，潜在竞争对手一般可以参照其他信息从下列公司中识别出来：不在本行业，但不费气力就可以进入的公司；进入本行业可产生协同效应的公司；其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；可能发生兼并或收购行为的公司。,（2）按竞争模式划分价格竞争者技术竞争者规模竞争者要素竞争者形象与服务竞争者,竞争对手层次,竞争层次图示,本公司,品牌竞争者,产品形式竞争者,一般竞争者,愿望竞争者,研究重点一,研究重点二,竞争对手在哪里？,柯达(Kodak)胶卷的竞争对手是谁？,？,十年前，毫无疑问！,现在，大错特错！,现在，柯达胶卷最大的竞争对手是数码相机！,二、竞争对手的识别,从行业角度识别竞争对
4、手从市场角度识别竞争对手,1、从行业角度识别竞争对手,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为替代品。,决定行业竞争结构的主要因素,1、销售商数量及产品差异程度 完全垄断、寡头垄断、完全竞争等形式2、进入与流动障碍3、成本结构5、纵向一体化6、全球化经营,进入与流动障碍,一般而言，如果某个行业有较高的利润，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到
5、愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。,即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易，进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。,成本结构,在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大而化妆品业所需成本小，
6、轧钢业所需的原材料成本大而化妆品业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有力，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有力。,纵向一体化,在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务，可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。,全球化经营,有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称
7、为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。,2、从市场角度识别竞争对手,即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争对手。,从业务导向识别竞争对手,产品导向技术导向需求导向顾客导向多元导向,从产品替代性识别竞争对手,品牌竞争对手 指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。属类竞争对手 指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争对手。,从产品替代性识别竞争对手,形式竞争对手 指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。愿望竞争对手 指提供不同产品以满足不同需求的竞争对手。,3、竞争对手分析的内容,我们可以从以下逻辑链路来思考在
8、竞争对手分析中可能需要关注的内容：第一，从企业的组成成分看，一个经营性组织往往由基础设施、人员、设备、资金、技术、管理、制度、文化、产品、服务、市场等基本要素构成。,第二，从企业内部价值链看，组织行为主要涉及产品（服务）的研发产品生产产品销售售后服务后勤保障等活动，生产、销售、后勤保障等工作通过管理这一纽带来维系与整合，活动主体主要有产权所有者（投资者）、企业高层决策者（经营管理者）、中层管理者（各业务部门主要负责人）、底层执行者（包括产品研发与技术操作人员、客户服务人员、销售人员、后勤人员等）。,第三，从企业外部价值链看，组织行为涉及的活动主体主要有上游企业（如供应商）下游企业（如承销商/分
9、销商）合作伙伴（如战略同盟）客户（政府/企业/个人）以及竞争对手（包括潜在与当前的竞争对手）等。,第四，从宏观环境看，组织行为往往与某些律师事务所、会计事务所、金融/证券/保险机构、新闻媒体机构、政府主管部门、行业协会、第三方咨询机构、学术研究机构等有着紧密的联系。,三、竞争对手分析,识别竞争对手,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争对手的优劣势,预测竞争对手的反应模式,返回本章目录,竞争对手信息分析是一项系统工程，要有组织、有计划地进行。一般而言，竞争对手信息分析工作应由两部分组成，一是常规的、日常性的信息分析活动，即对竞争对手进行持续的、全面的、系统的、日常跟踪与监测，在此基础上建
10、立竞争对手数据库，它是竞争情报活动乃至企业信息管理的基础，具有长期性、持续性、全面性、系统性、日常性等特点；,二是针对某一课题、某一任务、某一事件而进行的暂时性、任务性的信息分析工作，即围绕某一特殊的任务，进行有针对性的信息分析，一旦该任务完成，信息分析活动即告结束，这种任务式的信息分析工作具有针对性、临时性、深入性等特点。无论哪一类信息分析工作，在执行任务前，都有必要对情报需求、搜集目标与任务、人员安排、时间进度表、财务支出、信息分析渠道/方法与技术手段等作全面的权衡与考虑，制定周密的计划，并尽可能地规范化、流程化、制度化、标准化，提高企业情报工作的效率与效益。,1、分析竞争对手的目标,识别
11、出主要竞争对手后，还需进一步判断：每一个竞争对手在市场上追求的目标是什么？每一个竞争对手的行为推动力是什么？竞争对手是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争对手都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争对手并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,2、竞争对手的优势与劣势通常体现：,产品销售渠道市场营销生产与经营研究与开发能力资金实力组织、管理能力,3、评估竞争对手的反应模式,迟钝型竞争对手选择型竞争对手强烈型竞争对手不规则型竞争对手,1冷漠型竞争者 竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，
12、安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。,2选择型竞争者 竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。,3强硬型竞争者 竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。,4随机型竞争者 竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。,波特模型分析法,
