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1、陈传明 贾良定,1,第7章 企业文化,1.企业文化及其作用2.企业文化分类3.企业文化的形成与发展主要参考书目:1.科林斯等,企业不败,新华,1996.42.科特等,企业文化与经营绩效,华夏,1997.3.肯尼迪等,西方企业文化,对外翻译,1989.4海能，企业文化，上海知识出版社1990,陈传明 贾良定,2,第一节、企业文化及其作用,1、企业文化的概念2、企业文化的构成3、企业文化的作用（1）文化的积极作用（2）文化的消极作用,陈传明 贾良定,3,一、企业文化的概念,P192“组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和
2、思维方式的总和“文化的核心价值观念和思维方式海能：企业文化是“有关企业的价值观念和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系“P.21科特:企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和.P1.76,陈传明 贾良定,4,二、企业文化的构成,（1）价值观念：海能：“评价状况和事件的基本意识和信念“，所以“对评价行动方案有决定性影响“，“确定了总体行动方向“。（P21）肯尼迪，“这是一个组织的基本观念和信念，因而成为企业文化的核心。价值观具体向员工说明什么是成功，并在组织中树立成就的标准“正确错误；好坏；等标准。应做不应做，行动、重要性排序,陈传明 贾良定,5,（2）行动准则。冯.赖特（vo
3、n Wright)认为：有三种主要类型与三种次要类型主要类型：规则、规定、技术准则（P22）规则：表示在某种情况下个人的正确行为的标准模式。竞赛规则，数学规则等；规定：突出了规定制定者与承受者之间的区别：规定体现了制定者的意志，要求承受者采取某种行为。技术准则是“有关必须使用那些手段来达到目的的陈述“。共同特点：用文字明确表述的行为标准,陈传明 贾良定,6,三种次要类型：（P23）习惯：是“集体成员的行为典范“，与习惯相近的概念：礼仪，风气，教养。无法谁是制定者，制定和惩罚的权力由整个集体来承担。“习惯在一定程度上阐明了集体成员的交往规则。因此具有规则的特征“。道德原则：一定的社会文化环境中形
4、成的人们在日常生活上必须遵守的道德规范。理想规则：不是“应该做什么“，而是“事物或人的理想状态是什么“。,陈传明 贾良定,7,肯尼迪和迪尔：文化的要素（P1415）：（1）价值观:（2）英雄人物：使文化的价值观人格化。因而为员工提供了仿效的实际榜样。（3）礼仪和庆典：礼仪：企业文化的日常表现形式，为员工显示期望他们的行为；庆典：企业文化的隆重表现形式：以具体而有力的事例表明公司的要求。（4）文化网络：价值观和英雄的载体,陈传明 贾良定,8,三、企业文化的作用(海能,第五节:企业文化的功能,P.123),1.协调功能2.整合功能3.激励功能,陈传明 贾良定,9,1.企业文化的协调功能,(1)定义
5、:协调是根据最高层的目标对整体的各个部分进行调节.(海能P123)(2)协调的必要性:-劳动分工与专业化;-个从与群体的利益与目标不同;-在利用有限资源的过程中相互依赖(行动与决策),陈传明 贾良定,10,(3)协调的手段:A:结构协调手段(集中协调与分散协调;预先协调与反馈协调;通过计划协调与通过纲领协调):这些协调方式及其运用所需的手段涉及到组织的某些制度,是组织结构的一部分.反映了“创造者”对行动的预期.结构性协调手段的局限:制度解释偏差的危险;组织的适应性;员工创造性解决问题的能力减弱;协调成本增加.,陈传明 贾良定,11,B.非结构性协调(是对结构性协调手段的补充甚至替代).文化是一
6、种可能的重要手段:一个强的,与系统和谐的从而起作用的企业文化保证企业成员意见基本一致对组织面临的基本问题有一个共同的基本理解,在这个基础上,当企业面临困难时期处于社会矛盾的境地时,可以找到共事的有效形式和解决问题的办法.,陈传明 贾良定,12,文化协调功能的实现:-促进组织成员追求一致的目标(接受企业文化,从而价值观和行为准则可以在很大程度上减弱个人目标与组织目标的矛盾,从而追求个人目标的同时有利于实现企业的共同目标)-促进组织成员的决策与行动相互适应;共同的价值观和行为准则是一个直接的信息来源,对企业经营中相关问题的认识和解释有许多共同点,所以成员会采取适当的行动与企业目标相一致,陈传明 贾
7、良定,13,2.企业文化的整合功能,定义:把系统的要素组合成整体的功能.整合的必要性:系统存在分化问题以及与此关联的离心倾向.-分化与离心倾向是大型组织的内在属性(在实行专业化分工的大系统中,所有劳动分工都会使内部崩溃,使系统分解,整个系统有发生爆炸的危险):与关心整个组织的利益相比,组织成员更关心所在部门的活动和决策.子系统成员经常交流思想,多方面相互影响,形成亚文化.-离心倾向;,陈传明 贾良定,14,但与此同时,组织也须认识到,因为有必要把系统分化,所以亚文化的存在是不可能阻止的;同时,由于亚文化可以带来创造潜力和变革潜力,也不应阻止亚文化的存在.这时,与系统和谐的强企业文化能阻止这种离
8、心倾向,起“社会粘结剂的作用:基于共同的价值观念和行为准则基础而产生的主人翁意识有助于把个人和/或群体利益置于从属地位,从而可以增加组织抗内外干扰有能力.所以需要建立一个强有力的整体文化来把亚文化纳入整个组织的轨道.,陈传明 贾良定,15,3.企业文化的激励功能,“一个强的,起作用的企业文化有着两方面的作用:一方面,它有促进激励的效果,有助于使组织成员对某些需求感到满足;另一方面,它同时有助于使组织成员满足于追求工作的意义,尤其是它揭示了由于劳动分工,专门化和自动化而变得不清晰的工作内在联系”.(海能,P129-132价值观/行为方式/英雄人物-行为榜样,陈传明 贾良定,16,企业绩效取决于：
9、决策是否正确？员工是否努力？不同的努力是否都能转换成对企业有用的贡献？所以企业制度结构、层级结构以及文化结构的功能：1、导向功能（行动方向选择）2、激励功能（行为及努力程度）3、协调功能（不同努力的整合与协调）陈传明：比较企业制度1995，P.3,陈传明 贾良定,17,第二节.企业文化分类(科特),价值观（个人/集体）；地域（东方/西方）科尔：企业文化与经营绩效1.强力型企业文化2.策略合理型企业文化3.灵活适应型企业文化,陈传明 贾良定,18,1.强力型企业文化:(1)特点:强力型文化促进企业经营业绩(2)原因:A员工目标一致,方向明确;B提高员工的积极性;C提供了必要的管理机制,避免了人们
10、对官僚的依赖.(3)文化棋手的作用:积极与消极(带领人们往错误方向前进的可能性),陈传明 贾良定,19,二.策略合理型企业文化“与企业经营业绩相关联的企业文化是与企业经营环境,企业经营战略相适应的文化”(P.33)原先存在适应性文化,经营业绩好.但环境发生变化,企业文化未加调整,不适应性日渐突出,业绩恶化.,陈传明 贾良定,20,三.灵活适应型企业文化公司早期领导制定并组织实施与环境适应的长期经营目标和战略-经营获得成功-形成“力量雄厚”的企业文化,其核心在于重视企业各方面的需要(顾客,股东,员工),并强调领导才能的重要性-公司继任管理者致力于维护企业文化中适应市场的核心内容(根据市场环境的变
11、化进行文化变革),陈传明 贾良定,21,第三节.企业文化的形成与发展(SHEIN,组织文化,组织行为与过程-),一.企业文化的创造二.企业文化的保存三.企业文化的变革或发展,陈传明 贾良定,22,一.企业文化的创造,企业文化的创造有两条途径:.围绕关键事变形成规范(企业经营过程中处理内部或外部的某个影响重大的突发事件).与领袖的认同(企业创建者的的信念,价值观和假设为企业的构建和运行以及企业员工的行为选择提供了模型):企业员工通过学习逐渐接受和认同企业创建者的“文化”,陈传明 贾良定,23,员工在学习中关注:创业者关注和控制什么创业者如何对重大事件或企业危机作出反应企业报酬和地位的分配标准企业
12、招聘,晋升的标准,陈传明 贾良定,24,二.企业文化的保存:社会化,“文化通过该群体的新成员的社会化而永存并被复制”(.).社会化与预社会化:社会化:通过内部的学习与培训使新成员接受企业文化,从而使文化能够传承.预社会化:招聘符合企业文化要求的新成员(新成员“已有正确假设,信念和价值观),陈传明 贾良定,25,2.社会化(培训)的模式:(1)群体培训与个体培训(2)正式与非正式(3)自我摧毁性和重建性与自我提高性;(4)系列的与随机的(5)顺序性的与非顺序性的(6)固定的和可变动的(培训的时间表);(7)锦标赛和达标赛,陈传明 贾良定,26,3.社会化的结果(培训的结果)(1)完全接受(保管性
13、取向)(2)创造性地重建(接受该文化的核心假说和价值观,但在具体任务选择与任务的完成方面个人有创造性)(3)反判或彻底抛弃所有假设,陈传明 贾良定,27,三.企业文化的变革或发展,1.文化的自然进化进化:环境变化近使企业学习并适应环境;新成员进入后带来的新信念和新假设,影响目前的信念和假设.分化:企业成长和演变(劳动分工分成不同的职能部门)-自己的特有环境-亚文化的形成,陈传明 贾良定,28,2.受指导的或经过管理的变化:管理者可能通过以下努力设法促进企业文化的变革(自然进化可能产生不利的结果)(1)指出不变革可能使企业遇到的威胁从而促进现有文化的“解冻”;(2)指出一个新方向或一套新假设,提供一套新的角色模式;(3)让持有新假设的人去填补组织中的关键岗位;,陈传明 贾良定,29,(4)奖励符合新文化特点的行为或惩罚与之相反的行为;(5)制造一些“丑闻”,使传统文化提倡的价值观“信誉扫地”;(6)创造新的仪式,开发新的符号.,陈传明 贾良定,30,思考题:有人认为,文化是一个历史的概念,用企业文化引导或激励员工的行为,实际上是用历史的经验指导现在甚至未来.你是否同意这个观点?为什么?,
