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1、工程项目管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（Design-Bid-Build，DBB）在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。,建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）,业 主,业主代表,承包商,分包商,分包商,承包商,分包商,分包商,建筑师/咨询工程师的顾问,监理工程师,合同关系
2、管理协调关系,供 应 商,贷款方,DBB组织结构,工程项目通用管理模式基本关系简图,合同关系,协调管理关系,设计建造（Design-Build）模式,1.设计建造模式（Design-Build D/B),业 主,进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司,设计建造总承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询设计分公司,合同关系协调关系,工程师（或业主代表）,2.设计管理（Design-Manage）模式,该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,形式一,形式二,设计,管理,公司,业主或咨询,工
3、程师（规划,与预算）,施工,总承,包商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,合同关系,协调关系,单向,设计,管理,公司,业主或咨询,工程师（规划,与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,设计管理模式组织结构图,3.更替型合同模式,深度,30,80,业主,设计,承包商,设计,分包商,分包商,分包商,剩余,20,70,合,同,更,替,设计采购施工交钥匙模式（EPC Turnkey）,业 主,业主代表,确定项目原则的专业咨询公司,设计/建造或EPC交钥匙承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商
4、,咨询设计分公司,管理协调关系,合同关系,项目管理型承包模式,1.项目管理承包Project management contracting，PMC项目管理承包定义PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。,施工承包商,施工承包商,工料测量师,建筑师,结构工程师,设备工程师,管理承包商,供应商,分包商,设备租赁商,施工承包商,业主,分包商,设备租赁商,供应商,分包商,设备租赁商,供应商,P
5、MC模式组织结构图,代理型CM模式组织结构图,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,代理,型,CM,经理,施工,承包,商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型CM模式组织结构图,建筑,师工,程师,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型CM经理,项目公司,用 户,政 府,项目股东（股本金）,各债权人（贷款）,总承包商(设计建造),工程监理公司,项目发起人,保险公司,设计、咨询公司,分 包 商,供 应 商,顾问机构（法律、财务等）,各综合开发公司,各种金融机构,各种投
6、资者,股票、债券,各种基金,商业银行,出口信贷,（收费）,（移交）,特 许 权 协 议,经营开发公司（运营）,BOT融资建造模式,伙伴关系管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理环境,PMP和IPMP我国项目经理的职业化,项目管理环境,企业组织对项目组织的影响项目组织职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构混合式组织结构各类项目组织结构的特点选择组织结构类型的影响因素,企业组织对项目的影响,组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织
7、的：项目管理体系(Project Management System)文化和风格组织结构项目管理办公室,企业项目管理成熟度模型,组织结构,项目的组织环境-上级组织组织结构的三种形式职能化项目组织 项目化项目组织 矩阵化项目组织,组织结构-上级组织,职能化项目组织,最高管理者,职能A部门负责人,职能B部门负责人,职能C部门负责人,Staff,Staff,Staff,项目协调层,部门项目经理,沟通过程示意,项目化项目组织,总裁,副总裁,项目APM,项目APM,项目APM,项目协调层,沟通过程示意,矩阵化项目组织(平衡型),总裁,项目经理部,经营,工程,财务,设计,人事,项目1经理,项目2经理,项目
8、3经理,项目协调层,对项目组织结构影响,影响项目组织形式选择的因素,组织形式,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理与合同管理,项目管理过程,项目集成管理,项目计划制订,项目计划实施,综合变更控制,P,D,C,A,如果没有计划会发生什么？,项目开始,疯狂的热情,幻想破灭,混乱,寻找责任负责人,惩罚无辜者,提升非参与人,定义要求,有了计划，是否就可以避免上述问题？,项目计划的四个基本原则,避免或减小不确定性提高运行效率对目标的更好理解为监测和控制工作提供基
9、础,项目计划编制,项目计划内容,项目许可项目管理方法和策略描述范围说明，包括项目可交付成果和项目目标执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配进度和成本基准计划关键人员安排和成本未解决事宜和未定的决策辅助管理计划,辅助管理计划,范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划人力资源管理计划,项目计划实施,综合变更控制,When you lose,dont lose the lesson.即便失敗了，也別錯過其中的教訓。,变更工作的焦点问题,对费用的影响对工期的影响对质量的影响对使用功能的影响,Case Study,业主发出变
10、更令，你是否一定要遵守？,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目范围管理,项目范围管理,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制,项目范围计划编制,Case Study-Airstrip,细节决定成败。,工程项目范围计划编制,(费用+性能+范围)整合,EPC合同,范围管理计划,范围管理计划总说明 范围管理计划的组织 分派任务 项目实施状态报告 工作范围说明书和工作分解结构 工作范围预期稳定性评价 范围变更控制程序 范围管理计划的矩阵管理方法,矩阵管理
11、方法示意图,项目工作分解结构,项目组织结构,一级,二级,三级,范围管理计划编写注意事项,在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起；编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），最好的（optimum），大约（approximately）,在附近（close to)等；无格式，无结构，或无年代顺序；任务范围的广泛变化；在如何描述工作细节方面的广泛变化。,工程项目范围定义,范围定义的方法-工作分解结构(WBS),一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六级，如下所示：级 别 描 述 1 总进度计划（Total Pr
12、ogram）2 项目（Project）3 子项目（Subproject）4 任务（Task）5 工作包（Work Package）6 作或活动（Job or Activity）,工程项目范围确认,工程项目范围变更控制,Scope change control system,请求变更 审核和批准变更 编制变更文件和颁发变更令 发出索赔额外费用和工期的意向函 变更估价 实施变更工作对变更工作支付,Case Study,计量站供水案例,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理
13、环境,工程项目时间管理,项目时间管理,活动持续时间估算,编制进度计划,进度计划控制,活动排序,活动定义,活动定义,活动排序,支模13,浇混凝土21,扎筋22,支模23,浇混凝土11,扎筋12,双代号网络,单代号网络,4扎筋22,5浇砼11,3扎筋12,2支模23,1支模13,6浇砼21,逻辑关系的表达形式,活动A,活动A,活动A,活动A,活动B,活动B,活动B,活动B,STS,FTS,FTF,STF,活动持续时间估算,单一时间估计,计算公式如下：式中：Dij完成i-j项活动的持续时间（小时、天、周、月）；Q该项活动的工作量；S产量定额；R投入i-j活动的人数或机械台班；n工作的班次。,三时估计
14、法,三时估计法就是首先估计出三个时间值，即 最乐观时间a（Most Optimistic Time）最可能时间m（Most Probable Time）最保守时间b（Most Pessimistic Time）。再加权平均算出一个期望值作为活动的持续时间。即活动i-j所需时间的期望值为：,编制进度计划,Case Study 苏丹阀门,进度计划中融入甲供材料设备的时间,Time Control,编制进度计划的制约因素 强制日期 关键事件或主要里程碑 日历（法定工作时间限制）编制进度计划的方法关键路线（CPM）计划评审技术（PERT）图示评审技术（GERT）等。网络图中的时间参数 进度计划的优化,
15、网络图中的时间参数,1最早开始时间ESij活动i-j最早可能开始时间。2最早结束时间EFij活动i-j最早可能结束时间。3最迟开始时间LSij活动i-j最迟必须开始时间。4最迟结束时间LFij活动i-j最迟必须结束时间。5总时差TFij活动i-j在不影响总工期的情况下允许延误的最长时间。6自由时差FFij活动i-j在不影响后续活动最早开始工作的前提下，允许延误的最长时间。,15 20 015 20 0,时间参数的计算,1,ES EF TFLS LF FF,15 18 217 20 2,20 20,9 15 09 15 0,15 19 116 20 1,2 3 68 9 6,0 2 66 8 0
16、,2 4 1315 17 11,15 15 015 15 0,7 12 310 15 3,0 4 55 9 5,0 7 00 7 0,2,7 9 07 9 0,15 15 217 17 0,5,5,7,6,4,4,2,2,3,进度计划优化,工期优化资源优化工期固定，资源均衡资源有限，工期最短,进度计划控制,进度的比较方法,横道图比较法S型曲线法香蕉曲线法偏差的判断 TF,S型曲线-如何建立此基准曲线,n,t,p,b,a,M,P,B,A,0,费用增加,费用增加总额,时间,费用%,工期拖延,已完工程计划费用（BCWP）,拟完工程计划费用（BCWS）,已完工程实际费用（ACWP）,课程里程碑,项目集
17、成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,费用管理,国际工程项目费用管理概念指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。,项目费用管理,项目费用管理,费用估算,费用预算,资源规划,费用控制,资源规划,Case Study-资源需求时间,焊丝供应中断管线试压用加压管和堵头。,费用估算,费用预算,Case Study-某桥梁工程,Group Activity:这家公司会有什么损失？,费用控制,基于项目当前的状态和
18、风险量化评估结果预测项目竣工时的估算费用值。,费用控制的方法-S型曲线,n,t,p,b,a,M,P,B,A,0,费用增加,费用增加总额,时间,费用%,工期拖延,已完工程计划费用（BCWP）,拟完工程计划费用（BCWS）,已完工程实际费用（ACWP）,检查点,偏差定义,成本偏差CV=BCWP-ACWP负偏差表示成本过高进度偏差SV=BCWP-BCWS负偏差表示进度落后的情况EAC：预计竣工时的估算费用；VAR：偏差；BCWS-Budgeted Cost of Work ScheduledBCWP-Budgeted Cost of Work Performed ACWP-Actual Cost o
19、f Work Performed,偏差定义,用指数表示的偏差分析方法,成本绩效指数(CPI)CPI=BCWP/ACWP进度绩效指数(SPI)SPI=BCWP/BCWS,计算公式,关于EAC的计算方法有多种，但最常用的是以下两种，特别是第二种：,偏差分析必须说明的5个问题,是什么问题导致偏差？是什么影响时间、成本和绩效？对其他工作量的影响是什么(如果有的话)？计划了或正在执行什么样的政策措施？纠偏措施的预期结果是什么？,实例分析,实例分析,比较过程中绘制了三条S型曲线，号线表示在施工前所作的拟建项目的计划投资；号线表示已完工程的实际投资；号线表示已完工程的计划投资，如果进度不发生拖延，号线应与号
20、线重合。,确定变更工作价格四个步骤,A、按投标书中的单价计算工程款工程款额=投标单价实际完成的工程量B、参照投标单价确定新单价用数量插入法或按比例分配法确定新单价。C、重新确定新的单价1）需各方共同讨论确定一个新单价。2）如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为合理的暂行单价，以便当月进行支付。,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目质量管理,项目质量管理,质量保证,质量控制,质量策划,法律法规条例规章,行业标准和规范,雇主要求,现代质量管理与项目管理相
21、辅相成,两学科都认识到下列重要性顾客满意度预防优于检查管理层的责任（配备成功所需要的资源）持续改进,工程项目质量策划,哪些质量标准适用于本项目？如何满足这些标准的要求？,工程项目质量,工程项目质量,工程质量,设计质量,决策质量,技术工作质量,其他工作质量,工作质量,质量回访与保修工作质量,社会工作质量,市场预测工作质量,社会调查工作质量,竣工验收质量,施工质量,其他工作质量,管理工作质量,生产过程工作质量,CQT关系,工程项目质量的影响因素,How to do it?,Environment,人,环,法,料,机,质量管理过程模式,输入,质量管理体系持续改进,顾客,要求,顾客,满意,产品,输出,
22、质量管理体系,管理职责,资源管理,测量、分析、改进,产品实现,质量计划编制,说明项目管理团队将如何执行公司的质量方针，必须说明QC、QA以及过程持续改进。,质量保证,质量控制,监督项目结果以确定是否遵守了有关的技术标准和规范，并识别产生不满意结果的原因。,项目团队的统计知识,项目团队须掌握有关质量控制的统计知识，尤其是抽样和概率知识，以评估质量成果。要注意以下事项的区别：预防与检查属性抽样与变量抽样特殊原因与随机原因允差与控制范围,工程项目质量控制,控制图法,上控制界限（UGL）,要求上限（UL）,中线（CL）,下控制界限（LCL）,要求下限（LL）,检验产品（或样本）序号（T）,质量特性值,
23、因果分析图,Cause-and-effect Diagram（also called as Fishbone Diagram）,质量问题,大原因,中原因,小原因,人,机,料,法,环,因果分析图,Cause-and-effect Diagram（also called as Fishbone Diagram）,质量问题,人,机,料,法,环,测量,能源,时间,主次因素图帕累托图,质量缺陷数,质量缺陷百分比,system,全面质量管理VS全员合同管理,TQM,全过程（设计、制造、售后服务等）,全员参与（相关的各级、各类人员）,全面的质量管理方法（建立方法体系）,全面的（产品、成本、交货期等）,TCM
24、,全面质量管理VS全员合同管理,PDCA循环,Plan,Action,Do,Check,Case Study-质量管理与激励机制,焊接计件工资制,Case Study,工作质量信息文档丢失,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,组织规划,项目组织结构究竟应该是一种什么样的结构形式？,组织规划,1、设计原则目标一致高效率管理幅度 层次 授权 权责相称 统一指挥 确定职能 均衡,组织规划,2、项目组织规划的依据 项目组织建立的程序 项目界面（Project Inte
25、rfaces）职员招募要求（Staffing Requirements）制约和限制（Constraints and Limitations）,项目组织建立的程序,（1）确定项目组织的目标；（2）确定各部门的目标、政策和计划；（3）确定各部门为实现目标所要完成的任务；（4）按所具备的人力物力组织完成任务，并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力，即选择合适的组织结构模式；（5）授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工作；（6）通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。,组织规划依据,项目界面（Project Interfaces）技术联系（Technical Interfa
26、ces）组织联系（Organizational Interfaces）个人间的联系（Interpersonal Interfaces）职员招募要求（Staffing Requirements）职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。,组织规划依据,制约和限制（Constraints and Limitations）项目组织结构（Organizational Structure）项目管理班子的偏好（Preferences of the Project Management Team）原有的工作分工（Expected Staf
27、f Assignments）雇佣双方的协议(wages,working hours,etc.),组织规划,项目组织规划的技术和方法模板（Templates）人力资源管理方法（Human Resource Practices）组织理论（Organizational Theory）,组织规划,项目组织规划的结果角色和职责的分配（Role and Responsibility Assignments）人员招募计划（Staffing Plan）组织结构图（Organization Chart）辅助说明（Supporting Detail）,职员招募,招募职员时，你主要考虑哪些因素？,团队开发,Grou
28、p Exercise,你认为高效团队应具备什么样的特征？,马斯洛的需要层次论,项目经理的要求和选择,项目经理的地位和责任 项目经理与职能经理的区别项目责任（Project Responsibilities）对上级组织的责任，对项目的责任，和 对项目班子成员的责任。,项目经理的要求和选择,对项目经理的能力要求获得足够的资源（Acquiring Adequate Resources）获得并激励人员（Acquiring and Motivating Personnel）高质量的技术技能（High-quality Technical Skills）政策的敏感性（Political Sensitivit
29、y）强烈地面向问题（Strong Problem Orientation）强烈地面向目标（Strong Goal Orientation）高度自尊（High Self-esteem）克服障碍 进行项目目标权衡失败和风险及对失败的担忧沟通谈判,项目经理的要求和选择,项目经理的选择 可信性（Credibility）敏感性（Sensitivity）领导能力（Leadership）,Russell Archibald关于项目经理的品质,应变能力和适应能力出色的创新能力和领导才能有进取心，自信，有说服力，口头表达能力强有抱负，积极主动，有威信具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力广泛的兴趣爱好沉着，具有
30、同情心、想像力和自觉性能够权衡时间、成本和人员因素等技术问题高度的组织性和纪律性通才而专才愿意在计划编制和控制上投入大量精力能够及时发现问题善于决策能够平衡时间使用,挑选项目经理的误区,头发灰白和秃顶是成熟的标志管理过不同的项目，在不同职位上工作过过于苛刻的用人战术应给下发足够的开展工作的自由中途换将迎合客户在各个部门锻炼过,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,沟通管理策划,信息交
31、流过程示意图:,编码,解码,Communication Game,沟通管理策划,信息交流规划就是确定项目参与者对信息交流的要求，即：谁需要什么样的信息，何时需要,以及怎样将信息传递给他们。其目的是保证项目信息及时、正确地生成、收集、传播、存贮以及最终处置。,沟通管理策划,沟通管理策划,沟通技术从简短的谈话到长时间的会议，从简单的书面文件到可立即查询的表格和数据库以及其他可利用的现代通讯技术等.,沟通管理策划,信息交流技术的选用常取决于以下因素：对信息要求的急迫性技术可用性期望的项目环境,沟通管理策划,限制条件沟通障碍 噪音接收者听到了他想听的发送者和接收者有不同的理解力对待信息的态度不同接收者
32、忽视了对立的信息，按他的意愿做事；语言系统造成障碍：表现在误解、歪曲、信息表达方式不当交流者忽视了非语言表达的暗示；以及接收者情绪低落。,沟通管理策划,限制条件项目环境制约 信息发出者的不愉快的事情；接收者不可能从其他来源得到信息；使上级感到尴尬的事；互不信任或下级对上级有畏惧感；部分传递信息。,沟通管理策划,编制信息交流规划的方法 项目参与人员的分析信息传递结构图信息传递表,沟通管理计划内容,收集信息和信息归档结构图 信息传递结构 拟传递信息的描述 信息发生时间表 获得信息的方法 信息交流计划更新,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,信息传递过程,
33、什么是信息传递？信息交流技术 选择“发出接收”模型选择传播媒介书写语言、风格等表达技巧会议管理技术,信息传递过程,信息交流技术的改进 有助于信息交流三个观点：不能假定你发出的信息已按你发出的形式被收到了；使用普通的观点可在人们中间进行最迅速和最有效的交流；必须在项目早期建立信息交流。,信息传递过程,信息交流技术的改进有助于改善信息交流技术的方法在可能的情况下，以多于一种方式得到信息反馈。建立多种交流渠道，确保信息传达到接收者。如果可能，用面对面方式交流。决定信息接收者对你发出的信息的敏感程度。了解身体语言（如信息交流时人的面部表情、手势等）所代表的含义。在适当的时间进行交流。用动作、声调加强语
34、义。使用简单的语言。多次强调。,信息传递过程,信息交流的具体方式往来函件：包括项目的名称、项目合同号、信函标题、信函编号、信函起草人姓名和签字、信函接收人姓名、信函发出时间以及信函内容等）进度报告项目文件、图纸项目会议 项目会议是一种很正式的交流方式如何组织一个有效会议口头传递 计算机网络,信息传递过程,信息检索系统,信息传递过程,信息检索系统实例,信息传递过程,信息传递系统,信息传递过程,信息传递子系统,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,综合进度报告内容,项目的执行概况项目进度分析（包括横道图，S形曲线，柱状图，以及相应的一些表格）更新的进度计划
35、完成的合同额现场施工人员和设备统计安全与环保等。,管理收尾,项目沟通管理,沟通管理策划,信息传递过程,项目进度报告,沟通管理,有效沟通技巧,有效沟通技巧,你是怎么理解沟通的？沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成一致的过程,沟通的三大要素,有一个明确的目标达成一致沟通信息、思想和情感,思想,情感,信息,沟通,沟通的两种方式,语言的沟通口头书面图片及影像肢体语言的沟通,沟通三行为,听,说,问,Personnel Activity-聆听自检,对下面的问题进行打分（否为1分，是为4分）我在听人讲话时保持不动，不摇晃身体，不摆动自己的脚，或者表现出不安定我直视讲话者，
36、对目光交流感到舒服我关心的是讲话者说什么，而不是担心我如何看或者自己的感受如何欣赏时我很容易笑和显示出活泼的面部表情当我听时，我能完全控制自己的身体我以点头来鼓励讲话者随便说或以一种支持、友好的方式来听他讲话,有效发送信息的技巧,有效沟通过程WhyWhoHowWhenWhereWhat,信任与沟通的态度,信任是沟通的基础缺乏信任是沟通的最主要障碍如何建立信任？肢体语言建立信任衣着表情语气语音,信任与沟通的态度,五种沟通态度,果断的,合作的,Avoiding-回避,collaborating-合作,Accommodating-迁就,Compromising-折衷,Forcing-强迫,合作态度的
37、具体表象,能说明各自担心的问题积极地设法解决问题，而不是推卸责任共同研究解决方案沟通中，“对事不对人”考虑双方的利益,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,风险的一般概念,风险的三个基本要素：风险因素的存在性；风险事件发生的不确定性；风险后果的不确定性。风险来源于自然和社会环境开展的活动,国家风险,中国出口信用保险公司对外发布中国首份国家风险分析报告（2005）200560个国家2006189个国家国家风险划分为9类，分别用数字标识19来表示，其中风险水平随数字
38、增大依次增高,国际工程项目风险管理流程,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险控制,风险管理计划编制,风险管理计划的内容,方法论：风险管理的方法、工具和数据信息来源岗位和职责(风险管理组)预算时间安排(整个生命期实施风险管理过程的次数和频率）风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵利害关系者对风险的承受度报告格式（描述风险登记册内容和格式，以及其他报告跟踪,风险分解结构-RBS,风险产生于多种原因,风险识别,风险识别工具,文件审核文件框架法。如一份经济合同的必备条款，一份计划的整体架构等类比法选择一个参照物，通过比较发现其中的风险,风险识别工具,信息收集技术头
39、脑风暴法(见下一张）德尔菲技术访谈SWOT分析,风险识别工具,事实,问题,设想,解决,头脑风暴法+检核表,分析，演绎，综合，推理，判断,（信息）,实施,谈判方案与目标,直观思维,扩散思维,集中思维,达成一致,新设想 新方案,风险识别工具,图解技术：博弈路径分析系统或过程流程图因果图影响图,风险识别过程,识别不确定性因素,建立风险清单,推测风险结果,建立风险分解结构,建立风险登记册,风险表示例,风险登记册示例,Case Study-风险识别,招标文件中的临时机场风险管理起始于投标活动,定性风险分析,定性风险分析,风险概率和影响评价风险概率和影响矩阵,风险概率,风险影响,识别出的风险,概率和影响矩
40、阵,提出风险应对措施,访谈或会议,确定风险分值,定性风险分析,高风险,中风险,低风险,定性风险分析,风险分类按照风险来源划分RBS按受影响的项目区域划分WBS其他分类，如项目阶段分类的目的是为了确定项目受影响的区域，以确定应对措施。风险的紧迫性评估,定量风险分析,定量风险分析,数据收集和表示技术访谈（如，三点估计法）概率分布（代表数值的不确定性，如工作的持续时间）专家判断（可对数据的可靠性进行分析）,定量风险分析,定量风险分析技术敏感性分析预期货币价值分析决策树分析模型(如S型曲线）和模拟（如蒙特卡罗模拟技术）。,风险应对计划编制,风险应对计划的内容,已识别的风险及其描述、影响工作、风险成因以
41、及对项目目标的影响（定性和定量分析的结果）；风险承担人和分派的责任；风险的处理措施(规避、转移、缓解或接受)；实施选定的应对策略所需的具体行动；风险应对预算和时间；,风险应对方法,风险回避风险减轻风险转移保险转移非保险转移风险自留有风险储备金无风险储备金,Case Study石方段索赔,风险预见的程度70km-600km证据的可靠性Rock-SoilStone,风险监督和控制,工程保险的决策,Case Study,免赔额,Case Study 合同风险,合同中的模糊措辞不准确的用词，如大约、接近等“达到使工程师满意的程度”“通风”,Case Study-隐性风险转移,显性风险转移和隐性风险转移显性风险指合同中明示由相关方承担的风险.隐性风险是指业主方在招标文件中列入要求承包商在报价时自主决策的内容.,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,采购计划编制,询价计划编制,询价,供方选择,Case Study,EPC项目的承包商采购的批准程序(法国与新加坡采购电池争议)业主供货延误,合同管理,合同收尾,项目收尾,新的开始？,
