形式下提升销售经理的管理能力.ppt

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1、新形式下提升销售经理的管理能力,区域销售管理,业务人员,以产品去创造顾客直接面对顾客，及时将顾客的反应反馈公司，以利达成销售,业务代表的职责,完成销售目标及时收回贷款完成医院拜访,开发销售通路推广新品上市执行促销计划,成功业务人员的基本条件,成功业务人员的基本条件以五A精神培养严禁的工作态度,业务人员自我修养的六大原则,勤诚礼,业务人员自我修养的六大原则,智健察,医药大区经理（Regional Sales Manager),大学本科或本科以上学历，医学、药学、管理学专业者优先录取独资或合资跨国制药企业医学代表一年以上工作经历，地区经理两年以上工作经验,地区经理（District Sales M

2、anager),大学专或专科以上学历，医学、药学、生物、化学、管理学专业者优先录取制药企业、药品经营企业或保健品企业地区经理以上工作两年以上经历，独资或合资制药企业医学代表一年以上工作经验,销售代表（Professional Sales Respective),大学专或专科以上学历，医学、药学、生物、化学专业者优先录取有药品和保健品销售经验者优先,销售人员管理是营销管理中的巨大挑战,确定销售人员合格的工作量：销售工作量的设计：,销售人员管理是营销管理中的巨大挑战保持销售人员良好的工作热情,团队工作模式的建立销售人员的参与,销售人员管理是营销管理中的巨大挑战卓有成效的考核制度：,医院销售的重点内

3、容,明确医院销售的关键点：作好医院药事会的工作，包括分管院长，和主要药事会成员药品筛选和进药,依据销售情况设立工作重点,开发期医院销售重点,建立与药剂科主任、库管、采购的密切联系。,成长期医院销售,目标医生从主任、主治医生扩展到住院医生，工作重点放在改变医生的用药习惯上,稳定期医院销售重点,拜访面应达到相当的广度和深度，使全院范围内使用步长产品,医院的分级,A级医院：1、床位数 800张2、年药品采购金额 3000万元3、日门诊量 1000人次B级医院：1、床位数 300张2、年药品采购金额 800万元3、日门诊量 500人次C级医院：1、床位数 300张2、年药品采购金额 800万元3、日门

4、诊量 500人次,客户医生的分级,A级医生：B级医生：,客户医生的分级管理,A级医生：B级医生：C级医生：,医生分级管理的要点：,发展尽量多的A级医生群。形成从低级到高级医生的转化梯次。,收集与产品销售直接相关的信息,目前产品的销售状态：1、医院是否有步长产品的销售 2、销售的品种、规格和销售量药品销售流程及主要环节：,辅 导,辅导的类型,协同辅导示范辅导指导式辅导,协同辅导,特点：销售主管与代表共同拜访客户，完 成促销过程,示范辅导,特点：主管示范给医院代表,指导式辅导,特点：代表拜访，主管不参与，仅在旁边观察,辅导中主要观察的内容,销售技巧（开场白、询问、论证、结束）产品知识（产品特性和利

5、益、使用方法和用量等）,随访后的辅导谈话的步骤,开场白询问代表今天拜访过程中好的方面和需要改进方面,地 区 管 理,为什么我们需要地区管理？,有效的地区管理意味着明晰分析业务机会发现市场趋势为成功做计划精明的工作组织活动制定业务计划,区域市场管理成功要素,1.Develop New User and New Hospital 开发新医院和目标医生2.Enhance Reimbursement Formulary Listing and bidding in National,Province and City Level.加强公费和社会医疗保险目录和各级政府的招标工作.,区域行销计划的制定过程

6、,机会、威胁优势、劣势SWOT,目标Objective,策略 Strategy,战术Tactics,执行、调整、控制Implementation&Control,结果,调整,市场组合（5P）分析资源（4 M 1T）分析,定性（品质）目标、定量（计量）目标,制定区域发展策略,计划（Plan）执行（Do）审计（Check）修正行动（action）,评估+考核,区域市场分析,你的区域市场有多大?怎样进行市场细分?,区域市场的大小及潜力分析,从患者总数计算总需求大小从总销售计算区域市场价值,区域市场的大小及潜力分析实际常用:目标医院推算法,市场潜力分析:医院潜力,市场潜力分析:科室潜力,平均每科的总处

7、方量产品在每科的总处方量产品的总处方数占总处方量的份额,市场潜力分析:医生和适应症潜力,本科室内有多少医生在处方我的产品和竞争对手的产品?,如何做好市场细分,什么是市场细分？（Segmentation）将具有相同或相似需求的消费者归纳在一起 市场/需求 市场细分 Market/Needs：Segmentation:,怎样细分市场,为什么要对市场进行细分,识别目标消费者群体的共同需求,一个细分市场必备的条件,可衡量性：潜力结果可接近性：通过推销途径在有效的成本 下可以达到,怎样确定目标市场,市场容量大小竞争者重点投入市场,选择目标市场时,竞争对手地方保护严重，我们不能进入（市场障碍）,竞争对手分

8、析,谁是主要竞争对手？他的投资规模、推广力度如何？,竞争对手的选定：竞争能力分析,谁是你的目标客户Where the Customer?,高关注地区目标医院目标科室目标医生,客户为什么要用竞争产品,对竞争产品是缺乏信心还是缺乏了解？从竞争者方面是否可得到额外利益？特别的人际关系，还是与医院的常年合作协议？,剖析你的客户,市场细分利用你区域的资料，列出你的主要客户细分，以及有类似需求的客户群,客户剖析选择其中一个细分市场，剖析其中一类客户例如，描述他们的态度、风格、经验水平,剖析你的客户,医院分等 A B C客户分类 学术领袖，决策人，高中低潜力处方者客户分级，非常支持，中等支持，不支持客户现状

9、,了解重点客户和其价值观,心理因素：个人地位、协调合作、职位安全感、个人声望、名誉、恐惧、形象、信任度、职业品质,情感价值 理性价值 最有力的营销策略,产品定位的定义，FAB,FBA概念：F Feature 特点 A Advantage优势 B Benefit利益当产品在某一分支中没有优异功效性时，只能进行传播的优异功效的扩张。,列举产品特色、优势、利益 FAB,产品特色：产品优势：产品利益：,SMART目标,Specific清晰的，不模棱两可Measurable知道你进行的过程，并且何时达到你的目标Ambitious挑战性的，进取的Realistic可行的，使用可以利用的时间与资源Timed

10、目标达成的期限,产品目标设定,财务目标销售、回款金额目标销售量目标市场营销目标,销售目标的制定,销售目标的确定区域销售目标的分解,目标市场的确定,市场占有率过去的销售及进展情况市场的走势预测预期增加量市场容量的变化,销售预测,进各级目标医院数目每级医院平均月销售量预计进医院时间,销售目标的分解原则,明确策划部门与销售执行部门的目标市场部：产品定位、概念开发、市场调研、包装 设计、推广策略、广告公关计划、媒体调研、上线媒体发布、公关检验等,医药营销目标确立的特点：,量化目标和质化目标相结合针对不同业务内容分解进行区域销售额目标设立，并进行区域销售目标的考核,鱼骨图（因果图）,用于分析和解决复杂问

11、题使用方向,计划的执行、监督与控制,指导性拜访与支援性拜访（Coaching call and Join call）周工作例会,怎样评估销售人员,评估应定性与定量相结合怎样评估 销售业绩 团队精神 费用 培训表现 客户拜访 平时报表 产品介绍 协同拜访（Coaching）,报告与报表的管理,销售报表，费用报告分析；区域目标，行动计划的执行及其达成的情况；经销商产品进出货报告产品推广效益分析,建立档案,行销计划、销售等有关计划及报表产品知识、文献、推广资料等销售代表工作计划，目标及执行制度,建立目标客户管理系统,目标医生管理系统 床位数、日门诊量、月购进额、专业目标医生管理系统,销售队伍的管理,

12、客户的分级、分类医院的分级、考虑地区差别业务院长、药剂科、科主人，OPINION LEADER、KEY、DOCTORS,沟 通 技 巧,第一章沟通的概念、目的和作用,为什么组织内部要进行有效沟通？组织与沟通的关系？什么是沟通？为什么要进行沟通？沟通的主要目的？人际关系与人际沟通。,Ice break,学员相互介绍，二人一组，15min姓名，部门，入司时间；概括其特点，最喜欢听的话；自己补充及对课程的期望；对自己沟通技巧打分（满分10分）,1-1.为什么组织内部要进行有效沟通？,有效沟通杰出管理者必备条件有效沟通业绩产出必然纽带,1-2.组织与沟通的关系？,组织,沟通,？,1-3.什么是沟通,管

13、理沟通的基本架构,1-4.为什么要进行沟通？,提高管理效能了解人员情况激励员工缓和人际关系理解新的管理模式,1-5.沟通的主要目的,收集或接受信息、分摊责任、鼓舞士气、控制管理、实施计划和正视现实与系统内外各级人士会谈,1-6.人际关系与人际沟通,沟通与信息交换人际沟通与信息传递和人际关系,第二章 沟通偏差与沟通障碍,约哈里窗口（开放区域越大越好）影响客观评价的因素信息沟通的四个基本阶段七种沟通障碍信息沟通障碍的分类如何有效消除障碍？避免误传播,2-1.Johari window,自我透漏 减少秘密区域 缩小未知区域反馈信息 缩小盲目区域（表现出沟通的动,2-2.影响客观评价的因素,对他人固定

14、不变的看法；对人的刻板印象；第一印象的影响；,2-3.信息沟通的四个基本阶段,2-4.七种沟通障碍,2-5.信息沟通障碍的分类,接收障碍理解障碍接收障碍,2-6.如何有效消除障碍？,2-7.避免误传播,事实情感观念观点,第三章 组织内部信息沟通渠道,第一节：组织沟通的目的第二节：组织沟通的技巧第三节：正式沟通与非正式沟通第四节：非正式沟通的特点第五节：沟通渠道的性质,3-1.组织沟通的目的,维持组织内良好的人际关系，达到合作的效果。建立共识,3-2.组织沟通的技巧,了解沟通者与被沟通者的思路组织沟通基本准则,3-3.非正式沟通与正式沟通,正式渠道非正式渠道小道消息渠道,五种正式沟通的形态,链式

15、,轮式,圆式,星式,Y链式,四种非正式沟通的形态,四种非正式沟通的形态,非正式沟通的特点,消息越新鲜，人们谈论的就越多；对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，最多为人们谈论,非正式沟通的优点,不拘形式直接明了,非正式沟通的缺点,难于控制传递的信息不确切、容易失真,3-5.沟通渠道的性质,速度反馈选择性,沟通的原则,准确性原则完整性原则及时性原则非正式沟通运用原则,第四章 沟通过程与沟通技巧,沟通过程：表达接收反馈沟通技巧,表达技巧,不同的语言文字，可以代表相同的事情相同的语言文字，可以有不同的含义传递意思，不仅在语言，更在如何表达语言,说的技巧,“说”的目的说的技巧,“说”

16、的目的,让对方了解自己所想表达的意思陈述询问以求得相关信息 询问确认自己是否理解对方的意思 释义,陈述的原则,对想表达的内容了然于心,询问的技巧,提问还是相互倾听？问题的类型提问的时机,提问还是相互倾听？,提问：相互倾听：,问题的类型,开放式问题与封闭式问题开放式询问（5W1H）限制式询问（Y/N)客观事实性问题与想象式问题客观事实性问题想象式问题,鼓励客户多说可获得很多资料部分人不喜欢,选择式问题确认疑点,沉默,把沉默作为提问的一种形式大约5秒的沉默允许接受面谈者整理思路或出于礼貌 510秒的沉默鼓励面谈者谈出他的可能保留的信息 20秒或更长时间的沉默 为获取信息妥协或坦白，向对方施加压力,

17、先入为主（Preconception),通常我们会从自己先入为主的观念（Preconception）或用过去的经验来判断和我们有关系的人。先入为主（Preconception）：一种在确实认知事件前，事先成型的意见或信仰：即一种偏见（Prejudice)。,冰山概念,你看到过冰山吗？你联想到什么？我们所看见，只限于浮现在人们外表的：行为、语言、音调、身体语言等，这些外在信号，即冰山顶端（Top of the Iceberg）。,听的技巧,学会倾听倾听的层次同理心倾听技巧,学会倾听,聆听技巧WW What？听清楚 Why?理解 If Why?有回应,良好的聆听要听清楚,影响我们听清楚的因素：吵闹

18、的环境第三者的打扰,良好的聆听要理解,分析客户谈话，找出他的重点不断问自己，为什么他要这样？,良好的聆听要有回应,Paraphrasing:用自己的说法简洁的复述对方的意思让对方知道你明白他的意思Empathizing:,倾听的层次,忽视式倾听假装式倾听,同理心倾听技巧,重述字句重整内容反应感受,非语言的沟通技巧,非言语沟通的重要性身体语言的沟通身势学视觉的沟通 视觉行为,非言语沟通的重要性,面对面沟通中65%是以非言语的讯息传递的记住沟通无时无刻不在；人们随时接受我们所传达的信息,身体语言的沟通,身体语言是最明显的非口语讯息身体语言总是不知不觉表示你真实的意思（赌徒的秘密）,情景领导,衡量领

19、导者的3因素模型,销售中领导与管理,LEADERSHIP&MANAGEMENT,领导 做对的事,艺术,科学,管理 把事情做对,LEADERSHIP&MANAGEMENT,领导艺术提供远大的理想构想激励他人使工作有效能做对的事挑战改变人需要领导,管理科学提供行动的方法监督追踪使工作有效率把最对的事做对维持秩序资源需要管理,领导与管理,设立方向改变历史打破秩序承担风险目标长远诱导向前提出远景及策略,规划预算维持现况创造秩序降低风险目标短线谨慎限制重视规划及预算,提供焦点,提供稽核,有效的领导与管理,因人因事调整领导与管理的功能比重,情景式领导,权利,专制式,经理做决定“告知”下属监督完成权威式：经

20、理做决定“解释”决定组织结构并监督,互动式：,向员工征询意见员工提供分析经理做决定，组织结构并监督参与式：团队分析任务“共同”做决定共同承担责任,民主式：,决定权倍授予下属经理设定权限员工完成并汇报,领导的六大功能,组 织指 挥协 调控 制激 励创 新,销售经理职能,领导 造成重大，实质，有利的改变 管理 带来可预测，短期的成果,规划/编列资源,组织/人员配置,监控/问题处理,销售经理的核心能力,领导者的挑战,不同类型的下属政府的限制，医院招标环境的转变指标的挑战忙于销售，很少有空去规划未来不同价值观的下属自我的提高,改变领导的理念和态度,卓有成效的领导者取决于,个人素质组织素质人际关系素质你

21、认为哪方面做得好？哪方面的改善可以使你成为更有效的领导者？,个人素质,在压力下坚决果断具有丰富的常识能从经验中吸取教训勇于承担责任积极性高，主动善于解决问题诚实，值得信任有逻辑性思维有决心，魄力工作热情高良好的交流沟通能力,组织素质,善于安排完成任务不接收粗心的或敷衍的工作定期监督工作的进程确保下属确实了解有关事实协调团队有效工作仔细斟酌，使员工尽其能明确工作目标,人际关系素质,乐意为下属讲话关心员工个人业绩与员工沟通良好视员工为独立个体，公平对待乐于培训，培养员工了解员工的长处及短处受员工尊敬决策时听听员工的看法让员工了解与其有关的公司事务在适当的时候表扬员工,领导的魅力,所谓魅力就是一种自

22、然的影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。许多人认为“魅力”一词很抽象不易具体的加以衡量，其实，我们可以从几方面来观察：当主管在位时，他的所作作为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的肯定，给他应有的掌声，当主管因升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时，大家都感到依依不舍，总之，他赢得大家对他的怀念，他永远“活”在大家得心目中。,情境领导者三种必备技巧,情境领导的好处如果你是一位情境领导者,更有灵活性和调适性更自然更周详更有技巧更有效,情境领导者的第一种技巧,能 力,能力是员工所具备的、有关某个目标或任务的知识和技巧，能力由业绩来反映。然而，如果有人给予正确的指示和支持，经过一段

23、时间以后能力也可以培养。通过正规教育、在职教导和经验积累可获得能力。经验包括那些可由以前的工作经历得到的技巧，例如更好地制定计划、组织、解决问题和沟通。这些技巧是一般性，通常是很多不同任务的关键部分。,四种发展阶段,D1员工的特点,他是初学者他具有主动性他充满热情他愿意学习,D2员工的特点,由于对工作难度的低估，他开始感到挫折他的热情开始下降他正开始理解他有自己的想法他将自己的想法和你的期望进行比较,D3员工的特点,他认为自己知道他愿意独立工作但缺乏信心他有时会自我怀疑他的承诺在兴奋和忧虑间波动,D4员工的特点,他有信心取得成功他相信自己的能力他喜欢独立工作他有时喜欢冒险,支持行为,鼓励双向沟

24、通 解释原因倾听和提供支持 听取员工的问题员工参与决策 要求建议鼓励独立解决问题,举例：怎样支持 怎样指导？,四种领导方式,授权的定义,领导者将某一特定责任范围内的决定权赋予一位下属,为何授权,激励/鼓励培养个人培养独立性、自信心与信任感提高满意度、动力与承诺性评估其未来发展的潜力使工作具有灵活性如果个人有特殊才能，有利于发挥自己管理自己,授权的7个步骤,Why?What?How this can be done?TimeFeedbackBudget/Timing/ReportingTraining/Coaching/understanding,授权的内在心理障碍,失去掌控他们可能犯错我不可以一日无事他们可能做的更好老板会以为我很闲,其他借口,我的书下都是菜鸟我需要继续掌控我的书下格局不够大我事必躬亲我自己做会更快更好我担待不起犯错我对这些人没信心,管理的迷思,授权让主管权限缩小书下的工作习性难改品质代表完美苦干意味我很重要不被取代的安全感,