项目管理-3项目管理过程及其方法工具.ppt

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1、,主讲：朱明高级技师、经济师、工程师高级技能专业教师汽车维修高级考评员,3.项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：,启动过程,计划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,第3章 项目管理过程,项目目标,项目目标符合客户的要求 项目目标回答了这样三个问题 做什么 在什么时候完成

2、用多少钱,项目目标遵循的原则,项目目标遵循的原则:SMART(聪明的)Specific 明确的 Measurable 可度量的 Achievable 可达到的 Result driven 结果驱动的 Timing 时间性,交付成果,交付成果是预期的项目周期内的输出 交付成果包括 1.时间 2.质量 3.预计成本,1.里程碑,里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件 里程碑时间表只显示主要工作阶段 里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的。里程碑应该是项目中重要的控制点 里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别,2.技术要求,为保证特定的性能，通常产品或服务有技术要求 例如：信息系统项目通常有系统容量

3、和性能的要求,3.限定和除外,范围的限定必须定义。否则可能导致错误的预期和在错误的问题上花费资源和时间 除外以声明什么是项目不包含的方式进一步定义了项目的边界,4.和客户一起评估,范围检查清单在与客户（内部或外部）一起检查后才能结束，主要考虑对预期的理解和同意 客户在交付成果中得到他/她所期望的吗？项目定义有没有指出关键成果、预算、时间和性能要求？限定和除外问题有没有覆盖？在所有问题上的清晰沟通必须避免误解,5.建立项目优先级,案例分析,Results结果（模版）,Goal Statement目标陈述_ Deliverables Measure 可交付成果 测量_ _ _ _ _ _ _ _,

4、Any Questions任何问题?,每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。,项目管理过程,项目管理过程组之间的联系,一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示,项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。,项目管理过程组之间的联系,项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。,项目管理过程组之间的联系,项目范围管理,概述1.项目启动2.项目范围

5、计划3.项目范围定义4.项目范围确认5.项目范围变更控制,1、范围管理概述,1)项目范围的概念2)项目范围与产品范围3)项目范围管理及其过程,1)项目范围的概念,项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作。全部的指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。最少的指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。,2)项目范围和产品范围,在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。（1）产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能

6、和特征的总和；（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。（3）产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。,项目范围管理过程,1.项目启动,2.项目范围计划,3.项目范围定义,4.项目范围确认,5.项目范围变更控制,启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。,1.1 项目启动的定义,2.项目启动,项目范围管

7、理中的启动具有两层含义：第一层是正式启动一个新项目；第二层是确定一个既存项目是否可以进入下一个项目阶段。,(1)项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。(2)组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的选择标准 重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的历史信息,1.2 启动过程的主要输入,项目启动的主要工作,启动1.依据,正式确定项目开始的过程 在启动前可以有前期工作 1.可行性研究 2.初步计划和分析 或者可能非正式的 3.内部项目,可行性研究要素,1.技术可行性；2.组织体制可行性;3.财

8、务可行性；4.经济可行性;5.生态和社会可行性;6.风险和不确定性。,可行性研究报告的内容,1.实施要点2.项目背景和历史3.市场和生产能力4.原材料投入5.项目的设计6.项目投产后的组织结构和管理费7.人力8.项目执行9.财务和经济评价,启动的典型理由,启动的理由可归结为三类：问题 机会 营运,启动的典型理由（续）,市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。技术进步（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。法律要求（例如，油漆厂批准

9、制订有毒材料使用须知项目）。社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。,战略性计划,所有项目都应服从执行组织的战略目标执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素。,战略分析工具：SWOT分析,SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 Strengths Weaknesses Opportunities Threats因素：社会、技术、经济、生态和政治,需求的生命周期,需求产生（变化、内部、外部）需求认识（现存、潜在、超前、前景分析scenario building）需求表达 功能和技术要求,需求表达,1.让提出需求的人尽可

10、能清楚地说明他们的需求；2.对需求提出一系列问题3.作一些必要的研究工作，更好地理解需求4.根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5.听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。,对需求提出的问题,？提出需求的人是如何描述需求的？需求真实吗，是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法？需求重要吗，值得去满足他吗？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什

11、么,功能和技术要求,1.把需求变成功能要求；2.功能要求应描述项目最终交付产品的特征3.技术要求根据功能要求产生4.功能要求应用日常语言陈述清楚,定义需求时的问题,含糊的需求：不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化）过早作出结论（截断需要表达过程需求分析需要耐心和自我控制）与真正的用户讨论需求,定义需求时的问题（续）,多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替,项目启动的主要工作,2.项目启动的方法,项目方案选择的方法。如净现值法、内部收益率

12、法、投资回收期法和要素加权分析法等。专家判断法。专家评分法和德尔菲法。,(1)项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。,启动过程的主要工具和技术,项目启动的主要工作,3.项目启动的结果,项目章程。承认项目存在的文件，它可以是一个专门的文件，也可以是企业需求说明书、成果说明书、签订的合同等替代文件。项目章程赋予了项目经理利用企业资源、从事其有关活动的权力。项目章程是由客户或项目团队所属的上级领导组织的决策者签发的项目经理的选派

13、项目说明书,(3)项目说明书 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项目产出物的各种假定（质量）,3.项目启动过程的结果,什么是项目章程？,正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方向。,输出项目章程,项目名称和授权日期项目经理的姓名和联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与职责矩阵图签名部分评述部分,项目范围管理过程,1.项目启动,2.项目范围计划,3.项目范围定义,4.项目范围确认,5.项目范围变更控制,什么是范围,范围主要考虑定义什么是、什么不是包含在项目里 在

14、一个项目中，范围可以指：产品范围产品或服务的典型特征与功能。项目范围为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作。,项目范围计划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。,1.5项目范围计划,3.项目范围计划,项目范围计划就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。,产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本

15、（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。,1.5.1 项目范围规划过程的主要工具和技术,项目范围计划的工具和方法,（1）成果分析法 成果分析是范围计划的一种工具。范围计划是以启动过程的成果产品描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的。在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具或技术，如成果分析、成本/效益分析、项目方案识别技术、专家评定等。成果分析法 成果分析（Product Analysis），是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项目主要的可交付成果需

16、要具有的功能和特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。,项目范围计划的工具和方法,（2）成本效益分析方法 成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各种项目和产品方案的成本（有形成本和无形成本）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。,项目范围计划的结果,项目范围说明书。范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为

17、制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。,1）项目范围说明书的编写要求,编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：1范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。2与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。,2）项目范围说明书的主要内容,项目范围说明书主要内容：1.项目的合理性说明。2.项目目标

18、。3.项目的可交付成果，形成项目产品清单；4.项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；5.项目目标的实现程度6.辅助说明（假设条件、约束因素）,项目范围计划的结果（续）,项目范围管理计划。描述了对项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题。该文件的内容包括：说明如何控制项目的范围和范围的变更；说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。,4.项目范围的定义,项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元。即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简

19、称(WBS)。,4.项目范围的定义,进行项目范围界定（定义）的过程是：充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图（WBS）编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS)建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（TBS）,4.项目范围的定义,项目范围的定义目的：（1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利；（2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；（3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；（4）便于进行明确的职责分配。,项目范围定义的主要工作,项目范围定义的工具,范围定义的工具是工作分解结构。工作分解结构（Work

20、 Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,项目工作分解结构（WBS）的作用1明确和准确说明项目的范围；2为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；,工作分解结构,5将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6便于划分和分派责任；7确定工作内容和工作顺序；8估算项目整体

21、和全过程的费用。,工作分解结构,工作分解结构,工作分解结构图的内容与要求,工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS主要有三个基本要素层次结构、编码和报告。,工作分解结构图的内容与要求,1分解层次与结构（1）WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。,工作分解结构图的内容与要求,（2）结构设计。WBS结构的

22、总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。,工作分解结构图的内容与要求,2.WBS编码设计 3.设计报告设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部

23、门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。,工作分解结构图的内容与要求,工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，并达成一致意见，且加以确认，省却日后可能遇到的麻烦。,如何做一个项目的WBS？,1.基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容,WBS举例:轮船建造项目,2.基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS举例:新软件包安装项目,WBS工作编码,

24、由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS举例：新设备安装项目,企业经营评价系统项目,WBS的一般步骤,总项目目标子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.,课堂案例讨论,题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？

25、要求：分组讨论后提交，要求写编码。时间25分钟。,生日宴会WBS(参考),1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 食品 餐具 2.4做菜,凉菜 熟菜 蔬菜类 海鲜类 其它类3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS,案例讨论（课后完成）,假如X公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？做出WBS和编码设计。,5.项目范围确认,项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。,项目范围确认结果是对项目范围定义工作的接受，同时编制经

26、项目干系人确认并已接受的范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应发放有关项目干系人。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目宣告终止。,6.项目范围变更控制,项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope Change）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。,6.项目范围变更控制,当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进

27、行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问CCB（Change Control Board，变更控制委员会）的意见。,项目范围变更控制的主要工作,（1）影响项目范围变更的因素,影响因素主要包括以下五个方面：（1）项目客户要求发生变化（2）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、手段和方案；（3）项目组织本身发生变化，如人员变化；（4）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；（5）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变化。,（2）

28、项目范围变更控制的依据,项目工作分解结构项目执行报告（项目实际完成情况，有关项目范围、进度、成本和资源变化情况）项目范围变更申请（扩大或缩小？）项目范围管理计划,（3）范围变更控制的工具和方法,项目范围变更控制系统绩效测量范围计划调整,项目范围变更控制系统,项目范围变更控制系统规定了修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：（1）文档工作（2）项目实施跟踪系统（3）多种项目范围变更审批的处理,绩效测量,在项目实施过程中，若项目范围发生变更，会对其他各个方面都产生一定的影响。变更发生以后，我们要分析范围变更的因素，根据其所造成的影响适当调整我们原有的项目计划，出现偏差时采取对应的纠正措

29、施使项目回到正常轨道上来。偏差分析绩效审查趋势分析,项目范围管理计划的更新（调整后的基准计划）,计划的调整可能包括以下几种情况：1重新设计项目范围管理计划。2重新安排项目进度。3重新分配资源。,案例,某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。问题：请给出客户服务中心的项目范围定义及WBS,项目综合管理与计划,项

30、目综合管理概述 项目计划制定 项目计划实施 变更控制,项目综合管理概述,保证项目过程完全协调地进行 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以满足项目干系人要求 项目计划制定 项目计划执行 综合变更控制,计划,计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。确定组织目标 确定达成目标的行动时序 确定行动所需资源,项目计划,项目计划是根据项目目标，对项目实施工作的各项活动做出的安排 What Who When How much,项目计划的作用,指导项目实施 将项目计划的假设形成文件 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 增进项目干系人之间的交流沟通 规定主要管理评审的内容、范围与时间 规定

31、进展量度与项目控制的基准,制定项目计划的原则,目的性 系统性 动态性 相关性 职能性,项目基准计划和项目基线,项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的 项目基线 特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标。项目基线随着项目进展而变化。,项目计划内容,项目章程。项目管理方法或策略的说明。范围说明 工作分解结构（WBS）成本估算，计划开始和完成日期 技术范围、进度和成本的绩效量度基准 主要的里程碑及其目标日期 关键的或必需的人员 风险管理计划 从属的管理计划 未解决的问题和未作出的决策,项目计划的形式,概念性计划 详细计

32、划 滚动计划,1.概念性计划：top-down。确定初步的工作分解结构WBS，进行估计，汇总出最高层的项目划。概念性计划制定了项目的战略导向和战略重点。2.详细计划：bottom-up。制定详细的工作分解结构，详细到每一项具体任务，由下而上汇总估计，详细计划提供了项目的详细范围。,滚动计划,本期5月计划（）1月 2月 3月 4月 5月 很细 细 较细 较粗 粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素（差异分析、环境变化、方针变化）修订计划本期5月计划（）2月 3月 4月 5月 6月 很细 细 较细 较粗 粗,项目计划步骤,1.定义产品2.确定任务3.建立逻辑关系图4.为任务分配时间5.确定项

33、目组成员可支配的时间6.为任务分配资源并平衡7.确定管理支持性任务8.重复上述过程直到完成9.准备计划汇总,制定项目计划,项目计划方法学 项目干系人的技能与知识 项目管理信息系统（PMIS）,项目计划工具,工作分解结构 线性责任图 项目行动计划表,工作分解结构（WBS),将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图,线性责任图,将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了线性责任图（LRC)。,项目行动计划表,项目行动计划表的基本要素项目行动计划表是为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所

34、需的资源、前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。,项目行动计划表,递送：关键约束条件和假设：完成措施：任务：估计资源：前项任务：估计持续时间：分配给：,项目计划过程,定义项目目标 将项目范围细分为主要“块”或工作包，定义完成项目目标需要执行的活动细节（WBS、RAM）列出主要里程碑 用网络图描绘这些活动的次序和依赖关系 为每个活动估计时间，同时决定每个活动需要的资源 为每个活动估计成本 计算项目进度表和预算，,责任分派矩阵,主要里程碑,日 期 描 述1979.9.95 公司和产品部都准备项目1979.9.26 公司和产品部都准备了报告和控制系统1979.10.5 提交组织影响分析报告19

35、79.10.7 基本项目计划和控制研讨会完成1980.1.7 报告和控制系统实施完成1980.3.24 批准最终程序手册1980.5.19 技术研讨会完成，计算机支持系统调查完成1980.6.30 提出最终影响评价报告,网络图,ADM 箭线图，表示活动先后次序和依赖关系 逻辑关系只能是结束-开始型,甘特图,同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系里程碑。,项目计划执行,项目实际的进展与计划相比较 保持活动的记记录-哪些活动开始和/或结束-什么时间开始和/或结束-花了多少成本或计划了多少,如果实际进程落后于计划进度、超过预算、或没有得到技术指标，必须采取矫正行动使项目回到

36、预定的轨道上来,增加总体资源 启用备用预算 减少其他花费 改变设计，增加并行活动 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员重新振作，提高士气 缩减范围 更多地加班 不再支付加班费 换低成本资源 增加关键路径资源 改进流程 重新检查所有活动的依存性 检查受限于时间的活动 调换人力、资源,矫正行动,项目执行的工具与技术,通用管理技能 产品技能和知识 工作核准系统 状态碰头会 项目管理信息系统 组织程序,项目执行的结果,工作结果 工作结果指为完成项目而进行的各项活动的结果。变更请求,综合变更控制,对造成变更的因素施加影响，以保证各方均同意变更 确认变更已经发生 在实际变更出现时对其同步进行管理,变更控制要求

37、,维护绩效度量基准的健全性。确保产品范围的变更反映在项目范围的定义中 协调跨知识领域的变更。例如，一项提议的进度变更，往往会影响到成本、风险、质量，以及人员配备,工具与技术,变更控制系统 配置管理 绩效量度 补充规划 项目管理信息系统,变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式项目文档变更的步骤，包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次，还包括一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。控制小组称为变更控制委员会（Chang Control Board,CCB）。,变更控制过程,变更控制的结果,项目计划的更新 必要时通知项目干系人 纠正行动 取的教训,练习题目：为适应公司发展和

38、市场需要,提高公司的经营规模和市场竞争力，改善员工的办公条件,A公司新购入办公楼1层，共1000平米，为框架式结构，现任命一名项目经理负责完成对办公环境的装修。请给出该项目计划书，工期要求不超过4个月，项目总预算小于150万元。说明:A该公司主要进行计算机系统集成及软件项目的开发与服务。公司现有员工150人，计划发展到350人的规模；公楼装修工程房间可以任意割断，并要考虑总台、卫生间、网络、电话等各项工程，项目可在公司外部或内部成立项目组来完成。,项目练习：1.项目启动,项目的发起和可行性分析（成本效益分析、SWOT分析）,1.5.2 SWOT分析&STEEP因素分析,SWOT分析：优势、弱点

39、、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,Ecological and Political.,1.6 启动：项目背景周年庆典,某集团准备举行十周年庆典，邀请多家具有资质的策划公司进行方案投标。与平均价最接近者为方案中标。,庆典,中标方,1.有限理性,2.多方博弈,3.非合作,中标方-多人博弈,可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响，但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有时甚至是决定性的影响,中标方-经典博弈模型,囚徒的困境（利益是什么

40、？理性问题等。进化问题等）,-5，-5,0，-8,-8，0,-1，-1,坦 白,不坦白,坦 白,不坦白,两个罪犯的得益矩阵,囚徒 2,囚徒1,基本模型,囚徒1：坦白囚徒2：坦白,中标方-纳什均衡,这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。,约翰纳什(JohnF.Nash),生于1928年6月13日，1994年诺贝尔经济学奖获得者 奥斯卡最佳故事片美丽心灵男主角原型、传奇型的数学天才,中标方-双寡头削价竞争,政府组织协调的必要性和重要性,寡

41、头1：低价(70)寡头2：低价(70),1.6.3 投标过程,工程信息,是否参加,购买标书,准备投标文件编写项目管理规划大纲,是否投标,答疑,产品要求评审,投标,是否中标,资料存档,结束,转入施工阶段,Y,Y,Y,N,N,N,投标申请书,投标文件的编制,(1)投标书(2)营业执照(3)投标一览表(4)投标分项报价表(5)货物说明一览表(6)技术规格偏离表(7)商务条款偏离表(8)投标保证金(9)法人代表授权书(10)资格声明(11)银行资信证明(12)制造商资格声明,(13)贸易公司资格声明(14)制造商出具的授权函(15)证书(16)售后服务说明(17)备品备件清单(18)随机备件、易损件、

42、专用工具清单(19)选购件清单(20)培训计划(21)制造销售记录(22)各种注册证、许可证、认证(23)产品样本资料,A,按照中华人民共和国招标投标法的规定，下列说法错误的是：A在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，只要文件密封完好，招标人可以接收该投标文件。B投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。C投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。D中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。,A,.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的

43、急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：工作说明合同范围说明项目章程合同,2 项目计划,If you fail to plan,you plan to fail。(如果你没有计划，你的计划就会失败),做项目的“三边行动”,边计划边实施边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么

44、?还没想好，正在作新计划呢。,做项目的-以终为始,“六拍运动”：一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。三拍：员工们大拍胸部，保证完成。四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初 早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。,First Thing First 首先第一件事就是,2.1 计划前期,WBS（work break

45、down structures工作分解结构）心中有数,项目计划过程,1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定,2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统,3、输出项目计划详细依据,2.2 项目计划的开发过程,讨论-问题？,Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？Q2、计划和变化的关系是什么？,Q1,首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.,Q2,计划赶不上变化 制定一个不准确

46、的计划是在浪费管理者的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新,Q2,相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。,有关计划的过程,范围管理：范围计划编

47、制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；,如何做项目计划如何落实项目任务,制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WBS）。DBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。,2.2.1 W

48、BS 项目任务细分,WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务,缩进列表1.1xxxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx,树形结构,项目,WBS格式,表格形式的WBS,DWBS,Deliverable WBS自下向上的集成：DWBS将映射为RBS,DWBS,B,职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？A.CWBSB.OBSC.RBSD.PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于

49、显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。,B,项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM Responsibility Assignment Matrix 责任分配矩阵,工序计划表,工序计划表,

50、计划要求,标准要求,目标和范围,OBS,技术标准,人、机、料费用预算,工作包,责任矩阵,网络计划,工序计划表,HOW MUCH,HOW,WHEN,HOW,WHEN,WHAT,WHY,WHERE,WBS,WHAT,WHAT,WHO,分解,1,3,2,X,Y,Z,分解,项目计划,分解,组成,工作分解的实例,交付结果分解结构（DBS）,住宅,建筑物,附属设施,装饰品,地基,墙体,门窗,屋顶,照明设备,粉刷,地毯,地毯,准备地板,切割地板,装钉地板,放置衬垫,切割衬垫,清扫,工作分解结构（WBS）,铺设地毯,切割边条,固定边条,切割地毯,固定地毯,拉紧地毯,名词,动词,2.3.3 项目练习,针对庆典进