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1、1,蒋翠清二零一零年,项目成本管理,2,基本内容,1.一个案例2.基本原理 2.1基本概念 2.2项目成本管理的重要性 2.4项目成本的构成 2.5项目成本的影响因素3.成本管理过程 3.2成本估算 3.3成本预算 3.4成本控制4.挣值分析法,3,1.案例：氡气制造公司的成本估算计划控制不力 成本超出预算,氡气飞机制造公司坐落于美国中西部一个高度工业化的州内，是一家飞机零部件的主要制造厂家，专营飞机着陆的传动部件和装置。近年来，氡气公司的业务面临下滑的趋势。在过去的三年中，他们失去了很多着陆传动部件的订单，因为他们总是被国内其他地区的厂家以更有竞争力的报价击败。该公司的高级管理层研究了这个问
2、题，但没能就采取任何行动达成结论。于是，他们就从附近的一所大学聘请了一支咨询队伍来进行分析研究，并提出解决方案。,4,该咨询团队对氡气公司的着陆传动装置生产进行了四个方面研究：制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和利润结构。他们认为，制造过程比较合理，而且与其竞争对手没有什么显著的差别。其次，他们与所有竞争者在制定价格时几乎是同一水平的加价幅度。在考察成本结构时，发现：在过去三年中，该公司各项原材料科目一直保持着负的成本差额。即该公司在着陆传动装置的制造过程中实际使用的原材料数量比计划数低了大约10%。,1.案例：氡气制造公司的成本估算,5,在对该部门原材料的估算和采购工作调查后，发
3、现：三年半以前，氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金数量不足，同时又无法及时在市场上买到这种合金。钢铁公司生产这种产品需要90天以上的提前期，所以氡气公司只好望洋兴叹了。因此，采购部经理被降职了。新上任的采购经理解决这个问题的方法非常直截了当，一刀切的将原材料的估计值增加了10%。原材料的成本大约占着陆传动装置总成本的1/2，结果造成公司的报价比正常的竞争水平大约高了5%。,1.案例：氡气制造公司的成本估算,6,成本管理中的误区（1）计划阶段,（1）业主或高层领导期望尽快地、简单而又准确地估计项目
4、的费用以最少的费用完成项目实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误）（2）费用计划部门尽量扩大费用，为费用控制留有余地尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加,导致项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大,7,成本管理中的误区（2）实施阶段,（1）简单的费用控制 把实际发生费用与计划值进行比较（2）费用控制与进度控制的脱节 费用的度量不能反映进度的情况（3）懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测）需要大量的工作量,研究者注意到：项目因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败的案例很多，例如，产品质量差、工作小组得不到激励、成本失控等。,8,2.基本原理,
5、成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。,2.1 基本概念,9,无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。沉没成本 在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样
6、考虑它。机会成本 如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。项目成本管理 项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。,2.1 基本概念,10,确定性成本风险性成本（应急储备，应对“已知的未知情形”，包括在项目成本控制基线内）完全不确定成本（管理储备，“应对未知的未知情形”，不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必须得到批准）广义上（从业主），项目成本管理绝对不单纯是项目实施建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和管理，即全周期成本：项目建设、运营/维护、弃
7、置成本；是项目成本控制思想和投资决策工具。项目决策阶段要充分考虑全寿命费用包括：投资回报、投资回收期、净现金流、内部收益率。,2.1 基本概念,11,资金的时间价值 净现值分析 NPVPCIPCO价值分析/价值工程（业主项目成本的实质内涵）项目价值项目功能/项目成本,2.1 基本概念,12,2.2 工程项目建设阶段及成本构成,13,2.3 项目成本的影响因素,质量与成本：质量故障成本和质量保证成本工期、成本、质量市场价格和成本 不可预见的市场浮动、汇率和利率等管理水平和成本 预算估算偏低 资源计划不周（资金、设备、人员）甲方决策失误 更改设计太多(增减开支,影响施工进度,不利于控制)承包商没按
8、时交工，供货商没按时发货,14,2.4 项目成本管理的理论与方法,全生命周期成本管理的理论与方法（从业主/客户）1）建设成本、运营成本和弃置成本的统一 2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一 3）项目价值最大化是项目成本管理的根本内涵全过程成本管理（动态控制）的理论与方法 1）成本动态控制 2）成本、进度与质量控制的统一 3）快速预测项目完成的成本全面项目成本管理的理论与方法 通过有效使用专业知识和专门技术去计划、控制项目资源、成本、盈利和风险。,15,3 项目成本管理,项目成本管理涉及在允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。,1.项目资源计划2.成本估算3.成本预算
9、4.成本控制,项目资源计划,成本估算,成本控制,成本预算,16,3 项目成本管理,资源需求进度计划,成本估算,成本预算,成本基准计划,项目实施,成本控制,项目成本管理过程,资源计划,17,3.1 项目资源计划,1.项目资源计划概念,项目资源计划 根据项目的资源需求、项目风险情况以及其他一些项目资源信息，通过分析和预测而确定项目各项活动所需资源的计划安排。项目资源计划的主要工作项目资源需求和项目资源风险分析项目资源风险储备的确定项目资源计划的编制,18,3.1 项目资源计划,1.项目资源计划概念,项目资源计划的构成资源种类资源数量资源质量（能力）资源投入时间,19,3.1 项目资源计划,2.项目
10、资源计划过程,20,3.2 成本估算,1.成本估算概念,成本估算 成本估算就是对完成项目各活动所需的资源成本进行近似估算，其用途为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同，以及辅助确定活动历时等。它是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确定项目的成本，它是成本预算和成本控制的依据。成本估算在WBS一级进行,21,3.2 成本估算,1.成本估算概念,成本估算的分类（工程建设项目）初步成本估算；设计概算；详细成本估算（项目施工图预算）成本估算的主要工作 识别各种项目成本的构成科目、估计和确定各项目成本科目的数额。成本科目通常包括：人工费；设备费；物料费；管理费；咨询费等,22,3.2 成本
11、估算,1.成本估算概念,项目成本的构成（工程建设项目）项目定义与决策成本项目设计与计划成本项目采购与获取成本项目施工与作业成本 项目成本的影响因素项目所需资源种类、数量和价格项目所需资源的投入时间项目所需资源的质量要求,23,3.2 成本估算,2.成本估算过程,24,WBS示例,25,估算成本包括：,直接成本：人、材料、设备等间接成本：不好直接分摊的成本，间接率不可预见费 10%储备金：价差预备费、应急储备金和管理储备金,3.2 成本估算,26,估算的类型,美国国际造价师协会（ACCE）,3.2 成本估算,27,影响估算的因素,市场价格：经济法规和价格政策人为因素：出发点和工具的选取,3.2
12、成本估算,28,投入边际回报规律,3.2 成本估算,29,学习曲线,当涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成本的估算更为困难。如：项目需要组装30套复杂电子设备，公司对此没有经验。成熟经验表明：组装多个该种设备，每一套平均需要大约80个工时。如果每个工时工资为20元，则组装30套电子设备的劳动力成本为：20（元小时）*80（小时套）*30（套）48000（元）,实际上，这可能低估了劳动力成本，因为：效率逐步提高并稳定在某一水平。,3.2 成本估算,30,成本估算项目全寿命周期,在设计阶段兼顾考虑：建设成本运营成本运营收益设计阶段的多投入往往有回报的这些努力可以减少项目运营成本，或是增
13、加运营收益（千年虫问题）评估所作的一切努力是否值得，也就是：“这果汁是否值得挤榨”,3.2 成本估算,31,3.3 成本预算编制,成本预算概念 是一项制定项目成本控制基准的项目管理工作，目的是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。,概念的两个要点（1）把成本估算分配到项目生命期中的每一个活动（或工作包）中。（2）建立成本控制基准线（或）用来度量项目执行清况。,32,3.3 成本预算编制,33,3.3 成本预算编制,成本预算主要工作确定项目总的预算（估算加储备）确定项目各项活动的预算确定项目各项活动预算的投入时间给出项目成本预算的“S”曲线,3
14、4,思考 理解成本预算与成本估算间的关系和区别？,3.3 成本预算编制,35,3.3 成本预算,.1成本估算文件.2项目成本估算编制说明.3工作分解结构.4项目进度计划.5风险管理计划,工具与技术,.1类比估算.2参数模型.3自下而上估算.4计算机辅助计算,.1成本基准计划（预算文件）.2说明文件.3预算管理计划.4相关文件更新,2.成本预算过程,36,成本预算编制过程,项目总预算分摊到各个工作包工作包预算成本分摊到各个活动确定各个活动预算的投入时间制定项目累计预算成本曲线S 使用 使用甘特图法方法同估算，包括自上而下，自下而上等,3.3 成本预算,37,项目预算示例,包装机项目工作分解结构,
15、3.成本预算,38,项目预算示例包装机项目的每期预算成本（续）（单位：千美元）,3.3 成本预算,39,成本基线图,3.3 成本预算,40,3.4 成本控制,（1）基本概念 项目成本控制是指在项目管理过程中，根据成本管理计划对项目成本进行管理，尽量保证项目成本控制在预算范围内，它对项目的资金支出进行核算和监控。概念要点成本控制是在成本预算的基础上开展的有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，至关重要的是尽早发觉成本差异，以便在情况变坏之前采取纠正措施。绩效度量 人不会做你要他做的，而是做你要考核的采取纠正措施,41,3.4 成本控制,（1）基本概念 项目成本控制内容 监督成本执行情况以找出
16、与计划的偏差 确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划之中 将核准的变更通知有关项目子系人。项目成本变更控制系统 成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。包括书面文字工作，追踪系统以及核准变更所必需的批准层次,42,3.4 成本控制,（2）成本控制过程,43,设计标准的控制采购合同的控制 大件招标支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性建设周期的控制 业主损失变更的控制(是经常的，通过复杂的审批程序)不可预见费的控制预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。,3.4 成本控制,（3）成本控制要
17、点（1）,44,成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出快是关键项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制 不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。,3.4 成本控制,（3）成本控制要点（2）,45,4 挣值分析方法,46,挣值方法是对项目范围、进度和成本进行综合控制的一种有效方法。它对于计划完成的工作、实际挣得的利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本和进度是否按计划进行。项目挣值：指已完成作业量的计划成本的中间变量。挣值方法核心要素三个关键变量：PV、AC、EV两个偏差：
18、CV、SV两个绩效指标：CPI、SPI,（1）基本概念,4 挣值分析方法,47,挣值管理的基本术语,（1）基本概念,4 挣值分析方法,48,计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。,（2）三个关键变量-1,4 挣值分析方法,（3）三个关键变量-2,已完成工作量的实际费用(ACWP或AC)，即(Actual Cost for Work P
19、erformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,49,已完工作量的预算成本(BCWP)，BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。,（4）三个关键变量-3,4 挣值分析方法,50,成本偏差(Cost Variance-CV)CV是指检查期间EV与AC之间的差异，计算公式为：CV=EV AC 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示
20、实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。,（5）两个偏差1,4 挣值分析方法,51,进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期EV与PV之间的差异。其计算公式为：SV=EV-PV 当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,（6）两个偏差2,4 挣值分析方法,52,费用绩效指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)：CPI=EVAC当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合,（7）两个绩效指标1,4 挣值分析方法,53,进度绩效指标(SP
21、I Schedule Performed Index/SCI)：SPI/SCI是指项目挣值与计划值之比，即 SPI=EVPV 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,（8）两个绩效指标2,4 挣值分析方法,54,4 挣值分析方法,55,例题,说明：一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万元，实际成本支出是68万，挣值为54万。问题1：计算成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数。问题2：根据给定数据，近似画出该成本的预算成本、实际成本和挣值图。,4 挣值分析方法,56,问题3：对以下四幅图，分别分析其所代表的
22、效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？,57,58,项 目 成 本 管 理,5.1 成本估算,5.3成本控制,5.2 成本预算,.1输入.1 工作分解结构.2 资源需求和单价.3 活动历时估算.4 历史信息.5 账目表.6 风险.2工具和技术.1 类比估算法.2 参数模型法.3 自上而下估算法.4 计算机工具.3 输出.1 成本估算.2 详细依据.3成本管理计划,.1 输入.1 成本估算.2 工作分解结构.3 项目进度计划.4 风险管理计划.2 工具和技术.1 成本估算的工具和技术.3 输出.1 成本基准计划,.1输入.1成本基准计划.2绩效报告.3变更申请.4成本管理计划.2工具和技术.1成本变更控制系统.2绩效测量.3挣值管理.4补充计划编制.5计算机工具.3输出.1修订的成本估算.2预算更新.3纠正措施.4完工估算.5项目收尾.6经验教训,59,课程内容总结,项目成本管理的基本原理成本管理的过程挣值分析法,60,成本估算的工具和技术 Return,
