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1、客户价值体系客户品牌优化项目汇报,Copyright 2008 by HuaAT 本文件是华院分析技术（上海）有限公司为中国移动通信集团新疆有限公司所准备，未经华院分析许可不得向第三方透露或用于其他目的,2008年11月,Page 2,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 3,经济动荡年，国家扩大投资拉动内需促增长，为了助力企业把握机遇保
2、持增长品牌应该怎么做？,品牌如何助力企业把握机遇保持增长？,经济环境动荡,美国次贷危机演变的全球经济危机全国GDP前三季度同比增长9.9，增速回落2.3新疆自治区实现生产总值前三季度同比增长111%，比全国高12个百分点，增幅回落06个百分点,投资拉内需促增长,国务院拉动内需十项新举措，财政政策从稳健转为积极，货币政策从从紧转为适度宽松，四万亿元的投资对经济将产生最直接的拉动，保增长是一个最强有力的现象。,返回,Page 4,重组开局年，客户、业务、竞争产生根本变化，为了助力企业巩固市场主导地位品牌应该怎么做？,语音,固定,移动,2,宽带数据,1,4,3,品牌如何助力企业巩固市场主导地位？,返
3、回,Page 5,TD元年，面临3G历史机遇与挑战，为了助力企业实现国家重任、社会效益、经济效益多赢品牌应该怎么做？,政府导向,任务导向,市场探索,市场导向,战略导向,市场化经营,启动初期,发展新阶段,国家重任社会效益经济效益,品牌如何助力企业实现多赢？,多重目标,TD没得选择，机会不容错过，发展才是硬道理！,返回,Page 6,集团没有明确的指导意见，外部没有可直接照搬的历史经验，但问题已摆在我们面前，如何做？,个人市场,家庭市场,集团市场,客户品牌,客户品牌,总部将统一设计家庭客户名称，逐步开展品牌建设,集团公司没有明确指导意见,外部经验不可简单照搬,？,？,时不我待，如何做？,返回,Pa
4、ge 7,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 8,2008年公司提出“三个转变”重要思想，“三个转变”既自成体系，又融合统一，其中为客户创造价值是实现三个转变的最高目标,独立,统一,规模扩张向规模效益转变,话务量向信息量转变,客户满意向为客户创造价值转变,市场的量与质,经营的单与多,服务的标与本,白总在全疆网络会议上讲话,“为客户创造价
5、值的物质基础是网络，手段是IT信息化，条件是相应的市场营销策略，关键是调整为客户服务的理念”,向规模效益转变是基础,向经营信息量转变是手段,向经营信息量转变是手段,为客户创造价值是目标,返回,Page 9,由客户满意向客户价值转变的关键是为客户创造价值的服务理念的转变,从主观到客观的提升,从过程到结果的提升,从感性到理性的提升,从分散到统一的提升,返回,Page 10,从客户角度看，品牌是企业整体服务要素的凝集，是实现为客户创造价值的载体,“宣传促销,“,“产品价格”,认知,“渠道,“真理瞬间”,“服务,“网络”,企业整体服务,价值定位,品牌,返回,Page 11,从内部角度看，构建以品牌为核
6、心的客户价值体系，围绕品牌凝聚企业核心资源、运营管理并进行客户沟通传递，是为客户创造价值的有效且必要途径,返回,Page 12,品牌是统一客户价值感知与客户价值创造的唯一有效界面：从内部建立起基于品牌导向的整体管理模式，从外部建立起有效的客户价值感知,公司当前内部管理方式,品牌导向为客户创造价值的管理模式,品牌,客户价值感知载体,客户形成的价值感知,为客户创造价值,内部管理价值创造,外部感知价值感知,一致性价值传递,返回,Page 13,客户品牌优化项目是客户价值体系建设的重点工作之一，目前进度为整体实施计划共28周中的第11周,返回,正在开展的工作：信用服务项目投诉流程优化项目客户价值管理项
7、目集团客户价值评估深化项目客户品牌优化项目客户价值体系持续完善应用深化,客户价值体系建设,客户品牌优化项目共计28周，目前按计划进展至第11周,Page 14,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 15,在探索研究过程中发现当前品牌工作的四个层面十大问题,客户层,执行层,管理层,领导层,重点打造的品牌客户评价并不积极理性选择下的客户品牌归
8、属错误,三大品牌驱动力区隔并不理想接触点不规范现象普遍存在,对客户需求认知错位造成品牌策略偏差及资源投放不准确品牌管理组织不健全品牌管理流程事前规划不统筹、事中控制缺失及事后评估考核不重视,年底品牌KPI考核导向下的全国普遍性客户大迁移行动公司对品牌重要性及紧迫性的认知“中间高，两头低”KPI、竞争导向为主导，与品牌因素结合并不十分紧密,返回,Page 16,1：重点打造的全球通和动感地带品牌客户为什么客户的评价反而不如神州行甚至竞争对手积极？,注：2008年7月调研数据,分品牌客户感觉不满的比例,分品牌客户满意度与忠诚度评分,分各品牌每万名客户投诉比,分各品牌投诉内容,返回,Page 17,
9、2：客户为什么品牌归属错位，严重损害以品牌为导向的差异化客户价值服务管理,ARPU=60,60 ARPU 120,ARPU=120,动感地带标识用户,全球通标识用户,神州行标识用户,数量：17.8万占比：2.2%,1,数量：13.3万占比：1.7%,4,数量：6.3万占比：0.8%,7,数量：4.4万占比：0.5%,2,数量：24.8万占比：3.1%,5,数量：37.8万占比：4.7%,8,数量：459.3万占比：57.2%,3,数量：172.3万占比：21.5%,6,数量：66.5万占比：8.3%,9,汇总,汇总,数量：37.4万占比：4.7%,数量：67.0万占比：8.3%,数量：698.
10、1万占比：87.0%,数量：481.5万占比：60.0%,数量：210.4万占比：26.2%,数量：110.5万占比：13.8%,数量：802.4万占比：100%,数据来源：2008年8月经分数据 通话用户数,返回,Page 18,数据来源：2008年客户品牌优化项目外部调研,客户理性选择下的品牌错位：全球通目标客户由于资费错位，神州行目标客户由于服务和业务错位，动感地带目标客户由于服务错位,全球通目标客户错位到动感地带品牌的主要原因是资费、业务和奖励回馈；错位到神州行品牌的主要原因是资费动感地带目标客户错位到全球通品牌的主要原因是服务；错位到神州行品牌的主要原因是资费和服务神州行目标客户错位
11、到全球通品牌的主要原因是品牌形象、奖励回馈和业务；错位到动感地带品牌的主要原因是业务、服务和资费,返回,Page 19,3：从执行角度看三大客户品牌驱动力区隔并不理想,客户感知重要性的差异,高,低,资费,服务,业务,奖励回馈,渠道,终端,平均区隔9.79,形象,平均区隔5.78,平均区隔5.15,业务,渠道,奖励回馈,服务,形象,业务,渠道,奖励回馈,资费,服务,形象,资费,终端,终端,数据来源：2008年客户品牌优化项目外部调研,返回,Page 20,4、接触点品牌缺位、品牌错位、宣传不规范等问题普遍存在,掌上营业厅,自助服务终端,宣传短信,在重要的自办营业厅，动感地带品牌使用的SIM卡是神
12、州行的SIM卡办理业务结束后，发放的是神州行用户的入网服务指南 某自办营业厅,部分写号纸能够体现出品牌的区隔，但品牌使用不规范，同时没有任何品牌理念的提示，品牌宣传有待于进一步强化,宣传资料中有关于品牌的介绍，但关于品牌理念与精神的宣传内容缺失,接触点品牌缺位,接触点品牌错位,接触点不规范,拨打12580轻松查询餐饮、娱乐、交通旅游、便民生活等信息以及机票预订和酒店预订等商旅服务，12580您的生活顾问！（只收取基本通话费）,返回,Page 21,5：从管理角度看，由于对客户品牌需求的认知错位容易造成品牌策略偏差及建设资源投放的不准确,外部问题：您更关注哪些要素？内部问题：您认为客户更关注哪些
13、要素,注：外部客户指品牌标识用户（包括品牌错位用户）,数据来源：2008年客户品牌优化项目内外部调研,返回,Page 22,6：品牌管理组织不健全，三大品牌分散，不利于品牌统筹规划及资源配置，分公司几乎都是兼职品牌经理，且划分不一致，品牌执行缺乏有效保障,市场部,营销策划室,服务室,品牌室,宣传室,业务支撑中心,数据中心,大客户营销服务中心,新业务开发中心,呼叫服务中心,动感地带,全球通,神州行,市场部,兼职品牌经理,区公司,分公司,大客户中心,数据中心,返回,Page 23,7：在品牌管理职能分散的前提下，缺乏明确的、以品牌为导向的整体营销管理流程以推动横向跨部门和纵向区地州之间的协调合作,
14、同一品牌的策划、监控、考核主要管理职能分布在不同部室，不利于形成对品牌的统一管理,横向层面,纵向层面,品牌管理在区公司与地州分公司的划分普遍不对口，难以有效协调和执行管理控制,返回,Page 24,品牌管理流程的问题主要体现在事前规划不统筹、事中控制缺失及事后评估考核不重视三个方面,行业发展客户研究竞争分析内部研讨,客户细分客户特征市场定位,品牌策略品牌区隔品牌驱动力规划品牌接触点规划,产品与产品组合定价策略损益测算,渠道策略宣传广告服务提升促销推广,驱动力区隔备案接触点要求备案,管理要求培训营销执行督导,驱动力一致性检查接触点一致性检查,月度通报问题小结经验推广,年终考核经验总结,主要内容,
15、主要问题,三大品牌缺乏统一协调品牌区隔规划与客户需求存在错位,缺乏常态化客户品牌需求调研机制及方法、工具，难以及时掌握客户品牌需求变化并进行相应规划和调整,产品、资费与营销活动设计与品牌区隔脱钩，缺乏对产品、资费与营销活动设计的品牌区隔有效审核,执行层面几乎没有品牌培训品牌督导也比较缺乏,执行层面缺乏常态化的一致性检查,以品牌KPI月报为主，缺乏过程性内容通报,以品牌KPI为考核，缺乏过程性的考核,返回,Page 25,6967656361595755,72 74 76 78 80 82 84,品牌健康度,品牌影响力,8：如何看待年底品牌KPI纯粹考核导向下的全国客户大迁移行动？,第一期品牌资
16、产通报,第二期品牌资产通报,数据来源：2008年4月、9月集团通报,返回,Page 26,9：新疆移动内部对品牌的重要性和紧迫性认知在领导层、管理层、执行层的反馈“中间高，两头低”，品牌导向悬在半空,内部问卷调查：你认为新疆移动以品牌为导向是否重要？,品牌建设的重要性认知,内部问卷调查：你认为新疆移动以品牌为导向的紧迫性？,品牌建设的紧迫性认知,数据来源：2008年客户品牌优化项目内部调研,领导层：指调研对象中岗位为区/分公司的领导或部门领导管理层：指调研对象中岗位为区/分公司的业务部室主管或业务主管执行层：指调研对象中岗位为一线客服、营业的人员,返回,Page 27,10、在实际运营管理过程
17、中KPI导向、竞争导向仍起到主导作用，与品牌因素的结合程度并不十分紧密,从内部调研问卷来看,对于“你认为目前市场经营活动主要出发点？”这一问题，36%的员工认为是品牌导向,同时有50%的员工认为市场经营活动是为了完成KPI或为应对竞争。,市场经营活动出发点导向,从内部调研问卷来看,对于“你认为目前市场经营活动对品牌要素的考虑程度？”这一问题中，22%的员工认为是非常重视,有32%的员工认为不够重视或重视程度一般。,营销活动中对品牌因素的考虑,数据来源：2008年客户品牌优化项目内部调研,返回,Page 28,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户
18、价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 29,发展与管理相辅相成相互促进，品牌存在的问题和其他所有管理存在的问题一样，是企业高速发展与竞争过程中的必然,发展,管理,抢客户扩规模超电信先在竞争中领先，才有不断完善提升的基础,塑文化强机制做品牌通过管理的提升，充分发挥规模效益,发展与管理相辅相成相互促进，发展快了管理跟不上就可能出问题，管理跟不上就会阻碍进一步的发展,返回,Page 30,每一次发展进程中的关键转变，都需要立足现
19、在，展望未来，在企业内部从上往下进行思维引导，并不断强化和监控,规模扩张？,转变,抢客户、扩规模、超电信,打仗的思维,经营话务量？,追求客户满意？,长远发展的思维,立足现在向规模效益转变向全业务运营转变向客户价值转变,返回,从上往下思维引导，并不断强化和监控，促成转变,Page 31,品牌的发展也同样，其内涵与意义应在市场环境变化下，围绕客户对新服务、新应用的新需求变化与企业服务模式一起与时俱进,形象,资费,业务,渠道,服务,奖励回顾,终端,初期单纯的生产与销售,竞争与发展的品牌基础建设,未来客户价值根本转变下的品牌内涵丰富,通话质量,更多层次的服务更丰富的应用,返回,Page 32,因此我们
20、提出品牌面向的三个层面的目标：长期为客户创造价值，近期创造全业务竞争新优势，落地实现现有品牌要素的一致性传递,长期目标,落地目标,品牌目标,近期目标,为客户创造价值,全业务竞争中创造新优势,现有品牌要素的一致性传递,“为客户创造价值是企业一切工作的出发点和归宿，如果我们不能持续为客户创造价值，企业也将在客户心目中失去价值。因此，我们不能停留在提供满意服务这个水平上，要把持续的为客户创造价值作为服务的目标，使客户感觉到用有所值，用超所值。这将是我们在未来更为激烈的市场竞争中保持主导地位的根本所在。”,2008年5月24日，三部委关于深化电信体制改革的通告，明确“六合三”的电信体制改革方案，标志着
21、中国电信行业重组与3G运营即将启动。全业务运营将成为各公司今后必须面临的经营方式。,返回,Page 33,品牌三层目标实现的三个层面、三种路径,品牌创新,要素分析,移动公司,当前现状,提升,环境变化,发展,竞争环境下的品牌发展,为客户创造价值的品牌提升,客户,客户品牌价值感知,品牌建设与管理现状,1,2,核心层,物质层,感知层,3,发展,提升,返回,Page 34,新疆移动品牌策略综述,落地,完善品牌基础积累品牌资产,近期,长期,品牌作为为客户创造价值的重要战略手段之一,面向全业务运营，构建完善的品牌结构体系,返回,Page 35,基于品牌的长期、近期、落地三个层面目标提出品牌战略、策略、执行
22、三个层面的13项关键举措,品牌三个层面目标,品牌作为为客户创造价值的重要战略手段之一,面向全业务运营构建完善的品牌结构体系,完善品牌基础积累品牌资产,战略层,策略层,执行层,明确品牌为实现向客户价值转变的一个重要战略选择品牌战略理念全员宣贯建立以品牌为导向和统筹的整体管理流程强化品牌管理组织，统筹品牌规划、监测与管理强化以品牌战略为导向的考核和引导,制定个人市场品牌策略制定家庭市场品牌策略制定集团市场品牌策略制定与铁通融合一个中国移动品牌策略制定与广电、互联网融合品牌策略,结合集团公司指导方针和本地客户品牌需求，提升品牌分析研究的科学有效性结合当前实际，关注过程性指标强化基础体系的完善常态化评
23、估、监控品牌工作执行情况，并进行针对性优化指导,返回,Page 36,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 37,5、考核引导,在战略层，以“为客户创造价值”为最终核心目标，重点解决战略导向、理念宣贯、流程、组织、考核引导五方面的问题,核心层,物质层,感知层,1、战略导向,2、理念宣贯,3、品牌流程,4、品牌组织,返回,Page 38,1
24、、明确品牌建设作为09年起面向3G相当长一段时间内促进实现向客户价值转变的一个重要的战略选择，将品牌经营作为全公司经营的一项重要战略主导,品牌作为为客户创造价值的一个重要战略选择,产品资费,渠道,服务,宣传促销,KPI指标,品牌提升,产品资费,渠道,服务,宣传促销,完成KPI,巩固竞争优势,客户感 知,网络,网络,返回,Page 39,2、明确企业整体服务要素都是品牌的部分载体，品牌既是各要素的综合又是它们升华，并将这一理念宣贯到各级人员,品牌及品牌管理,客户感知、联想、行为,客户价值创造,基础层,产品体系,实力层,传递层,接触层,通过品牌为客户创造价值的理念,宣传推广,分级培训,分部门培训,
25、设置内部宣传员,不定期检查,经验交流与研讨,返回,Page 40,3、建立以品牌为导向和统筹的营销管理流程和管理支撑流程、机制与规范,分公司,区公司,品牌规划与管理,全球通经理,动感地带经理,资费管理,神州行经理,渠道管理,宣传管理,服务管理,分析策划,营销分析与规划,执行控制,评估考核,事前,事中,事后,营销设计,评估考核,市场研究,目标客户界定,产品资费设计,培训督导,通报,品牌区隔备案,营销活动设计,品牌一致检查,品牌策略区隔规划,市场研究,市场细分,资费产品促销设计,渠道设计,宣传设计,服务规范,执行督导,通报,考核,全球通策略,神州行策略,动感地带策略,品牌整体规划,统筹,营销活动方
26、案与计划,市场分析,执行,通报,考核,增加,增加,强化,支撑,返回,Page 41,4、基于当前实际，强化品牌管理组织，统筹品牌规划、监测与管理,市场部,客户发展,产品开发,客户挽留,品牌,策划,宣传,服务,职能导向型,面向客户的纵向一体化型,市场部,品牌A,客户发展,客户挽留,市场规划,品牌B,客户发展,客户挽留,适合于起步期的电信企业,适合于快速增长期和成熟期的电信企业,市场支持,返回,品牌管理,Page 42,高端品牌营销处,市场部,Mobicarte and refill,Orange Zap,M6 Mobile by Orange,低端品牌营销处,营销实施等职能部门,Orange“经
27、典版”(Classique),Orange“商业版”Pro,Orange“活力版”Intense,独立的品牌处负责各子品牌间以及与其它职能部门的协调管理,每个品牌小组独立负责产品开发、套餐设计和营销计划等工作,法国ORANGE以各个品牌小组独立开展工作,法国电信2006年5月全面启用Orange品牌，把在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”，原来的商业客户服务品牌Equant和互联网在线服务品牌Wanadoo逐步消失。Orange品牌在融合服务中表现出色：在法国，MaligneTV电视服务改名为Orange以后，用户数大增；在波兰，子公司的Netia服务更名Orang
28、e后，很快超过了主体运营商Polkamtel，成为波兰领先的移动服务品牌；在英国，消费者对Orange品牌的反响一直非常好。,返回,Page 43,市场主管,品牌经理,市场操作部门,市场规划部门,品牌经理,市场操作部门,按品牌组织的管理团队便于实现品牌区隔及提高协作效率,其他职能部门,客户发展、开发、挽留部门是品牌核心团队，市场操作部门负责协作支持,由市场主管直接管辖的品牌经理拥有与其他部门同样的级别,香港CSL按品牌建立管理团队,CSL是香港最大移动通讯网络商。透过深入掌握本地市场脉搏，并揉合最尖端科技和卓越的工程技术，发展切合客户需求的各种流动通讯服务，以迎合不同市场需要。CSL被公认为全
29、港最先采用清晰市场分众策略的流动通讯商，通过不同的品牌：1O1O、One2Free及新世界传动网，为不同客户群提供优质、创新及切合所需的流动通讯服务。,返回,Page 44,品牌资产表现评估全集团前三位的河南公司采用分品牌一体化营销管理归口组织方式,返回,Page 45,品牌组织架构优化的核心在于以品牌管理作为整体运营管理流程的核心推动者,营销分析与规划,执行控制,评估考核,事前,事中,事后,营销设计,分公司,区公司,评估考核,市场研究,目标客户界定,产品资费设计,培训督导,通报,品牌区隔审核,营销活动设计,品牌一致性检查,品牌策略与区隔规划,O,I,S,S,O,I,S,S/I,S/I,O/A
30、,S/I,S/I,S/I,O,S/I,O,S/I,S/I,S,S/I,I,O/A,I,I,I,S,O,S,S,S,S,O,S,S,S,S/I,O,S/I,S/I,S/I,O,S/I,S/I,S/I,S/I,S,S/I,S/I,S/I,S/I,返回,Page 46,5、强化以品牌战略为导向的考核和引导，加大品牌KPI的力度或者在KPI体系外采取“好中选优”的加分绩效方式,方式一：加大品牌KPI考核力度并严格控制,品牌资产6分,品牌资产10分，其中：结果性指标8分过程性指标2分,方式二：在现有品牌KPI基础上，增加体系外的加分绩效,100分,10分,+,可选额外品牌绩效10分，其中：结果性指标8分
31、过程性指标2分,示例,返回,Page 47,本报告的整体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 48,在策略层，关键是要结合集团统一规划，依托于现有资源，界定好四个方面的对应关系三网融合、三大市场、五种品牌名称、六种品牌策略,全业务竞争下的品牌发展策略,三网融合要素电信网络（固定、移动）互联网络（有线宽带）广电网络,全业务竞争背景、TD技术应用推广、公
32、司品牌架构现状与资源,三大细分市场个人市场家庭市场集团客户市场,五种品牌名称公司品牌客户品牌品牌下的产品线业务标识服务标识,六种品牌策略品牌宣传策略品牌巩固策略品牌延伸策略品牌驱动策略品牌担保策略品牌集合策略,返回,Page 49,品牌发展策略各要素间的对应关系以及在主要细分市场上的品牌策略,客户品牌巩固策略,客户品牌延伸策略,新建客户品牌且作为主驱动策略,公司品牌宣传策略,业务标识被担保策略,公司品牌主驱动策略,业务标识被担保策略,返回,Page 50,1、针对个人市场，不建议再新建品牌,品牌覆盖充分,目前全球通、动感地带、神州行三大品牌已能够覆盖全部个人市场用户群，用户能够找到适宜自己的品
33、牌并形成了一定的品牌归属感,品牌竞争优势明显,在原竞争格局下，个人市场品牌竞争优于电信，在全业务竞争条件下，联通的品牌优势受到削弱，因此新疆移动的个人品牌品牌竞争优势将会进一步体现,无新增个人细分市场,在全业务运营和3G环境下，针对个人市场，没有明确的新建细分市场的需求来对现有品牌结构形成冲击或影响目前看可能的新增细分市场都会在各品牌产品线下产生,品牌资源需要集中,眼下个人市场品牌工作的重点应是集中资源进一步加强品牌区隔，有效改进驱动要素建设，而不是分散资源，建立新的个人市场品牌,品牌区隔形成,通过调研发现，三大品牌间已形成区隔，品牌驱动要素重点不同，某些驱动力在品牌间区隔明显，品牌差异化的特
34、点已经显现，如果再加入新品牌，势必会对这种区隔产生不利影响,TD背景下有明确要求,TD技术对个人市场会产生一定的影响，但是集团公司已有明确的部署，不会在个人市场上建立新的品牌,品牌影响力显现,通过对品牌资产的社会调研，新疆移动品牌影响力居于全国平均水平客户在品牌感知方面相比从前有很大进步。如考虑新建品牌，则很难与现有品牌一起形成同步的品牌体系,全业务下需利用品牌优势,全业务竞争的形势下，新增的家庭市场和集团客户市场的竞争力度加大，针对这两个细分市场，更需要利用个人市场的品牌优势来加强渗透,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 51,针对2G个人市场采取品牌巩固策略；针对3G网
35、络的个人市场，尽量减少客户对网络变化的感知，依托现有三大品牌采取业务标识被担保策略实现平稳过渡,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,网络,产品价格,渠道,宣传促销,形象传播,不新建客户品牌原GSM网络客户更换TD双模终端后即默认开通TD服务，不需换卡、换号，原资费套餐中不包含的业务须申请开通,集团公司TD指导意见,利用现有品牌影响力，减少客户在网络变化中的感知，实现平滑升级、平稳过渡,新建TD标识延用“随E行”名称加上“3G”标识，以业务体验升级的方式推广,数据卡（通过随E行数据卡以业务体验升级的方式推广TD）客户对随E行的认知度已经比较高，数据卡不是TD网络独有的业务，两网融合发展不应建
36、立新的业务名称 随E行业务经历了一次从GPRS到EDGE的速度升级，可以再次延用“体验升级”的概念，客户比较容易接受,话音业务不改号：GSM用户加入3G网络后，可以保留原来号码 不换卡：用户可将其G网SIM卡，直接插到TD网络的U-SIM卡卡槽使用 不登记：用户不需要到营业厅去办理，可直接在网上进行识别,返回,Page 52,国际运营商开展3G业务运营时做法不尽相同，从国内调研来看客户普遍支持不换新品牌,国际上运营商针对3G业务有的以原品牌做主驱动，有的新品牌同原品牌共同驱动,客户也普遍认为在3G市场上应利用现有品牌加以驱动,用户不愿意为了 3G 而迁移品牌“如果要换个号码用新品牌才能用3G，
37、那肯定就不想用了”全球通用户新品牌可能会影响到现有的品牌“如果动感地带都没有 3G 业务，感觉动感地带就失去了很大的价值”动感地带用户,(法国),(韩国),(日本),(德国),(英国),(香港),沿用原有品牌,使用新品牌,资料来源：标杆企业研究，集团公司客户调研,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 53,2、针对家庭市场，一方面要通过个人品牌的延伸发展家庭语音计划，另一方面是家庭应用等产品的发展，根据集团公司的统一设计，发展家庭客户品牌,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,品牌延伸 在家庭市场上应重点考虑如何利用全球通、动感地带、神州已形成的品牌影响力去向新市场上进行延
38、伸，通过家庭语音计划的方式发展家庭客户依赖于对固话的替代、移动数据业务对固定数据业务的替代,家庭应用作为家庭品牌下主要的差异化的产品，不建立独立的名称尝试成为家庭市场的接入手段，逐步满足需求开发家庭网关，上行接入TD网络，下行用WIFI提供无线局域网服务，满足客户高速上网的需求开发集成通信、资讯服务等功能的家庭信息机，满足在沟通、安防、娱乐等需求,家庭品牌集团将统一设计家庭客户名称，逐步开展品牌建设,返回,Page 54,针对2G网络家庭市场的品牌策略，短期内可考虑在该市场上采用以话音业务为主的现有客户品牌延伸策略,策略目标,策略进攻：利用个人品牌影响力，引导客户以个人属性主导家庭属性，进一步
39、强化客户的个人消费理念，弱化家庭消费理念策略相持：尽量争取竞争时间，为TD建设和全业务运营创造条件策略防御：阻止电信利用家庭品牌的优势侵蚀移动个人市场,策略重点,突出三大品牌的影响力，用现有三大品牌资产向家庭客户市场延伸，品牌驱动力仍与现有品牌相同在三大客户品牌之下，开发推广新针对家庭市场的客户子品牌，如全球通“家庭卡”，体现家庭通话实惠、统一付费方便、多重好礼赠送的特点,主要行动,开发针对家庭市场的标有客户子品牌的相关产品在产品开发时充分考虑品牌区隔与驱动，并做好的统一的宣传推广展开针对家庭统一付费的促销宣传，配以有吸引力的促销产品积极开发并推广新业务，弱化客户使用现有电信家庭产品的习惯，对
40、e8套餐展开侧翼攻击,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 55,针对2G网络家庭客户市场，目前各省基本都侧重以“亲情”为主的家庭话音计划导入品牌,福建移动,家庭VPN是为福建移动“家庭计划”客户提供的亲情通话优惠服务。人数上限为9人。1、家庭VPN月功能费每人3元/月（由主卡统一付费）。2、非漫游状态下，拨打家庭VPN成员电话300分钟以内免费（3元享受300分钟成员间通话），超过后按原套餐资费标准收取，接听电话按原套餐资费标准收取。,江苏移动“移动之家”,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 56,针对3G网络的家庭市场，在集团公司统一部署下，发展家庭应
41、用产品，新建客户品牌并主驱动策略,品牌储备,网络,家庭应用产品,组织架构,传播体系,营销服务,家庭市场品牌建设思想,针对家庭客户市场，集团公司已展开研究，近期将制统一制定名称与标识，新疆移动应在集团公司统一部署下积极推进家庭应用产品，不需要自己单独设计推出相应的品牌。但在品牌策略思考下，建议开发新的家庭品牌，直接面对电信“我的e家”品牌，并以这个品牌作为该细分市场的主要驱动，如“Mhome”家庭客户品牌,客户品牌标识与内涵准备,积极利用3G和固网形成初步网络支持,做好相关调研，一有条件立即推出具体产品,建立能够协调三大细分市场的品牌管理结构与人员配备,保证传播的有效性、一致性、及时性及与其它品
42、牌的区隔性,利用成本优势，依托各种渠道资源和社会资源进行营销推广，并做好服务与回馈,品牌,品牌,品牌,品牌,品牌,品牌,时间/阶段,品牌影响力,家庭市场品牌建设相关工作,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 57,针对家庭市场相关省份已开始做试点研究，新疆移动内部员工也认为应当设计独立的家庭市场品牌,广东移动已开始家庭市场品牌建设工作,内部员工也普遍认为应建立新的家庭客户市场品牌,数据来源：标杆研究、2008年客户品牌优化项目内外部调研,您认为是否需要建立家庭客户市场品牌？,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 58,3、针对集团市场，集团客户市场的品牌建设
43、迫在眉睫，其理由如下,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,集团客户市场品牌建设紧迫性,理由一：行业特点集团客户涉及行业众多，如果没有统一的品牌的做统领，将很难将新疆移动的策略表达清楚，缺乏品牌的平台将难以实现整合营销,理由二：业务繁多，资源集中集团客户产品种类繁多、新增不断，如果没有统一的品牌平台，将会浪费大量资源进行重复解释，且效果低下,理由三：整体战略匹配在由话务量经营向信息量经营转变过程中，集团客户市场将发挥着巨大作用，而目前只有产品标识没有统一品牌的局面与公司整体策略非常不符,理由四：竞争劣势新疆移动在网络建设上已逊于电信，加之电信又用统一集团客户品牌，使得移动在竞争上已明显处于劣
44、势，因此必须加快统一品牌的建设,理由五：员工呼吁调研中发现，没有集团客户品牌已严重影响一线员工的工作方向与效率，员工呼吁建立集团客户品牌,返回,Page 59,迈出集团客户品牌建设的关键一步，应考虑利用中国移动的品牌影响力，采取企业品牌主驱动策略,集团业务解决方案,具备行业属性的纵向产品,不具行业属性、但具集团属性的横向产品,不具行业属性的其他横向产品,集团VPMN,具有集团属性的语音业务,例如：气象通,银信通,校讯通,警务通,农信通,例如：短信直联,GPRS集团接入,集团VOIP专线,企业信息机,企信通,例如：短号集群网、集团彩铃,集团客户标识例如“中国移动商业服务”（China Mobil
45、e Business）,叠加在三大客户品牌的个人服务之上，例如全球通集团客户、动感地带集团客户、神州行集团客户,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,示例,返回,Page 60,国际运营商普遍采用企业品牌主驱动的方式，新疆移动员工普遍认为应建设集团客户品牌,国外运营商一般直接采用企业品牌来服务集团客户，或是在在企业品牌后加上“集团客户”标记,新疆移动内部员工普遍认为需要建立新来服务品牌来服务集团客户,直接采用企业品牌,在企业品牌后加上“集团客户”标记,您认为是需要在集团客户市场建立新品牌？,数据来源：标杆研究、2008年客户品牌优化项目内外部调研,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回
46、,Page 61,4、移动与铁通融合形成新移动，公司核心价值观不会发生转变，但是业务运营层面会发生变化，因此建议采用品牌宣传策略，向用户宣传“一个移动”的新特点,渠道融合统一营业厅的品牌形象和管理方法，理顺合并后各类型渠道的业务流程,业务融合语音业务融合数据业务融合集团客户业务融合,机构融合新疆移动与新疆铁通的组的组织结构不同，合并合应组成统一的运营管理模式,网络整合新疆移动成为移动网络+固网+宽带的全业务电信运营商,+,新移动,打造ONECM，在保证中国移动愿景、使命、核心价值观不变的情况下，应借合并的机会应向客户传达移动全业务运营的品牌形象，网络更全面、网络质量更强、业务更齐全，服务更周到
47、等特点,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,返回,Page 62,5、和广电网络的合作，建议在品牌策略上，针对业务标识品牌做好相应的准备，用“中国移动”品牌对业务标识品牌进行担保,初阶段的数字家庭解决方案（一站式购齐）,借助其宽带入户，可最快速度进入家庭市场，为自身宽带建设争取时间窗口 双方业务捆绑打包，增加产品吸引力,获得资金支持 获得强大的拓展渠道资源,语音套餐家庭网终端捆绑定位服务手机炒股家庭账户,宽带业务互动电视,建议用”中国移动“品牌对业务标识品牌进行担保，在竞争中要走在电信前边,新业务标识,个人市场,家庭市场,集团市场,网络融合,示例,CMMB,返回,Page 63,本报告的整
48、体逻辑框架,环境变化下品牌发展的困惑,对品牌问题与发展的思考,品牌助力向客户价值转变的探索,探索过程中发现的品牌10大问题,提出品牌发展的三层目标,品牌发展三个层面的关键举措,战略层：从战略角度定位品牌,策略层：面向全业务的品牌策略储备,执行层：强化客户品牌需求把握与过程控制,Page 64,在执行层，加强外部客户品牌需求研究和内部品牌执行管理，重点解决品牌价值实现过程中可能产生的偏差问题,价值创造,价值传递,价值感知,价值实现,品牌价值实现过程,品牌价值传递可能产生的偏差分析,返回,Page 65,1、结合集团公司指导方针和本地客户品牌需求提升品牌分析研究的科学有效性,客户价值导向的品牌策略
49、,返回,Page 66,当前分析结果资费、奖励回馈是三大品牌共同的提升重点；渠道与奖励回馈是提升过程中需要重点考虑区隔重点,业务渠道,资费奖励回馈,服务,渠道奖励回馈,服务,业务,终端,驱动力提升重点,提升过程中的区隔重点,返回,Page 67,品牌建设与区隔重点以能明确指导地州工作方向和具体工作要求重要衡量依据,分地州驱动力建设与区各重点,具体工作要求和指导意见,返回,Page 68,2、结合品牌基础当前实际，充分关注过程性指标强化基础体系的完善,集团公司统一考核，直接纳入考核范围,过程性评估与监控，视条件再纳入考核范围,示例,返回,Page 69,3、常态化评估、监控品牌工作执行情况，并进行针对性优化指导,地州分公司品牌资产考核指标说明模板,地州分公司品牌资产明细考核指标分解模板,地州分公司品牌资产明细考核指标通报模板,品牌资产考核指标预测工具模板,示例,返回,华院分析技术（上海）有限公司北京办事处地址：北京市西城区金融大街27号投资广场A座1501电话：8610-66215569传真：8610-66215569,华院分析技术（上海）有限公司地址：上海市陕西北路66号科恩国际中心805电话：8621-51160158传真：8621-51160198,
