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1、从数据、流程、架构透视房企信息一体化文章看点：1. 从数据、流程和架构三个方面透视房企信息一体化系统2. 数据一体化一一两个维度梳理和规划3. 流程一体化个中心、四个标准化4. 平台（架构）一体化四种集成模式文/深圳赛普爱德信息技术有限公司李科一、现状反思一体化是信息化建设不可回避的关键词，而“一体化”概念太大、太笼统。启动信息化 的时候，一体化到底应该表现在哪些方面？是基于供应商产品线还是系统的数据、流程、架 构？或者衍生到信息化前端的业务咨询、IT咨询？或中后端的监理、验收审计？所谓“术业有专攻”，信息化毕竟是技术活，我们姑且浅显地从数据、流程和架构谈谈 一体化。二、数据一体化首先，我们从
2、数据维度来看一体化，即主数据进行统一规划。就房地产行业而言，我们 可以从组织管理单元维度和项目管理单元维度对其数据进行统一的梳理和规划，这样也避免 了同财务之间因语言不统一而造成的信息真空带。组织管理单元维度，包括组织结构、会计科目、成本科目、项目清单、产品类型、客户 及供应商类型、合约规划清单、员工及用户管理、指标体系以及其他辅助设置（国家、城市、 币种、结算方式、行业类型等）。组织架构：集团总部、事业单元、区域中心、城市公司、项目公司等，在每一级管理单 元下进行部门主数据设置，在部门下进行岗位清单主数据设置。I心丑。据南京置业有朗酸司 Q2-i-asj2-ff E置业蓄阳公司QLB心耻成检
3、直殳有阻警司如图1所示，对组织结构进行数据规划，依此原理对部门、岗位进行不同维度的数据规划，通过数据与结构单元一一对应。并且一级数据代码作为组织层级标准，预留组织结构扩 展的趋势。系统在底层设计时面临的最大难题往往是组织结构的频繁调整所带来的流程设置、 权限调整。通过此方式，可将权限与组织层级进行对应，这样后期调整至少可以有标准可依。项目管理单元维度，因行业特殊性，在项目全生命周期管理过程中，不同业务部门对项 目存在不同的细分及命名，如拓展阶段，针对地块，因没有清晰定位，命名一般采用地理位 置；工程开发阶段，因为管理诉求，会建立不同的工程分期或者标段；营销阶段，为了适应 市场需要，会细分不同的
4、分期和批次；租赁或者物业阶段，将针对项目整体进行管理。这样 就会导致各业务口向上汇报时，其他人员无法明确范围，易造成歧义、形成盲区。因此，需 对项目管理范围进行统一确定，全集团达成一致，并由统一部门进行项目及分期管理，而管 理人员则可直接通过项目基础信息查询项目整体情况。mi itL责网。廿H州河lunMAMn山，VI比一雄当然，主数据是系统运行的基础，只有确保主数据的准确性、维护的及时性和严谨性， 才能保证系统正常有效的运行。主数据的建立、维护和管理，还要关注以下几方面：关注系统内业务流程和功能变化关注系统外业务流程调整与人员调整关注主数据发布，建立主数据发布规程，确保主数据与各项系统外业务
5、的衔接关注主数据工作标准的建立与动态维度，确保数据组成员对数据的维护质量主数据的规划、管理、统一、维护：从组织层面、岗位角色纬度、项目信息纬度、项目 指标纬度等多纬度进行规范，从而在系统实际运行的过程中，基于统一的主数据标准，让数 据反映业务，实现集团对项目的可知、可控、可预测的目标。三、流程一体化流程一体化，从业务角度理解是统一业务流程标准，从IT系统的角度需要区分工作流 程和业务审批流程，其真正含义在于统一应用系统的流程引擎。流程承载的是企业的业务运 营程序，而业务表单则体现了企业对于不同业务的管控颗粒度。在规划流程的时候我们需要做到一个中心、四个标准化：一个中心：组织权责中心组织权责中心
6、是流程或系统运行的核心所在。房企需建立基于开发价值链及子业务活动 与管理职能专业线之间的纵横责任矩阵。并且建立起与系统主数据的映射关系图，从而保证 系统权限表与业务权限表之间的对应。四个标准化：(1) 组织岗位标准化，或称之为“流程角色标准化”。对房企而言，在角色设置方面， 我们需要注意行政组织、项目组织、虚拟组织(或称之为公司级角色、系统级角色、流程级 角色)间对应关系。在不同的规模、应用阶段，公司在工作流程角色规划方面，其应用范围亦不相同，但是， 做好角色主数据规划，对于系统的调整有着事半功倍的效果。(2) 流程分类标准化，流程管理已有比较成熟的流程管理方法和体系，遵循PDCA模式对 流程
7、进行管理(流程策划一流程执行一流程效率评估一流程优化)。0级流程：覆盖房地产开发全价值连的高阶流程，流程总图；1级流程：从实际业务模块切分的端到端流程；2级主流程：1级流程“规划方案设计流程”下的“规划方案选定、评审、优化、报规、 调整流程”；3级子流程：如设计任务书评审、规划设计成果评审等。以上是从APQC模式，从业务纬度对房地产行业的工作流程进行分级管理的方法;另外，从企业运营纬度通过战略、业务、支持的流程分类方法对流程进行分类管理地产公司管理运营流程体系，大体可分为三大类：1）战略运营类流程；2）业务运营类流程；3）管理支持类流程。每一类流程都可以再根据管理运营的颗粒度进行细化，尺度一定
8、要结合公司自身的情况 进行细分。（3）流程步骤标准化，或称为流程节点标准化。组织岗位标准化和流程分类标准化是为 流程步骤标准化服务的，组织岗位标准化是规范流程步骤的前提条件，而流程分类标准化决 定着流程的走向。如果不对流程步骤进行标准化，难免出现因人而设步骤，那么人员的入职、 升迁、兼任、调岗或离职，都会对流程造成不可忽视的影响。寻找流程步骤（节点）之间的共性，我们才能寻找到合适的方法来统一流程节点，可以 从两个维度进行审视：专业维度和权限维度，共分为五段：专业维度：第一阶段一一业务触发阶段：由业务单位发起工作事由，进行业务数据信息采集。第二阶段一一主管单位审核阶段：审查核定，一般由申请单位的
9、直管单位负责对申请事 由审定(有否决权力，但不具备决策权力)。第三阶段一一专业意见会签阶段：会同签署，由多个单位或个人同时对申请事由集中提 供专业意见，而无论会签中是何种意见，该节点所有人员签署完成后，流程都流转至下一节 点。权限维度：第四阶段一一领导决策审批阶段：审查批示，由申请事由的最高单位，负责对申请事由 的具体内容审查、批示，具有裁定、决策权；经过审批以后的工作事项才可以按照审批意见、 指令执行。第五阶段一一指令传阅与备案阶段:传阅指由申请事由的相关单位来知晓申请事由的最 终决定，以指导下一阶段的工作；备案指申请事由的监管单位对申请事由相关公文、函件进 行存档、备查。(3)业务表单标准
10、化，业务表单是工作流程四大要素之一(流程角色、流程分类、流程 节点、流程表单)，是流程的数据载体。没有业务表单，工作的流转就失去了意义和价值。“制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息知识化”。所以，想管什么，业务表单 就呈现什么，它跟具体业务结合得很紧密。表单设计器，最好是能托拉拽式的所见即所得的设计模式，从而实现表单字段与数据库 字段的一一映射，对合同名称、类别、科目、专业、产品、项目、公司等主数据进行一一的 对应。既能实现对业务的管控、又能实现其呈现数据的价值。最后，在工作流引擎底层对所有数据进行统一的映射、管理和维护，基于E-HR的模式 面向应用支持、面向业务支持、面向服务支持、面向数
11、据支持。四、“平台” 一体化平台在此称为架构或许更为准确。这里所讨论的并非选择用哪个平台开发的产品搭建企 业信息化，而是借用其“平台”理念来简单探讨一种应用模式。有四种模式对数据库和应用 系统进行数据交互：(1) 直接访问数据库；(2) 通过数据接口访问；(3) 通过服务封装访问；(4) 通过WebService数据访问。以上四种集成模式，要么直接操作数据库，要么通过构建一定的服务标准调用数据库（如WebService模式），再进行数据交互。四种模式各有其优缺点：类别宦接访何数据虚曲过服务湄团数握库忧点橙单、实时 效率高数据处理一虱，规范相祸合无业界逻辑与美联炫理.容易釐成数捱不- 致，紧耦合
12、辰慌管理复亲，对遗留泵统需妾对数据进行封紧、 改造应用墓础数据同步，静态数摇引用业务数据芟m业务服务棠成对于结构化的数据（可用二元表结构表现的数据，存储于数据库的行数据）和非结构化 数据，均可通过定制角色门户的方式，实现数据可视化人机交互。对于身份的统一认证、分配、识别、加密，我们可以通过AD域目录得以同步实现。结束语以上从数据、流程、平台（架构）三个维度，笔者简单介绍了房企在一体化信息系统规 划和实施方面的实践经验、思路。从行业发展的角度，已经开始纵向一体化衍生，“适配型管理”、“咨询与IT结合的 一体化模式”等管理新观点的提出，无疑为当前管理参差不齐的房地产行业开出一剂良方。 本文中既未就
13、房地产企业信息化应该如何上马做出论述，也未就选型提供参考。因为，企业 信息化，其本质始终是以技术为基础，业务应用为出发点，战略支持为终极目标。夯实基础， 才能系统化建设，至于先上售楼还是成本、计划还是采购则要看各家业务和管理成熟度，即 业务架构是凌驾于系统架构之上的。项目实施方面，要杜绝现在“蓝图很美好、实施很辛苦、 交付很痛苦、服务很无奈”的现状。亮点借鉴：1. 数据一体化一一从组织管理单元维度和项目管理单元维度对数据进行统一的梳理和规划。2. 流程一体化一一一个中心（组织权责中心）、四个标准化（组织岗位、流程分类、流程 步骤、业务表单）。3. 平台（架构）一体化一一四种集成模式（直接访问数据库、通过数据接口访问、通过服 务封装访问、通过WebService数据访问）。全文完本文来自赛普地产管理实践期刊
