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1、七钻流程技法简介,密级：核心商密 普通商密 内部资料发放范围：,组织运作冲突,企业具体运作冲突的产生主要有四个原因：组织结构不合理；责任部门的权责规定不清晰；部门之间存在着利益冲突；表单记录过于繁琐。企业问题分类流程问题：对企业效率产生影响最大；人为问题：与人员有直接的关系，随资历增加逐渐减少；技术问题：企业基本技术所造成的问题点。产品没有最好的，只有更好的，确认客户需求是关键。,现场问题小七钻,常见现场问题的有待商榷的解决方式,增加作业员，提升工资；开会宣导工作意识；要求人员多加小心；强制要求管制废品率与补料率；责任部门填写改善报告；临危受命，提升好作业员；开会讨论，成立临时工作小组；工装标
2、识，要求管理人员责任意识强；增加机修人员；要求检验人员加强检验。,七钻（缺陷问题）法定义及适用1、七钻石流程是一个构建好的评价我们的制造流程是否满足了顾客所要求质量的标准七步现场问题排查方法。它是根据现有的工程资源通过采用检查制造过程、工具、正确的零件、零件质量的顺序来将问题一步步升级解决的流程方法。2、主要用来调查以下方面发现的差异：A、顾客评审（如整车AUDIT)B、生产线上巡检（在线AUDIT）C、检验工位3、七钻程序可以分为2个阶段。每一钻都为确认缺陷根本原因而提供了一个明确的途径 4、七钻石流程本质是“专业的人干专业的事”。,通用汽车用于内部质量问题根本原因分析的七个步骤,七钻具体内
3、容1、钻石1-4 步（制造责任）：用来判断生产部门是否严格按照设计内容执行制造工艺及过程的稳定性。2、钻石5-6 步（工程责任）：工厂已严格按照设计内容执行制造工艺（遵循标准化作业），但问题仍然发生。这时，问题的调查方向开始由制造工艺过程向产品工程转移升级（5-工艺变更，6-产品变更）。3、钻石7步（工程责任）：极端复杂问题，应使用统计工程的方法分析问题。（如果制造过程不能满足设计要求，在寻求工程支持前也要先对制造过程确认和更改）。,七钻是结构化流程工具,怎样发现缺陷,缺陷的发生是由各种数据收集系统来确认的。这些系统包括：,装配工位暗灯系统返修工位确认站全球客户评审问题报告和解决拉动系统,逃逸
4、漏检有时缺陷可以在发运交付数据收集系统里被发现，比如：J.D power公司抱怨缺陷顾客报告,内部问题：生产线、质量确认站、坏路试验、AUDIT、GCA 外部问题：客户反馈、售后三包信息、JD Power信息,1-3钻问题分析：操作者&ME,现场行动响应团队,现场行动响应团队,跟踪 PRR,4钻确认零件质量：SQE,写 PRR,供应商质量改进,5a钻、问题分析过滤、管理：QE,5b钻、工艺工装调整：维修中心ME；工艺更改：TDC-ME,7钻、寻求公司资源解决：QE,问题抑制挑选返工通知供应商写PRR,Not OK,OK,明显零件问题,6钻、产品更改：PE,问题识别,CPIP：ME、SQE、PE
5、、SIL,确认1-3钻,否决 1-3钻,七钻流程,1 过 程 是 否 正 确,是否张贴了正确的操作指导书?是否执行了标准化操作?是否符合相关加工文件，如图纸，遵循了产品装配文件或整车检验标准等?是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?是否规定了强制的操作顺序，是否按照执行了？不同班次的生产是否一致?操作员是否理解产品规范，标准的内容?操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?操作员是否经过足够的培训?目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?操作员是否了解其工位的质量要点?操作员是否知道有问题时,如何沟通以得到帮助?,1钻是辨认缺陷的第一步，确认是否应用了正确的过程。以下原因是否会导致问题的发生?,生
6、产部门2,生产部门 3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门进行纠正,1 过 程 是 否 正 确,如果查过所有以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第2钻,（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?工具是否按照规定要求设定?工具是否经过校验?不同的班次是否使用相同的工具?工具（刀头、钻头、插座、套筒等）是否磨损?工具和夹具是否具有防护装置（断路保护）以防损坏?工位是否有防错装置?工具防错装置是否有效?工位布局是否有利于操作员操作?预防性维护是否按时完成?(检查记录)工具的功能是否正确?,2 工 具 是 否 正 确,在
7、2钻阶段，调查的意图在于辨认与生产工具有关的问题，我们要询问是否使用了正确的工具。以下原因是否会导致问题的发生?,生产部门1,生产部门3,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门进行纠正,2 工 具 是 否 正 确,如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第3钻,零件的流动路线是否正确（固定的物流路线）?是否使用正确的零件?零件存放位置是否正确?料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?是否需要防错?现有防错装置是否正常工作?,3 零 件 是 否 正 确,在3钻阶段，确定零件是否按照PAD要求来使用，是否使用了
8、正确的零件。确认以下原因是否会导致问题的发生?,生产部门2,生产部门1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门进行纠正,3 零 件 是 否 正 确,如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，升级到第4钻,在4钻阶段提出的问题是确认供应商提供的零件是否符合标准。零件质量是否达到预期的质量标准。质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据 三座标测量 工装夹具检查 单个零件目检 批次零件目检如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产
9、部门或供应商一起验证纠正措施是否有效。,4 零 件 质 量,生产部门2,生产部门1,相关的开发工程师/供应商质量/供应商,过程是否正确?,工具/刀具是否正确？,零件是否正确？,零件质量?,生产部门3,4 零 件 质 量,如果对缺陷根本原因的调查数据显示零件的偏差并未超标，升级到第5钻,5工艺更改是否能解决问题,在前4钻确认无问题情况下，进入本钻，通过分析前4钻收集的数据来执行对工程工艺的检查。基于检查结果，观察是否标准化工作过程依然适用，改变装配工艺能否解决问题。本钻主导部门为生产工艺部门，需考虑以下几方面：,是否正确执行了文件所规定的工艺？生产工装、夹具及工具是否需要更新？生产现场作业方法、
10、装配顺序是否需要更新？在本工序或下工序是否需要增加或更新防错、防呆化装置及互锁装置？生产现场作业环境是否需要改善？如果发现工艺更改能解决问题，说明问题的原因是我们制造工艺不能满足要求，工艺需要更新。,5工艺更改是否能解决问题,如果发现工艺更改仍不能解决问题，此时需要升级到产品工程（设计）进行分析。,在车间按照标准化作业，车间工艺部门认为工艺改善到位或无须改善情况下，进入本钻，6钻包括了生产组织和供应商提供的零件由设计部门主导，分析是否一项工程更改（如零件更换）能消除未来车辆生产的缺陷。我们要确定“改变零件设计可否解决问题？”。需要考虑确认以下几方面内容：,零件是否存在累积公差？是否需要更改零件
11、设计？零件在设计上是否需要增加防错？是否需要移动零件或是需要额外的设计？其他工厂有什么可以借鉴的经验？,6产品更改是否可以解决问题,如果以上问题无助于解决缺陷的话，升级到第7钻,在前6钻分析中，确实难以找到原因解决的，进入本钻（第7钻），意味着问题极端复杂，第7钻也是本程序的最高层级。必须先用前6钻完成对问题的分析、研究及确认后，再升级到这钻。由专业质量人员（统计工程小组红x大师）负责完成。进入本钻意味着查找问题原因，解决问题的周期相对来讲比较长。通常采用统计工程的方法（RED x策略）来分析问题、查找原因。红x策略使用以下工具：问题定义分解树 测量系统战略和线索发展确认&运行图 公差（特性&
12、并行）,7极端复杂问题,复杂定性问题大七钻,解决复杂问题的七个步骤,第一步-陈述问题（SMART原则）,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(非事实罗列或无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,首要之务是对问题的准确了解,问题的定性,问题的量化,Measurable 可测量的,Attainable 可达到的,Relevant 相关的,Specific 具体的,Time-bound 限定时间的,SMART原则,界定问题三步法,明确问题范围 收集数据、信息等事实 确认问题并量化,要用数据说话、数据要客观、数据要分类整理。,陈述问题的实例-公共图书馆,公
13、共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题,评价,图书馆是否应努力改善对会员的服务？,能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？,图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,其他方面-问题的背景情况,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？,决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,
14、多快需要找出解答？,需要何种准确度？,问题背景情况的实例-公共图书馆,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长，将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力,改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革,图书馆馆长理事会市长,不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必须在6个月内进行改善，所以必须在2月
15、内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算,步骤2-分解问题,逻辑树,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/如何,原因,是,否,步骤3-淘汰非关键的问题,经常反复推敲过程中的第一步假设/理
16、论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,步骤4-制定详细的工作计划,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度
17、简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果,定义,行动,步骤5-进行关键分析,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图
18、书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,进行检查以保证结论同事实相符,遵行一条规则：我们每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一个我们必须提出反对的主张并试图驳斥我们的结论。换句话说，我们要和自己争辩。更具体地讲，我们必须说服自己不再相信我们已真正找到了问题的根本原因。,随着迹象的增多，准备重新修改你的假设,应评估项目时 间-在预定时间內是否能完成成 本-是否能夠減少或避免人 力-是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,使用情况复杂性解决方法,或者,金字塔结构,或选择方案树形图,步骤7-说故事(陈述来龙去脉),准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义,
