会展企业战略管理背诵包 过版.docx

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1、会展企业战略管理学习资料第1章企业战略概述1. 企业远景的概念企业远景又称为企业愿景，是企业在未来期望达到的一种状态。远景是人们的一 种意愿表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业位置奋斗 的心愿和远景。2. 企业远景的基本特征：（1）清晰（2）持久（3）独特（4）服务精神3. 企业远景的作用：（1）企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产 生激励、导向、投入作用。（2）让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源 投入的机构等产生长期的愿望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的 履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的

2、发展得到保证和实现 。4. 企业使命的概念：企业使命是指在界定了企业远景概念的基础上，具体的定义企业在全社会经济领 域中所经营活动的范围会层次。5. 企业使命内容与界定：企业使命：企业哲学企业宗旨企业形象内容界定： 客户需求方面 客户 技术和活动6. 企业使命表述应注意的问题：（1）以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命（2）正确的企业使命必须具有约束力（3）企业使命要具有鼓动性7. 企业远景与使命的关系：企业远景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想与设想，都是 对未来的展望与憧憬，企业使命是企业远景的一个方面。换句话说，企业远景包 括企业使命，企业使命是企业远景中具体说明企业

3、经济活动和行为。8. 企业目标的概念：企业目标是指企业在一定时期内完成企业使命，预期所要达 到的结果。9. 企业目标体系：战略目标：领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈 利增长率、投资回收率及企业形象等。财务目标：利润最大化、权益资本利润率、企业价值最大化和股东财富最大化。长期目标：获得能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任 短期目标：是执行性目标，时长通常在一年内10. 企业战略的概念：企业发展的长期性和全局性的谋划。11. 企业战略的特征：（1）全局性及复杂性（2）未来性及风险性（3）系统性及层次性（4）竞争性 及合作性（5）稳定性及动态性12. 企业

4、战略的构成要素：（1）经营范围 （2）成长方向 （3）竞争优势（4）协同效应13. 企业战略的基本内容：（1）企业的远景目标 （2）市场定位 （3）创造价值的方式 （4）关键性 资源的扩充途径 （5）实现远景目标的具体规划1.3企业战略的层次14. 网络层战略：概念：指两个大的企业联盟之间的竞争和合作问题特点：（1）从性质上说属于联合性（2）所承担的风险，代价大（3）其衡量程 度以判断评价为主15. 公司层战略：概念：指企业选择什么样的行业和经营领域。一般来说公司层战略要阐明三个 问题：企业的发展方向、不同的业务单元间的协调机制、关键资源的开发与积蓄特点：（1）从性质上说属于观念性（2）所承担

5、的风险属于较大的风险（3）其 衡量程度以判断评价为主16. 职能层战略：概念：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领 域制定的战略。特点：（1）从性质上说属于执行性（2）所承担的风险属于较小的风险（3）其 衡量程度以定量化为主第2章企业战略管理与战略管理者2.1企业战略管理1. 战略管理的定义：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控 制战略绩效的一个动态管理过程。是一张高层次性、整体性、动态性管理2. 战略管理与业务管理的联系与区别：（1）战略管理与企业管理（2）战略管理与经营管理（3）战略管理与长期计划3. 战略管理的过程（1）战略分析一一了解组织所处的

6、环境和相对竞争地位（2）战略选择一一涉及对战略的选择与评价（3）战略实施一一采取怎样的措施使战略发挥作用2.2企业战略管理的五项任务4. 战略远景和业务使命的提出：它指明公司的未来业务和公司前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向， 清晰地描绘公司将竭力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。5. 设立目标体系：企业只有对各层次的目标进行整合和横向整合，才能加强彼此 的联系，发挥出整体力量。6. 制定战略完成目标：这一任务是表明设定达到期望的效果。7. 战略实施和执行：是企业利用其内外部资源，运用目标体系实现其所指定的而 战略过程。8. 业绩评估与战略发展调整：主要是评价公司的经营

7、业绩，采取完整措施，参照实际的经营事实。总结这五项任务可以看出，制定组织使命、建立公司目标体系和制定公司战略的公司发展方向、选择任务要结合起来，作为一个整体来进行，而不能割裂开来。2.3战略管理者9. 战略管理者的构成：（1）董事会 （2）高层管理者 （3）各事业部经理（4） 职能部门管理者（5）专职计划人员10. 战略管理者角色：（1）有效领导角色 （2）人际角色 （3）决策角色 （4） 负责战略管理过程角色11. 战略管理者技能：（1）专业技能 （2）人际技能 （3）概念技能12. 战略管理者特征：（1）魅力（2）信息灵通 （3）分析问题能力强13. 战略管理者风格：（1）关系导向风格 （

8、2）分工导向风格 （3）全方位导向风格（4）任务导向风格14. 战略管理者与社会责任：（1）功利道德观（2）公平理论道德观（3）权利道德观（4）综合社会契约理论观以上四个观点并非互相排斥，反而能互补不足2.4战略管理理论的发展与演变15. 以环境为基点的经典战略管理理论：（1）设计学派 （2）计划学派 以环境为基点的经典战略理论存在的不足：第一、该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择第二、该理论缺乏对企业内在环境的考虑16. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论波特五力模型：供应商讨价还价能力、购买者（客户）、当前的竞争对手、替代产品的威胁、行业的潜在进入者威胁17.

9、以资源、知识为基础的核心竞争力理论：该理论认为，企业经营战略的关键点在于培养和发展企业的核心竞争力。第3章企业外部环境分析3.1环境的不确定1. 概念简单一一复杂维度指的是环境的简单性与复杂性，即与组织运营有关的外部环境要素的数量与不相似程度稳定不稳定维度指的是环境要素是否是动态的、多边的。2. 分析框架与的不琦定性l比较核版.2.也比例wMittKfl. snwJt条与定伏N 强至中弟程寇的不定性L外因素牧参,且晨律性大, tgitMID：大学.电R1制化工公司保IWi医&况中委胃程的不定性 L苏都罔京般少，旦性质比兢近. X因It夜化H,旦无fit览ITHfe：个人Hit机公词.明霍登AL

10、，乐工义染与定就田iiar的不定住 - 一 一 一 一i.外iveifltei多.旦住版相伸.2照素蛆于定,*有艾化说比较植慢. mid：点子公诽.天公却噌子通讯公 相质空公诽.3. 适应环境的不确定性：（1）设立职位和部门（2）缓冲和边界联系（3）分化和 整合3.2企业宏观环境分析4. PEST 分析：（1）（P）政治与法律环境（2）（E）经济环境（3）（S）社会文化环境（4）（T）技术环境分析对企业外部环境进行研究，就是要对外部环境进行调查分析，预测其发展趋势， 掌握其发展动向。3.3企业行业结构分析5. 潜在进入者分析：（1）可能的进入者和进入方式（2）进入障碍6. 竞争对手之间的抗衡：

11、（1）竞争对手分析（2）产生抗衡的原因分析（3） 抗衡的转变和进入、退出障碍7. 替代品的威胁8. 供应商分析：（1）作为竞争对手的供应商 （2）作为合作伙伴的供应商9. 顾客的讨价还价能力：（1）顾客的讨价还价能力（2）顾客的购买行为和特性 分析第4章企业内部环境分析4.1企业的资源、能力与竞争优势分析1. 资源定义：指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。资源分类:有渡实物资源厂房，设备等固定资产财务如S现有资金和可敲通的资金无帝资源组徐参源企业内部组燃绐枸与朱购、销售管理1技术资源技术辟备，如专利、商标、版奴，交易秘密，成功所需要的 扣识革新所需要的资源,知识技木人员，研究

12、条件在顾客和社会会众等利益相关者心目中的形象 一企业丈化宗旨、理愈、价值观人力if源人力资本企业骨理者与员工的技能、知诅及韭理和决策能力等2. 能力分析能力：将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为 企业的资源转换能力。波特企业价值链：是识别和评价资源与能力的有效方法。基本活动：内部后勤、外部后勤、生产经营、市场营销、销售服务（内外生市销）辅助活动：企业基础、人力资源管理、技术开发、采购（基资开采）企业价值链的特点：（1）分析的基础是价值（2）主要由各种价值活动构成（3）列示了总价值（4）不是孤立存在的（5）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链（6）对同一个企业而言

13、，在不同的发展时期会具有不同的价值链。3. 企业价值链分析：（1）识别价值活动（2）确定活动类型（3）将有关的价值活动作进一步的细分与归类（4）确定企业的价值链（5）分析企业资源的增殖过程（6）分析企业资源的增殖是否有效4. 竞争能力（有利优代难久）：（1）稀有性（2）获利性（3）优越性（4）替代性（5）难以模仿性（6）持久性5. 竞争优势：（1）竞争优势与竞争能力（2）通过价值链获取竞争优势（3）竞争优势与资源和能力的可维持性关系（4）竞争优势与资源和能力的适应性关系4.2企业市场份额和市场地位分析6. 市场份额分析以下几种情况比较容易增加市场份额：（1）整体市场增长迅速（2）技术、社会价值

14、观和法律环境的变化（3）有利的竞争条件7. 波士顿矩阵分析法：简述、详解、应用（发展策略、维持策略、收获策略、放弃策略）低低相对市场份额也称为增世一份独炬阵，是美国波士顿营诃公司1是出的一种投董沮台分析方法,是多元化盆司进行战略制定的有效工目.14 Ibvt市董率8.SWOT 分析：S：优势W：劣势0：机遇T：威胁SWOT分析用于企业经营环境分析时，有以下3个特点：（1）它是定性和定量相结合的方法（2）它能将内外因素有效的结合，增强了分析的系统性和战略制定的针对性（3）方法较为简便、易掌握，便于推广，可以为企业经营战略的制定提供有力 的支持和帮助9.用SWOT方法制定企业战略：S0战略：就是利

15、用企业内部的长处去抓住外部机会的战略W0战略：就是利用外部机会来改进自身内部弱点的战略ST战略：就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击WT战略：是直接客服内部弱点和避免外部威胁的战略，目的是将弱点和威胁弱 化。第5章企业竞争战略5.1基本竞争战略1、成本领先战略定义：在较长时期内保持企业的产品 成本在行业中的领先地 位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行 业的平均水平之上。优势：1.设置进入的障碍、2.保持领先的地位、3.增强讨价还价的能力、4.降低替 代品的威胁。（记忆方法：社保增减）实现方式：1.先实现规模经济、2.产品的再设计、3.降低输入成本、4.采用

16、先进的 工艺技术、5.其他成本领先战略成本领先战略风险：（1）行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效（技术更新）（2）竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成 本优势（设备更新）（3）随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注重品牌和个性，使企业的 成本优势减弱（市场更新）（4）由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多的集中在成本的控制上， 以致无法看到顾客需求的变化（忽略顾客需求）2. 差异化战略定义：是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众 不同的特点而采取的策略。差异化的层次：（1）产品的功能（2）产品的外观（3）产品的服务差

17、异化战略的优势：（1）由于差异化的产品和服务能够满足某些消费群体的特定需要，而这种差异 化是其他竞争对手所不能提供的（2）差异化可以给企业产品带来较高的溢价（3）由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样的价格提供的（4）采用差异化战略的企业在对付替代品竞争对手比其处于更有利的地位差异化战略的分险：（1）实现差异化的成本很高，形成较高的销售价格（2）用户不太关注所需要的产品的差异化（3）竞争对手的模仿使用户看不到产品之间的差异3. 目标集中战略目标集中战略定义：是企业因受到资源与能力的约束而采取的一种折中战略，其 优势可以通过产品差异化或成本领先或者两者的结合来获得。目标集中战略的形式：（1

18、）产品目标集中战略（2）顾客目标集中战略（3）地 区目标集中战略 目标集中战略的优势：（1）由于目标集中战略避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡（2）企业以较高的效率和较好的效果为某一狭窄的战略对象服务（3）在企业正确选择细分市场的情况下，能获得市场容量和竞争强度等方面的 相对吸引力目标集中战略的风险：（1）原来以较宽的市场为目标的竞争对手找到了可以再细分的市场，并以此目 标来实施目标集中战略（2）由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好改变等各种 原因（3）企业采用目标集中战略与竞争对手拉开差距，保持自己的特色，有的需要 增加一定的成本费用5.2攻防战略4. 进攻战略进攻市场领导

19、者的条件：（1）企业拥有一种持久的竞争优势（2）在其他方面与 市场领导者接近（3）能够设立障碍避免领导者的报复类型：（1）正面进攻（2）侧面进攻（3）全方位进攻（4）迂回进攻（5）游击进 攻5. 防御战略定义：指通过各种防范措施，把进攻者的进攻引向威胁较小的方面或减轻进攻强 度，本质上是为了维护已取得的竞争优势或市场地位。防御战略形式：阵地防御（2）进攻性防御（3）反击防御（4）侧翼防御防御的途径：（1）提高结构性障碍（2）增加能被竞争对手察觉的报复威胁（3）减少进攻的诱因5.3动态竞争战略6. 竞争优势循环：竞争优势的创造和保持是一项长期的、互动的过程。这一过程 既需要资金的投入，也需要管理

20、者的热情和眼光。要在动态环境下保持并更新所 拥有的竞争优势，首先应该了解动态竞争的特点。7. 动态竞争的特点：（1）动态竞争是以高强度的竞争为特点，其中每一个竞争对手都不断的建立竞 争优势和削弱对手的竞争优势（2）竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争战略和经营战 略的决定因素（3）竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和 改变需求或者竞争规则的能力（4）每一个企业的先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动多击 败；任何竞争优势都是暂时的，不存在任何可长期保持的竞争优势8. 动态竞争条件下的战略思维模式：（1）重视动态竞争互动（2）制定竞争战略的出

21、发点不同（3）制定竞争战略的 目的是要创造新的竞争优势（4）采用动态分析方法（5）建立核心竞争力第6章不同行业竞争战略6.1新兴行业中的竞争战略1. 新兴行业的结构特征：（1）技术上的不确定性（2）缺乏统一的行业标准（3） 战略上的不确定性（4）初始成本虽然高但成本急剧下降2. 限制行业发展的问题：（1）缺乏获得原材料和零部件的能力（2）原材料价格的迅速上升（3）缺乏基础设施（4）缺乏产品或技术标准（5）发觉过时的可能性（6）顾客困惑（7）不稳定的产品质量（8）在金融界的形象和信誉（9）监管部门的批准（10）被威胁实体的反应3. 新兴行业竞争战略：（1）促进行业结构形成（2）创造独特的供销渠道

22、（3） 改变行业进入障碍（4）确定适当今日时机6.2成熟行业中的竞争战略定义：提供的产品足以从数量上满足市场和消费者的 需要，而技术和工艺也基本上不存在保密性，大部分企业都具备了必须的，甚至 是相同的技术水平，维持着微利的经营活动。4. 成熟行业的特点：（1）产品技术成熟（2）竞争程度加剧（3）收购兼并增多5. 成熟行业竞争战略：（1）审视现行的企业战略 （2）产品组合合理化 （3）技术和工艺流程的 创新 （4）注重降低成本 （5）扩大现有客户的购买范围 （6）横向并购 战略 （7）国际化经营（8）向相关行业转移6. 成熟时期的战略陷阱：（1）现金陷阱一一在成熟的市场上投入资金建立市场地位（2

23、）为了更短期利润轻易地放弃市场份额（3）对价格竞争的不理智反应（4）对行业变化的怨恨（5）过于强调创造性的新产品（6）以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行为（7）即将来临的生产能力过剩6.3衰退行业中的竞争战略7. 衰退行业的特点衰退原因的多样化：（1）技术替代（2）人口因素（3）需求的变化（4）企业难以估计未来的衰退情 况（5）形成新的需求结构（6）退出障碍的影响8. 衰退行业竞争战略：（1）领导地位战略（2）合适地位战略（3）收获战略（4）迅速放弃战略9. 衰退行业的战略陷阱：（1）未能确认衰退（2）一场消耗战（3）缺乏明显优势的收获战略6.4分散行业的竞争战略10

24、. 行业分散的原因：（1）进入障碍较低（2）运输成本较高（3）缺乏规模经济或经验曲线作用（4）较高的储存成本或较大的销售波动（5）企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模（6）市场需求的差别较大（7）较高的退出障碍（8）政府对规模的限制（9）新行业11. 分散行业竞争战略：（1）“超市”战略（2）“配方”式产能设施（3）增加附加值（4）进行差别化（5）集中于某一地区（6）“剃光骨头”战略（7）适当的一体化12. 潜在的战略陷阱：（1）寻求支配地位（2）缺乏战略约束力（3）过度集中化（4）假设竞争者具有 同样化的目标和管理费用6.5全球性行业的竞争战略13. 全球性竞争的来源于障碍全球性竞争优势来源

25、：（1）传统的比较优势（2）规模经济和经验曲线（3）产品差异化（4）市场 信息与技术的公共品特性（5）全球性竞争的障碍14. 全球性行业的演变全球化的动因：（1）规模经济增强（2）运输或储存成本降低（3）分销渠道合理化（4）要素成本化（5）国民经济和社会环境变窄（6）政府约束减少刺激全球化的战略创新：（1）产品重新定义（2）辨识市场细分（3）适应成本降低（4）生产给整合化（5）消除资源方面的限制全球性行业竞争战略：（1）宽系列的全球竞争（2）全球目标集中（3）国家性目标集中（4）保护下的局部一隅市场影响全球性竞争的趋势：（1）国家间差别减少（2）更积极的行业政策（3）国家对特有资源的认识与保护

26、（4）更自由的技术转移（5）新的大规模市场逐渐兴起（6）新兴发达国家的竞争第7章企业跨国经营战略7.1经济全球化与企业跨国经营经济全球一体化的成因：（1）世界各国经济体制的趋同（2）微观经济主体趋利动机的推动（3）信息技术的进步经济全球一体化的特征：（1）公平分配一体化发展（2）追求收益最大化的个人 和企业经济全球化的意义：（1）经济全球化为发展中经济体带来机遇（2）经济全球化使南北差距扩大（3）发展中经济体在经济全球一体化中的困境企业实施跨国经营意义：（1）促进了世界范围内的贸易自由化和企业国际化经营。（2）加快了企业国际化经营的步伐。（3）扩展了企业跨国经营的领域。企业实施跨国经营的目的：

27、（1）市场因素，即实施国际化经营的企业旨在占据和扩大海外产品市场。（2）劳动力因素，即实施跨国经营的企业旨在利用东道国相对低廉的劳动力。（3）自然资源因素，即实施跨国经营的企业旨在获得稳定并相对便宜的原料来 源。（4）贸易壁垒因素，即实施跨国经营的企业旨在绕过高额关税、低进口配额、 进口管制等贸易保护措施。（5）全球战略一体化因素，即大型跨国公司为了进一步发挥它的竞争优势而采 取的全球战略与多元化经营。7.2跨国经营战略环境分析国际市场机会识别国际市场机会的类型：（1）现有市场机会 （2）潜在市场机会 （3）早期市场机会各种环境因素的分析：（1）国际市场客观因素分析 （2）资料和情报4. 国际

28、竞争位势分析（波特四要素）：（1）生产要素（2）需求状况（3）相关和支持产业（4）企业组织、战略和竞争7.3国际市场进入方式5. 国际市场的进入贸易型市场进入模式：（1）直接出口（2）间接出口契约型市场进入模式：（1）授权经营（2）服务合同（3）建设合同或生产合同投资型市场进入模式：（1）独资经营或合作经营（2）新建与并购（3）战略联盟进入国际市场的产品特征：（1）低成本产品进入（2）创新和特色产品进入（3）高质量产品进入6. 国际市场的渗透：（1）产品渗透（2）渠道渗透渗透的条件：（1）企业具备足够的经济实力（2）企业或目标市场要有足够的规模，否则渠道没有经济性（3）企业对国际市场有长期的目

29、标（4）产品特点要求企业提供不仅是必要的，而是特殊的服务国际化经营的战略类型7. 国际战略：企业将具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。8. 多国本土化战略：指根据不同国际的不同市场，提供更能满足当地市场需要的 产品和服务。9. 全球化战略：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中 集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。10. 跨国际战略：是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益 和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当代市场的需要。7.5跨国公司的组织和控制11. 跨国公司的组织体制跨国公司组织构造的基本要

30、求：（1）企业经营活动的基本职能（一般要素）（2）企业经营业务的类型（一般要素）（3）企业经营的活动空间（重要要素）跨国公司组织体制的演进：（1）国际事业部阶段（2）全球性战略组织阶段12. 跨国公司的经理人才：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务程序、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐心，老练原话并具有不屈不挠的精神。13. 国际化经营战略的控制：（1）所有权控制（2）人员控制（3）信息控制（4）财务控制与评价14. 国际化经营战略实施的关键问题： 战略伙伴的选择国际经

31、营战略风险与防范跨文化管理第8章企业成长战略8.1密集型成长战略1. 密集型战略的概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的 潜力来求得成长发展，也可以称作集约型成长。2. 密集型战略的形式：市场渗透市场开发产品开发3. 创新战略：创新意味着不断向市场提供全新或经过较大改进产品，成为市场的 领先者。是企业适应用户心理的手段，用户和市场都已经习惯于产品的定期变化。4. 密集型战略退出和巩固：（1）当市场对某种产品的需求严重下降（2）当全球经济和国内宏观经济严重衰退，银根紧缩（3）大型企业或分散化在适当时机出售子公司（4）当企业的经营状况下不断变坏（5）退出的一种极端形式就是清理（6

32、）巩固战略是一种无增长战略8.2 一体化战略5. 一体化战略的概念：全球范围内公司一体化的形成，主要是从需求研发到生产 再到销售的整个价值增值链的各个环节，被按照最有利的区域布局安排在世界各 地，使全球范围的国际分工越来越多的转化为企业内部的分工。6. 一体化战略的类型：（1）纵向一体化 后向一体化和前向一体化 全面一体化、锥形一体化、无形一体化、外包（2）横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。7. 一体化战略的理论基础： 市场内在化原理设施的不可分原理协同效应原理比较优势原理8. 一体化战略的适用情况：（1）适合采用前向一体化战略的情况企业现在利用的销售商或成本

33、高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要等。（2）适合采用后向一体化战略的情况公司处在其供应商客户优先秩序的下端等。（3）适合采用水平一体化战略的一些情况在不会被联邦政府指控为很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获 得一定程度的垄断等。8.3多元化战略9. 多元化战略的涵义：多元化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的 范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。10. 多元化战略的动因（1）外部诱因： 市场容量有限 市场集中度的提高 市场需求的多样性和不确定性 政府法规的影响（2）企业内部诱因：充分利用剩余资源 目标差距诱因（3）其他：为企业的低效益寻找新的生长点多样化经营的管理者

34、动机11. 多元化战略类型：同心（相关）多元化 离心（不相关）多元化 联合相关一不相关多元化战略12. 多元化战略的理论基础：投资组合理论协同效应作用13. 多元化战略的适用情况：（1）相关多元化的适用情况企业参与竞争的产业属于零增长或满增长的产业等。（2）适合于采用不相关多元化战略的情况通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可 显著增加等。8.4企业实现成长战略的方式14. 内部开发：内部开发是指企业通过内部创业，以开发新产品、进入新的市场， 或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。15. 收购（1）收购的动机：快速进入新的产品和市场领域收购也是财务上的一个重要

35、考虑也是 为了降低成本、风险和提高速度是能够避免竞争的好办法（1）收购实现途径：控股式 购买式 吸收式16. 合并：横向合并纵向合并联合式合并第9章企业战略制定与选择9.1企业战略制定1. 战略制定过程：（1）企业外部环境分析（2）企业内部条件分析（3）明晰企业使命和价值观（4）设定企业目标（5）定义经营单元（6）设计备选战略方案（7）测试动态影响（8）确定战略方案2. 交互式战略规划：集团式大型企业的战略制定过程中，为了保证企业总目标与 各业务单元目标的一致性，往往采用自上而下和自下而上相结合的交互式战略规 划过程。3. 战略制定过程中的基本点：（1）以经营单位为中心（2）效益驱动（3）高层

36、领导的重视（4）由负责实施的人具体领导战略制定流程（5）将经营目标责任渗透到组织对的各级各层之中（6）依靠完善的数据资料来制定战略和业绩目标并加以评估（7）通过真正的对话来进行9.2战略选择4. 战略选择的影响因素：（1）影响战略选择的行为因素： 企业过去战略的影响 企业对外界的依赖程度 企业对待风险的态度 时间因素 竞争者的反应（2）战略选择中的文化因素：企业未来战略的选择只有充分考虑到目前的企业文化与未来预期的企业文化相 互包容和相互促进的情况下，才能被成功实施。（3）影响战略选择的社会、政治因素：5. 会环境的影响社会道德观念的影响政治法律方面的影响5. 战略方案评价：一致性协调性可行性

37、优越性6. 不同阶段的战略选择：（1）市场领先者战略：继续采取主动出击的策略采取坚守战略（2）市场挑战者战略：正面进攻侧翼进攻绕道进攻（3）市场追随者战略：紧紧追随保持一段距离的追随有选择地追随（4）市场补缺者战略：通过专业化，即市场集中战略为那些可能被大企业忽略 或放弃的狭小市场提供产品或服务。9.3战略选择模型7.SWOT分析模型：是一种广泛使用的战略分析和选择方法。将企业面临的外部 机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出4种组合方式。8. 战略选择矩阵：企业应结合自身的优劣情况和内外部资源的运用情况，选择适 合企业的战略。9. 战略聚类模型：将市场增长速度的快和慢，与竞争地

38、位的强和弱进行对比，得 出4种组合方式，从而进行不同的战略选择。10. 企业战略选择的原则：（1）长远性原则（2）现实性原则（3）竞争性原则（4）适应性原则11. 战略选择陷阱：（1）盲目跟随（2）墨守成规（3）军备竞赛（4）多方出击（5）孤注一掷（6）本末倒置（7）克服缺点第10章企业战略实施10.1企业战略与组织结构1. 组织结构的基本类型：（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）直线一参谋型组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵结构2. 企业战略影响组织结构：（1）不同的这里要求不同的业务活动，从而影响组织职能和部门的设计。（2）战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各

39、部门与职能在企 业中重要性的改变，并最终导致各职能和部门之间关系的相应调整。3. 组织结构对战略具有限制作用：（1）战略不能与现有组织结构脱节（2）组织结构提供信息传递方式（3）组织结构影响传达的战略实施信息4. 未来企业的组织特点：（1）组织扁平化（2）组织的网络化（3）组织的无边界化（4）组织的多元化5. 企业文化概述（1）企业文化的定义：指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共 同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。（2）企业文化结构：物质层 制度层 精神层（3）企业文化的作用：导向作用约束作用凝聚作用激励作用辐 射作用6. 企业战略与企业文化的关系：（1）优秀的企业文

40、化是企业战略制定并获得成功的重要条件（2）企业文化是战略实施的重要手段（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调10.3战略实施与资源配置7. 企业战略资源的内容：（1）采购与供应实力（2）生产能力与产品实力（3）市场营销与促销实力（4）财务实力（5）人力资源的实力（6）技术开发的实力（7）管理经营的实力（8）时间和信息等无形资源的把握能力8. 战略与资源的关系：（1）资源对战略的保证作用（2）战略促使资源的有效利用（3）战略可以促使资源的有效储备9. 企业战略资源的分配：（1）人力资源的分配：为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键 岗位的关键人物的选择；为战略实施建立人才及技术的

41、储备，不断为战略实 施输送有效人才；在战略实施的过程中，注意整个队伍的综合力量的搭配和 权衡。（2）资金的分配：零基预算规划预算灵活预算产品生命周期预算10. 战略与资源的动态组合：（1）动态相辅效果：物的动态相辅效果资金的动态相辅效果（2）动态相乘效果10.4战略实施的绩效管理11. 平衡计分卡：（1）财务战略（2）客户战略（3）内部业务流程图（4）学习与创新战略12. 用平衡计分卡实现战略实施和绩效管理：（1）准备阶段（2）实施阶段（3）定期考察，完善阶段13. 关键绩效指标法：（1）关键绩效指标含义（2）关键绩效指标的类型（3）确定关键绩效指标的原则（4）关键绩效指标的制定方式14. 目

42、标管理法：目标管理的工作实施的5个程序 制定目标 目标分解 目标实施 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理10.5领导与战略管理15. 战略管理对企业领导者的要求：战略管理要求具有机智果敢、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有 独特的管理魅力的人来担任企业领导者。16. 领导者应该具备的战略素质：（1）道德与社会责任感（2）着眼未来的素养（3）随机应变的能力（4）开拓进取的品格（5）丰富的想象力（6）具有一定程度的执著（7）具有一定的风险投资家的风范17. 领导者的战略思考逻辑：（1）确定关键的战略因素（2）开辟战略自由度（3）确定相对竞争优势（4）积极主动的进攻18. 战略领导小组的组

43、建及激励：（1）战略领导小组的组建原则：确认首要领导的原则由首要领导组阁的原 则能力相配的原则协作原则优化组合原则（2）组建战略领导小组的途径选择：调整现存的领导小组成员，使之成为新 的战略领导小组的成员选聘新人来组建新的这里领导班子第11章企业战略控制11.1管理控制基础1. 控制类型：（1）从控制时间来看：事前控制 事后控制事中控制（2）从控制主体的状态来看：避免型控制 开关型控制（3）从控制的切入点来看：财务控制 生产控制销售规模控制 质量控 制成本控制2. 管理控制系统模式：（1）边界控制系统（2）诊断控制系统（3）信任控制系统（4）交互控制系统3. 企业内部控制：（1）企业控制环境（

44、2）全方位、宽领域的控制（3）企业内部管理制度（4）建立内部控制评价标准体系11.2战略控制的过程4. 企业的战略控制：结合控制过程中的实际情况，采取相应的措施使战略实施过程尽量按照既定的战 略计划进行。5. 企业的战略实施控制系统：（1）战略控制系统（2）业务控制系统（3）作业控制系统6. 企业战略控制内容：（1）设定绩效标准（2）绩效监控与偏差评估（3）采取纠偏措施（4）监控外部环境的关键因素（5）激励控制主体7. 战略控制的作用：（1）企业经营战略实施控制是企业战略管理的重要环节（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低是战略决策的重要制约因素（3）企业经营战略实施控制与评价可为战略决策提供重要反馈（4）企业经营战略实施控制可以促进企业文化等企业基础建设8. 战略控制的基本要求：（1）保证适应性（2）保证可行性（3）保证可接受性（4）调节整体利益和局部利益、长期利益和短期